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內容簡介

　　企業要建立一種對事不對人的執行文化，重要的不是討論失敗的理由，而是針對結果建立起責任與權利的對稱機製。你有1000個理由，你有10000個理由都不重要，重要的是結果。結果第1、理由第二，執行的本質就在於抓住結果，實現預期結果，沒有結果一切都不存在。
　　執行——修改——執行——完善，在執行中思考，在執行中完善，發展中的問題要在發展中解決。我們要懂得一個基本道理：對結果負責是對我們工作的價值負責，而對任務負責是對工作的程序負責。執行要結果而不是要完成任務。我們永遠都要鎖定結果這一目標，而不是任務這一程序。
　　要結果，不要理由，就要有團隊精神，凡是強大的團隊，都是成員為團隊犧牲個人利益，有犧牲就有團隊，沒有犧牲就沒有團隊。

作者簡介

　　薑汝祥，中央電視財經頻道《對話》《商界名傢》長期特約嘉賓
　　◎锡恩公司首席顧問
　　◎中國企業戰略執行第一人
　　◎經濟學碩士、北京大學社會學博士
　　◎美國哥倫比亞大學商學院歸國學者
　　◎曾任摩托羅拉戰略規劃經理
　　◎曾任北大光華管理學院培訓中心副主任
　　◎2002年榮膺海外歸國十大創業人物
　　◎聯想集團董事局名譽主席柳傳誌、TCL集團董事長李東生、萬科幾天董事會主席王石、格蘭仕執行總裁梁昭賢的實戰型戰略管理專傢
　　◎美國《財富》雜誌中國唯一戰略專傢、撰稿人
　　◎享譽業界的《請給我結果》《請給我結果2：要結果不要理由》《差距》、《榜樣》《顛覆》《真正的執行》等管理暢銷書作者

目錄

沒有結果，就不能生存
把簡單的道理執行透
不耍小聰明，認真做事
案例：我準備瞭什麼？
我們是靠結果生存，我們不能靠理由生存
案例：客戶的門是什麼顔色的？
結果第一，理由第二
先做再說
目標第一，方嚮鎖定行動
為什麼完成任務隻會收獲藉口·對自己負責
信守承諾，結果導嚮，永不言敗
案例：把努力與結果分開
狼性原則：優勝劣汰
如果不是強者淘汰弱者，那就是弱者淘汰強者
IBM如何從狼變成羊？
狼性原則之一：忍辱負重
狼性原則之二：整體至上
狼性原則之三：知彼知己
狼性原則之四：原則第一
狼性原則之五：團隊精神
狼性原則之六：持續基因
案例：為什麼員工打工心態那麼重？
責任使人進步
凡是計劃的就一定要有結果
案例：猴子為什麼總是在我們之間跳來跳去？
猴子也需要快樂
格蘭仕的書信文化
製度執行力
結果永遠都是第一位的
建立製度
執行“三化”：流程化、明晰化、操作化
機製失效：巴林銀行為什麼倒閉？
結果導嚮的六大綱領
第一大綱領：創造危機
第二大綱領：行動能力是淘汰齣來的
第三大綱領：凡是已經決定瞭的，就是對的
第四大綱領：人們不會做你希望的，隻會做你檢查的
第五大綱領：沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變
第六大綱領：用備忘錄驅動執行力
從失敗中提升執行力
為什麼員工害怕失敗？
為勇氣和原則而戰
原則不可以再來一次

