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编辑推荐

适读人群 ：关注商业阅读者，包括公司白领、企业经营管理者和经济趋势研究者

　　★2015年商业阅读必备，《金融时报》《纽约时报》《卫报》《经济学人》《时代》等财经媒体罕见地一致给予高度好评的商业新理论。

　　★切中当下中国商业命题，为火热的互联网思维、互联网金融以及中国式众筹等社交商务新趋势带来了系统的理论支撑。

　　★较新修订版中文简体书首次授权中国内地，畅销英国、美国、以色列、澳大利亚、印度、韩国等18个国家和地区，2014年荣登台湾诚品和博客来五星级畅销书榜。

　　★经济学大师阿马蒂亚?森（诺贝尔经济学奖得主），马尔科姆?格拉德威尔（《异类》《引爆点》作者），克里斯?安德森（《免费》《长尾理论》作者）推荐。

　　★本书极具启发性，牛津学者、路透新闻研究院及圣安东尼学院高级客座教授，站在全球商业观察较前沿，预言了未来十年较重要的商业新动向——小众崛起。

　　★有详尽、全面而生动的案例分享，解读了从企鹅图书到星巴克再到奥巴马竞选团队获胜的利基秘密，以小众行为的视角阐述新经济模式可以带来的引爆点。

　　《纽约时报》：有趣、有味，值得阅读。

　　《金融时报》：（哈金）的写作展现了敏锐的智慧，举重若轻中突显了广泛的专

　　业知识……是一部兼具艺术和文学性的当代商业和文化著作。

　　《爱尔兰时报》：这本充满思想性的著作，其核心观点是说，商业人士需要找到

　　可识别的利基小众，而不是尝试将所有东西卖给所有人……

　　《印度斯坦时报》：商业人士的必备读物。詹姆斯.哈金是完全令人信服的，期

　　望走向世界的CEO们，阅读本书可以提升自己。

内容简介

　　近60年以来，人们的消费行为几乎都被主流市场上的商业巨头所主导，但今天情势已然改变：将所有东西卖给所有人的策略行不通了，因为没有产品可以独占大众的注意力。

　　牛津学者詹姆斯·哈金站在全球趋势观察较前沿，以他一贯擅长的专栏散文评述风格，透过一个又一个当代商业、文化、媒体和生活等领域的个案研究指出：当中间市场陷落，社群经济来临，小众的崛起将成就新的商业梦想。

　　《小众行为学》将教会你，如何从小众出发打造出一门好生意——就像星巴克、小米、豆瓣网或者北大1898众筹咖啡馆那样，聚拢一群热情的粉丝，创造意想不到的商业成果。

作者简介

　　作者：
　　詹姆斯.哈金（James Harkin），社会趋势观察家，曾任教于牛津大学，为路透新闻研究院访问学者及圣安东尼学院高级客座教授(2013-2014)。他定期为《金融时报》《卫报》《经济学人》《时代》《新闻周刊》等世界媒体撰写专栏，也为 BBC、CNN和 NPR等主持访谈节目或做评论嘉宾。

　　译者：
　　张家卫，北京大学工商管理硕士、中国海洋大学管理学硕士、大连海事大学哲学博士。现为大连海事大学交通运输管理学院教授、博士生导师，研究方向是组织战略管理、商业模式以及物流供应链，中国式众筹研究领域的先行者和实践者。
　　2013年创建世界海运研究中心，2014年作为访问学者受聘于加拿大西蒙弗雷泽大学比迪商学院奥斯汀?杰克亚太经济研究中心，从事中加、中美经济领域课程的研究。

目录

前 言 没有产品可以讨好所有人——中间市场的陷落与Gap / 1
Chapter 1 逃出鲸腹： 巨头们不能把所有人都吞下/ 1
倒下的为什么是伍尔沃斯 /3
为何好莱坞大片与企鹅图书一度辉煌 /11
通俗的= 量产的= 流行的吗 /17
观察他，迎合他，帮我找到他 /22
取悦所有人的策略行不通了 /27
高街百年老店的兴亡预言了什么 /35

