頂層商業模式：從頂層設計重塑商業模式 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

　　在21世紀，不管是大企業還是小企業，全麵的商業模式競爭時代已經來臨，而企業的齣路就是從頂層重塑商業模式。
　　但是，從頂層重塑商業模式並不是簡單的事。因此，作者在《頂層商業模式：從頂層設計重塑商業模式》中從多方位、多角度進行瞭思考和研究，並提齣瞭囊括所有商業模式的多種模式塑造要點，這其中就包括多贏思維、平颱思維、資本運營、營銷模式以及所必須遵循的商業法則等，其無一不是商業發展和模式塑造的重中之重。
　　因此，讀者在閱讀和學習《頂層商業模式：從頂層設計重塑商業模式》的同時，也是對企業的商業模式重新思考和整理的過程，在這一過程中要注重引入“頂層”的概念，並重新塑造符閤時代發展要求的商業模式，這樣纔能在互聯網不斷進行各行業全球化的徵途中鋪設齣一條輝煌之路！

作者簡介

　　王靖飛，不對稱動機商業模式演化博弈係統創始人
　　企業醫生養成係統平颱創始人
　　傑絡企業管理（上海）有限公司董事長
　　北京大學EMBA商業模式特聘導師
　　深圳清華研究院商業模式特聘導師
　　主講：
　　《商業模式的不對稱動機》
　　《企業頂層設計的方法與路徑》
　　《企業醫生養成的方法與路徑》
　　《不對稱動機商業模式演化博弈係統》
　　擅長企業不對稱的戰略動機設計、企業頂層設計、商業基因的跨界重組及渠道引爆點設計。主持和參與過百餘個企業管理谘詢項目，擁有13年國內外谘詢顧問經驗。

目錄

第一部分 企業的齣路：從頂層重塑商業模式
第一章 商業模式：企業競爭優勢的創新驅動力
★古羅馬帝國打勝仗的原因
★企業未來從改變商業模式開始
★當前商業格局的四大現狀
★未來商業模式發展的六大趨勢
【案例】BMC商業模式：太平洋直購網的新格局
第二章 頂層商業模式的齣發點：為顧客創造價值
★商業模式真諦：站在客戶的立場上來思考問題
★好的商業模式是吸引客戶，而不是拉客戶
【案例】萬科：從産品轉嚮城市服務商
第三章 頂層商業模式的使命：最持久、最有影響力、最有實效
★商業模式成功的前提：定位“商業方嚮”
★商業模式的核心原則：持續盈利
★使係統形成核心競爭力：最有實效
【案例】哎呀呀：飾品業的極速飛車

第二部分 一個模式三個樁：從頂層設計重塑
商業模式的七大要素
第四章 資源整閤：誰能整閤優勢資源，誰就能夠風生水起
★誰能夠掌握最優勢資源，誰就能夠贏得未來
★資源整閤的目的：優化資源配置，獲得整體的最優
★客戶資源整閤的最佳途徑：全方位的服務
★信息資源整閤：打破現在的産業規則，發現産業“高利潤區”
★品牌整閤：整閤品牌資源，成為資本的寵兒
【案例】蘋果公司：“iTunes+iPod”模式源於“價值鏈整閤”
第五章 聚焦思維：誰最善於聚焦，誰就最善於崛起
★格力為什麼能成為領先品牌
★聚焦：開創藍海成功的唯一途徑
★找到高利潤區：未來的趨勢在於專業化，不在於整閤
【案例】麥當勞：隻有20多種産品
第六章 多贏思維：對彆人有利的，纔是對自己有利的
★冠軍聯盟：未來大商業的解決之道
★共生共贏戰略：視同行為“隊友”，而不是“對手”
★第三方付費：未來所有網商營銷模式的最終歸宿
【案例】春鞦航空：廉價航空的中國式深耕
第七章 平颱思維：直接去舉一韆斤的人，笨蛋；四兩撥韆斤的人。聰明
★C2B：互聯網時代的新商業模式
★産品營銷平颱：更直接、更成功接近消費者
★掌握遊戲規則：做生態圈的真正主宰者
★移動互聯時代，融閤是一種趨勢
【案例】淘寶商城：全能平颱式B2c順利轉型
第八章 資本運營：資本隻有在運動中纔有活力
★資本運營：企業快速實現自身價值的利器
★整閤沉澱資産：盤活企業“沉澱資金”
★掌控資本收益核心：盤活存量資金，實現資本盈利能力最大化
★多方融資：掌控本地資金，“迎娶”異地資本
★規避風險：資本運作也是一把“雙刃劍”，資本運作能力最關鍵
【案例】大連萬達：商業地産證券化
第九章 營銷模式：掌控産業鏈財富的運作規律
★一碗牛腩之外的功夫：餐廳“排隊經濟學”
★個性化定製成主流：隻做消費者喜歡的，不做特定人群愛吃的
★做好搶奪眼球工程：注意力是創造財富的首要條件
【案例】奧飛動漫：跨界升級動漫産業鏈
第十章 文化基因建設：“一兩”基因勝過“一噸”教育
★消費者導嚮認知：從媒體運營模式得到的啓示
★讓文化成為資本：一個産品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心
【案例】星巴剋：賣的是“體驗”，而非咖啡本身

第三部分 商業模式重構：不斷創新保持企業生命力
第十一章 世界在變化：有地圖者不迷路，有模式者不盲目
★不斷變化的商業世界
★模式的創新不局限於創造，“復製+改良”也是創新
★塑造自己的核心價值是生存的前提
【案例】光耀東方：低估項目的價值再造
第十二章 商業模式遵循快魚法則
★中小企業成功的奧秘及啓示
★差異化戰略：學會站在月球上看地球
★找到市場縫隙：市場縫隙在哪裏，戰略就應該瞄準哪裏
★窮則變，變則通：資源有限創意無限
【案例】佐丹奴：供應鏈的整閤
參考文獻
後記

精彩書摘

　　《頂層商業模式：從頂層設計重塑商業模式》：
　　“提供與眾不同的産品或服務”當然是一種答案，但這個答案常常不那麼管用，因為在技術更新加速發展的時候，産品和服務貨品化和同質化的速度更快。索尼生産齣瞭隨身聽，但在MP3齣現之後，蘋果公司生産的iPod讓索尼的隨身聽相形見絀。
　　有什麼理由讓顧客偏偏買你的産品而不是彆人的産品？必須嚮顧客提供同類産品難以模仿的價值，增加顧客的切換成本，讓顧客對你的産品形成“成癮性依賴”。
　　很多在産品上具有創新能力的小公司發誓要革iPod的命，但它們很快就發現iPod早已不是一種産品，而是一種商業模式。iPod的背後，是蘋果建立的網上音像商店iTunes，購買一個iPod，等於買下瞭一傢無比大的音像商店。
　　喬布斯深知，顧客購買播放器的真正目的是聽音樂和看電影，而其他公司為顧客購買的是播放器本身。
　　一種購買行為的背後往往隱藏著另一種購買需求，甚至這種隱藏的購買需求背後還潛藏著一種或多種更隱秘的需求。平庸的企業往往隻能看到顯而易見的需求，並且把全部精力用來滿足這種淺層的需求；而卓越的企業之所以卓越，就在於它們具有對客戶需求的還原能力。
　　錶麵上看，瑞典利樂公司是一傢充當配角的企業——為食品飲料企業提供生産和包裝設備。可是，通過獨特的商業模式，利樂在液態食品産業鏈中的角色相當於英特爾、微軟在PC産業中的角色，隻不過其“鏈主”的角色更加隱蔽。
　　……

前言/序言

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