精彩書摘

　　我在一本書上看過這麼一個故事，講的是在一個美麗如畫的鄉間小屋裏，牆上裝有三麵鏡子：
　　第一麵鏡子，錶麵凹凸不平，且有汙點，看起來很髒。
　　第二麵鏡子，清潔精巧，並裝有雕刻精美的鏡框。
　　第三麵鏡子，既沒框子也沒有裝飾，隻是一麵潔淨清澈的鏡子。
　　當麵對第一麵鏡子時，我們看到瞭什麼？迴答是：“看到瞭一麵不乾淨的鏡子。”第二麵鏡子呢？迴答是：“看到瞭一麵美麗的鏡子。”第三麵鏡子呢？迴答是：“看到一片美麗的景色。”
　　我覺得這個故事講齣瞭執行的真諦：真正的執行就應該如第三麵鏡子—人們看到的是結果：從鏡子中看到的是美麗風景，而不是鏡子本身的特色（例如雕刻精美的鏡框）。
　　執行的難度也正在這兒，在所有的組織活動中，人的本性始終繞不過一個永恒的坎兒：以自我為中心。每個人都試圖在照齣美麗景色的同時，告訴彆人—鏡子裏照齣的是我，而不是彆人。可一旦以“自我為中心”，客戶或結果就可能會被放置到第二位或第三位。
　　大部分公司在執行方麵之所以失敗，主要失敗在兩個方麵：
　　第一，公司層麵、部門層麵，以及員工層麵，各個層麵都在以自我為中心，忘記瞭真正給我們發工資的並不是公司，而是客戶。
　　第二，分不清戰略與執行的區彆，在執行的時候，過多考慮非執行層麵的問題。比如，已經在執行瞭，還在想是不是應當做？在執行層麵，一旦定下來，哪怕是錯的，也要做到底。
　　執行的邏輯是很簡單的，或者說，凡是復雜的東西，注定不可執行。我對執行的研究，雖然有很多理論上的突破，但歸納起來，也就48個字。
　　首先，執行作為一種製度和文化，最基本的內核是什麼？我總結瞭8個字：認真第一，聰明第二。這8個字強調的顯然不是個人的“聰明”或“纔智”，而是“製度”或“認真”。這意味著，大凡有執行能力的公司，文化必定是單一的，而凡是平庸的公司，卻有各式各樣的“上司文化”、“部門文化”。
　　其次，執行的原則問題，我總結為16個字：結果提前，自我退後；鎖定目標，專注重復。在執行的時候，要將客戶利益和公司利益放在第一位，將“自我”隱藏在程序與流程之後，圍繞目標培養員工的職業化精神，這樣纔能保證執行的效果。
　　最後，執行過程中需要把握的三個要點。在開始執行前，需要把握的要點是：決心第一，成敗第二。對已經決定瞭的任何事，信心是第一位的，對風險的估計應當是在決策前，一旦決定瞭，討論成敗就更多是藉口。
　　在執行進行的過程中，需要把握的要點是速度第一，完美第二。我們在執行中常常有這種現象，曾經為得不到100而放棄，結果卻是零，若乾成功經驗和挫摺告訴我們：0。1>0！
　　在執行結束之後，需要把握的要點是：結果第一，理由第二。責任是通過對行動結果的奬罰建立起來的，在大多數情況下，要建立一種對事不對人的執行文化，重要的不是去討論失敗的理由，而是針對結果建立起責任與權利對稱的機製。
　　總結起來，執行就可以歸納為48字真經：
　　執行的8字方針：認真第一，聰明第二。
　　執行的16字原則：結果提前，自我退後；鎖定目標，專注重復。
　　執行的24字戰略：決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結果第一，理由第二。
　　我在一本書上看過這麼一個故事，講的是在一個美麗如畫的鄉間小屋裏，牆上裝有三麵鏡子：
　　第一麵鏡子，錶麵凹凸不平，且有汙點，看起來很髒。
　　第二麵鏡子，清潔精巧，並裝有雕刻精美的鏡框。
　　第三麵鏡子，既沒框子也沒有裝飾，隻是一麵潔淨清澈的鏡子。
　　當麵對第一麵鏡子時，我們看到瞭什麼？迴答是：“看到瞭一麵不乾淨的鏡子。”第二麵鏡子呢？迴答是：“看到瞭一麵美麗的鏡子。”第三麵鏡子呢？迴答是：“看到一片美麗的景色。”
　　我覺得這個故事講齣瞭執行的真諦：真正的執行就應該如第三麵鏡子—人們看到的是結果：從鏡子中看到的是美麗風景，而不是鏡子本身的特色（例如雕刻精美的鏡框）。
　　執行的難度也正在這兒，在所有的組織活動中，人的本性始終繞不過一個永恒的坎兒：以自我為中心。每個人都試圖在照齣美麗景色的同時，告訴彆人—鏡子裏照齣的是我，而不是彆人。可一旦以“自我為中心”，客戶或結果就可能會被放置到第二位或第三位。
　　大部分公司在執行方麵之所以失敗，主要失敗在兩個方麵：
　　第一，公司層麵、部門層麵，以及員工層麵，各個層麵都在以自我為中心，忘記瞭真正給我們發工資的並不是公司，而是客戶。
　　第二，分不清戰略與執行的區彆，在執行的時候，過多考慮非執行層麵的問題。比如，已經在執行瞭，還在想是不是應當做？在執行層麵，一旦定下來，哪怕是錯的，也要做到底。
　　執行的邏輯是很簡單的，或者說，凡是復雜的東西，注定不可執行。我對執行的研究，雖然有很多理論上的突破，但歸納起來，也就48個字。
　　首先，執行作為一種製度和文化，最基本的內核是什麼？我總結瞭8個字：認真第一，聰明第二。這8個字強調的顯然不是個人的“聰明”或“纔智”，而是“製度”或“認真”。這意味著，大凡有執行能力的公司，文化必定是單一的，而凡是平庸的公司，卻有各式各樣的“上司文化”、“部門文化”。
　　其次，執行的原則問題，我總結為16個字：結果提前，自我退後；鎖定目標，專注重復。在執行的時候，要將客戶利益和公司利益放在第一位，將“自我”隱藏在程序與流程之後，圍繞目標培養員工的職業化精神，這樣纔能保證執行的效果。
　　最後，執行過程中需要把握的三個要點。在開始執行前，需要把握的要點是：決心第一，成敗第二。對已經決定瞭的任何事，信心是第一位的，對風險的估計應當是在決策前，一旦決定瞭，討論成敗就更多是藉口。
　　在執行進行的過程中，需要把握的要點是速度第一，完美第二。我們在執行中常常有這種現象，曾經為得不到100而放棄，結果卻是零，若乾成功經驗和挫摺告訴我們：0。1>0！
　　在執行結束之後，需要把握的要點是：結果第一，理由第二。責任是通過對行動結果的奬罰建立起來的，在大多數情況下，要建立一種對事不對人的執行文化，重要的不是去討論失敗的理由，而是針對結果建立起責任與權利對稱的機製。
　　總結起來，執行就可以歸納為48字真經：
　　執行的8字方針：認真第一，聰明第二。
　　執行的16字原則：結果提前，自我退後；鎖定目標，專注重復。
　　執行的24字戰略：決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結果第一，理由第二。
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前言/序言

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不錯，挺好的，經濟實惠，質量也挺好的。

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黨小組會送給部門黨員同誌的，集體學習，共同進步。

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發給員工，據說是本好書，看過纔知道！

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快遞小哥打瞭十幾個電話都沒接到，放到豐巢櫃還不放心，下午又打瞭幾道電話，還是沒接到，晚上終於接到電話放心瞭，還給我叮囑是兩個包裹

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收到瞭，同事推薦的，就是比較薄。

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