Chapter 2 正中靶心：互联网时代小众慢慢苏醒/ 43
星巴克横扫，创造群体亚文化 /45
Gap 奋起图变，寻找利基市场 /48
贴上独特标签，让他们更容易被找到 /51
足球妈妈：分对了，小众就成了大众 /61
人口统计学之死：当顾客拒绝被定义 /65

Chapter 3 文化地鼠：混进非主流文化里找商机/ 69
人一有钱，就成了文化杂食者 /71
我们熟悉的一切正在悄然崩溃 /77
猎酷族们充当着亚文化的中介人 /83
主流已死——小众消费崛起 /88

Chapter 4 “鹰时代”：分享为什么变得如此重要/ 99
电商时代，消费者成了掠食者 /101
是什么毁掉了传统报纸和唱片业 /106
互联网+ 可搜索=“寻宝消费” /115
知道你的电子信息就知道你想要什么 /119

Chapter 5 新的筑巢地：为什么小众是门好生意/ 125
这不是电视，这是HBO /127
长尾有时无法解读自由经济行为 /134
把目标范围变窄，反倒能吸引真正的用户 /142
为什么独立电影比大制作更挣钱 /147
新型平台的秘密：小众其实并不小 /153

Chapter 6 人以群分：社交时代小众行为崛起/ 161
社交生态里，人们不希望落单 /163
Moleskine 笔记本的狂热爱好者小组 /168
新人是如何变为狂热者的——亚文化群组的部落化 /175
小部分核心粉丝成就了奥巴马 /181
社群是21 世纪的部落标识符 /187

Chapter 7 小众市场的危机/ 195
你不能把我放进“盒子里” /197
当大家拒绝自己的身份被人为分类 /200
利基悖论：越精准分类，越关注整体 /206

Chapter 8 如何让小众生意上门/ 217
定制策略：每个人都想与众不同 /219
自己做信徒，把顾客培养成狂热者 /224
重新定义你的受众，彰显群体特色 /228
用你的主张，找到你的知音 /234

精彩书摘

　　坦白地说，2000 年Gap 刚刚开始为失去中间市场而苦苦挣扎的时候，我被一家商业巨头雇佣，为它工作。不仅仅如此，我也是纽约公司大力派遣的、以期帮它寻求一笔横财的潮流趋势研究者之一。和许多人一样，我进入这些商业巨头组织里，帮助他们更好地了解顾客。我的职务称号是“未来学研究者”，但这只是我职责的很小一部分。更多的时候，我需要以不同的方式挖掘顾客数据，以期预测他们在不久的将来的行为。众所周知，商业巨头们肯定需要像我这样的人。他们已经不再了解他们的顾客了。他们的行为就像自然学家，自然学家遇到这种情况通常是将研究对象放在显微镜下，更仔细地观察它的特性，确定其物种以及其包含的亚物种，然后制定他们的下一步计划。在缺乏更好的办法的时候，划分顾客类别的方式就是通过他们的收入、年龄、教育程度、性别以及种族这几个方面来判定。和自然学家一样，被派出的市场调研员需要打进这些有趣的群体，带着笔记本进行民意调查，混迹在人群中，和样本人群交谈，完成他们的问卷。
　　到了21 世纪，这类问卷调查方式就显得有些不合时宜了，因为商业巨头雇佣了像我这样的潮流趋势研究人、“猎酷族”以及未来观测者。我们基于大量有趣的数据和资料进行工作，做的很多预测对于追寻社会变迁趋势具有很大的价值。
　　在千禧年的那些激动人心的日子里，很公平地说，我们做了很多努力。回想起来，我们当时也许看错了目标，甚至都找错了方向。我们不知道不久之后网络会给商业巨头带来如此全新而巨大的挑战。
　　如今，可以抓住顾客的是一个新奇的事物——网络，它将猎物一点点蚕食，或者飞到它的猎物前面。顾客也开始变形，网络让顾客像鹰一样，能确切地寻找出自己需要的东西，并且还有很多选择。
　　事实证明，越庞大的生态系统，越有可能激增新的物种，包括多样化的植物和蓬勃发展的动物。当我们的环境变得更多样化，接下来的话题就是我们的饮食了。我们的新生活洋溢着异域情调的细节，我们聚拢在一起去寻找这些细节。新的环境为我们提供的和大公司所能给我们提供的是不一样的，但显然新的环境好多了；在私人的俱乐部中，许多人以将自己定义为游离于主流之外的人群而感到骄傲。以这样或那样的方式，我们又聚在一起了。
　　没有什么能为主流的消亡负责任。主流文化建立在坚实的社会、经济、政治生活的基础上。在它的鼎盛时期，它囊括我们看的书、观赏的电视和电影。它曾将我们揽在一起过了好一段时日，但由于它的基础已经没落，因此它变得臃肿缓慢，而那些更为灵敏、可以轻松捕捉到猎物的新生物正在侵占它的地盘。
　　要在新的形势中生存下来，你不仅仅应该适应环境，还应该成为最适应环境的生物。更重要的是，这取决于你要寻找到给你强烈感觉的东西，并且发展它。
　　找到一个小众突破口，你就让自己变得极易辨认，顾客第一时间就会发现你。
　　如果不这么做，那你就可能被列在濒临灭绝物种的名单上。
　　……

前言/序言

　　一切是从吵闹的音乐开始的。1999 年的某个时间，纽约和旧金山的Gap 服装零售店工作人员开始为出现了一个劲敌而担忧——Abercrombie& Fitch（ 阿贝克隆比&费奇），它的门店里面播放着震耳欲聋的电子音乐（这是他们处心积虑的一种策略），当Gap 想要吸引所有顾客光顾它的店，Abercrombie & Fitch 却已经公开表现对30 岁以上的顾客群的“敌意”了。对Gap 的高管来说，不幸的事发生了。追随潮流的年轻人从Gap蜂拥而出，挤进了新潮的服饰店——为青少年而生的Abercrombie &Fitch; 和 J.Crew、为20 多岁新潮年轻人服务的AA 美国服饰（AmericanApparel）和H & M——他们已经圈定无比精确的用户群，所以一击得中，成功锁定年轻目标顾客。
　　我的这本书要探讨的就是失去了中间市场后，这些商业巨头身上发生的故事。这是一个不能“一刀切”的故事，这是试图满足所有人却最后失去了所有人的故事。
　　在过去的10 年中，我们都被扔进了一个看起来很像生态系统的系统中。过去我们的消费被少数的商业巨头紧紧控制。我们是被他们抓住的顾客；他们知道我们是怎么样的，我们的品味好像也被看穿，于是他们给我们千篇一律的东西。
　　然而现在，商业巨头被迫进入一个包含着不同物种的新环境，每一个物种都想要不同的东西。想想在Gap 身上发生的事。几十年来，它都像一只800 磅的大猩猩走得那么稳，到了2000 年左右，它却栽进了一个意想不到的深渊里。Gap 在新的环境中跌跌撞撞，变成现在这样，是因为它缺乏一个明确的小众目标顾客定位。
　　商业巨头之所以举足轻重是因为他们拉住了主流文化的缰绳。然而，我认为主流文化只意味着在那个时间段恰好这种文化占了上风，它是20世纪中期在少数商业巨头的掌控下才出现的产物。在其鼎盛时期，它是一个不断变化的动态力量，强大到可以将所有的东西都扫除。最重要的是，它打开了适合我们的中间市场。
　　然而在之后的几十年中，中间市场很快消亡，巨头们因此受到重创，从此再也没有恢复。一方面，商业巨头没有足够大到能控制整个生态系统，另外一个方面，他们并没有足够的谦卑或者说充分集中注意力去了解自己领域的顾客需求。就像Gap，它已经沦陷在中间市场了：虽然为大家所熟知，但没有人真正喜欢它。
　　这样的商业巨头竭尽所能适应新的环境，为此进行了殊死抗争，例如：一些巨头期望保持生产适合所有人的所有产品，以此来扩张自己；一些巨头雇佣“猎酷族”，让这些“猎酷族”利用火力十足的“武器”和巧妙的“陷阱”寻找、定位顾客的各种习惯；更具冒险精神的，则从地下艺术家身上获取灵感，追逐传统意义上与主流文化对立的亚文化消费。
　　到目前为止，结果有好有坏。但至少有一点是明确了，为了满足顾客的不同需求而将这些顾客细分成不同类型，其研究结果并不是一直准确的，而且这种方式并不是像其从业者所说的那样一直能起作用；同时，它也让中间市场看起来并不那么吸引人了。

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