敏捷文化：如何打造优秀的高效能团队 [The Agile Culture: Leading through Trust and Owner] 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

产品特色

内容简介

　　敏捷开发的兴起，迫切需要企业文化进行相应的变革和升级。本书重点描述如何利用信任与责任模型来重构敏捷文化，使企业恢复活力和创新，创造更多利润。
　 本书共10章5个附录，首先介绍信任与责任模型，然后介绍如何通过适当的工具来增强信任和责任意识，如何清除障碍，如何量化企业文化变革。本书条理清楚，有理有据，深刻揭示了变则通的道理，强调了活力与创新文化才是出色企业赖以生存的基石，是卓越企业的核心价值。

作者简介

　　波丽安娜·皮克斯顿（Pollyanna Pixton），国际知名的合作型领导力专家，从业38年，开发了合作和合作型领导的概念，主要向企业和机构提供咨询服务。她帮助企业创建工作环境，激发人才和创新的潜能，使团队更具有生产力，更有效率，更有盈利能力。波丽安娜是Accelinnova的联合创始人。她的研究主题包括打造以信任、责任/所有权、合作和商业敏捷力引导为核心的文化。

　　保罗·吉布森（Paul Gibson），知名电子工程师，在IBM工作38年后最近刚刚退休。他在英国和美国等地担任过很多不同的角色，为IBM的产品和过程做出了伟大的贡献。在IBM的最后十年，除了本职工作之外，保罗还参加了一个由董事会指定的指导小组，负责IBM的跨组织项目，帮助IBM近35 000名软件工程师提升开发效率和质量。在过去4年，保罗作为领导小组成员，负责领导全公司的敏捷、精益与合作等方法，他几乎负责过IBM全球所有主要的实验室，为员工提供培训课程，与企业和团体流程负责人协作，帮助他们采用现代方法以提升效率。退休之后，保罗也一直为美国、欧洲和印度的客户提供服务，针对如何提升绩效、敏捷力、质量和合作式领导提供独立咨询服务。

　　尼尔·尼克莱森（Niel Nickolaisen），O. C.Tanner公司首席技术官，该公司主要负责基于云计算的创新软件、奖励、教育和识别解决方案，为全球8 000多家公司提供咨询服务。激发人才，推动企业目标，提升业绩，该公司设计的解决方案结合了全球化SaaS（软件即服务）程序的强大功能和有意义的线下识别经验。尼尔拥有MIT工程硕士学位、犹他州立大学物理学学士学位和工商管理学硕士学位。尼尔在其职业生涯中执着于快速、务实的流程、团队和成果改善方式。他热心于IT和领导力转型，并为普及相关应用积极发表演讲、著书立说和开设培训。

　　方敏（Min Fang），在美国微软公司工作25年，退休前为知名软件架构师。他对许多微软产品和服务的技术开发和测试做出了重要的贡献，包括Bing搜索、Cortana、中国创新项目、Windows、Windows Server、Exchange Server、SQLServer、COM+服务，MSN和IT等。他具有相当丰富的工程技术团队和项目的管理经验，熟悉软件敏捷开发和经典的软件管理，注重发挥团队的优势和创新，不断地追求用户满意度，提高产品质量和效率。方敏是微软美国华人协会的早期创始人之一，该协会已有几千名会员。他长期热心于华人协会的活动和帮助员工成长，主讲过很多次职业发展讲座。赴美之前，他在中国航天部部直计算中心从事微机开发。他拥有清华大学电子工程学士和硕士学位以及美国新墨西哥州矿业技术学院计算机硕士学位。方敏与清华大学出版社合作多年，曾经组织微软员工利用业余时间将多本英文版好书翻译成中文，包括经典名著《Windows 程序设计》、《探索式软件测试》和《游戏风暴进行时：创新、变革和非凡思维训练》等。他希望与广大读者分享自己的经验和体会，继续把有突出价值的软件书籍介绍给大家。

目录

01 释放潜能
谁动了我们的世界/2
信任与责任的威力/3
信任与责任/10
本书约定/12
02 信任和责任
有些团队做得更好一些/16
信任与责任模型/18
失败象限/21
命令与控制象限/22
冲突象限/27
活力与创新象限/28
为什么目标很重要/31
无法抗拒的地心引力/35
认了吧，现实总是不确定的/37
凡事都要考虑模糊性/38
且行且学习/38
坦诚应对模糊性/39
领导的作用/40
正直和诚信是基础/41
小 结/43
03 建立信任和责任
达到“绿色状态”/46
信任和责任状态评估/46
评估问题/47
信任和责任模型/50
走出失败象限/52
走出冲突象限/55
走出命令与控制象限/58
撞墙/60
小 结/61
04 信任工具
为什么说信任攸关重要/64
缺乏信任的代价/64
信任评估/65
信任是被破坏了还是本身就缺乏/67
打造信任文化/69
消除病态的恐惧/71
以团队为基础进行业绩考核/72
要求短期迭代，多交付产品交付周期/72
期待成功，允许试错/72
消除不正常的行为/73
你的领导角色/73
当变则变，不要犹豫/74
决策过滤器/75
小 结/76
05 所有权工具
所有权，放还是取/80
取得所有权/81
不要拿走所有权/81
不要给答案，要善于提问/82
不要利用职位得到自己想听的东西/83
不要纠正错误，要提出问题/84
帮助团队取得所有权/85
创建失败后的安全着陆点/86
放手让团队做决定/87
信任第一，要值得信任/87
大力宣传愿景/88
建立客户和团队的联系/88
其他所有权工具/89
宏观领导立方体/90
小 结/96
06 商业目标校准工具
是否满足公司的商业目标/98
以目标为基础的一致性模型/99
四个问题/101
广告牌测试方法/102
商业价值模型/105
目的/106
成本和收益/107
其他考虑因素/107
产品／项目启动规划/111
我们从哪里开始/112
我们为什么要做这个产品/113
体验之旅/114
靠什么取悦客户/116
保持专注/117
首先做什么/118
概要性线框图/118
故事情节画板/119
最小可行性产品/119
项目管理/120
责任到人/120
会议物料准备/120
启动计划决策过滤器/120
小 结/120
07 正视模糊性
不要刻意追求确定性/124
主动风险管理/125
看见具体进展/140
模糊性和迭代方法/143
小 结/144
08 障碍排除工具
与人斗，不容易/146
这天之前我就要！记住，全部/147
向上管理/150
生成数据/151
“按我的方式做”/151
展示进展情况/151
经常通报项目更新/152
与不合作者合作/153
想一想不合作者/154
评估/155
不合作者的特点/155
不合作者的类型/156
不合作者为什么会觉得不爽/158
为什么要和对方合作/158
你会有哪些风险/159
你会怎么做/160
与不合作者合作的通用技巧/160
沟通/160
内容/161
传达信息/163
对待不合作者的具体技巧/165
过程不合作/168
团队协作/169
避开不合作者/170
小 结/170
09 度量指标
为什么度量指标很重要/174
诚实正直/176
结果比过程更重要/177
学习比处罚更重要/179
度量文化变革/180
度量/180
领导力效能指标/181
信任/183
所有权/184
正视模糊性/184
指标墙/185
我们的指标有用吗/186
只保留有用的指标/187
我们试图达到什么目的/187
指标对团队有用吗/188
指标的适用期限/189
什么是行动周期时间/189
备用指标是否与业务要求实际一致/189
指标是加强还是削弱了团队的所有权/190
收集和分析数据的实际成本/191
使用指标有哪些副作用/192
指标如何被误用进而破坏我们对价值交付的
专注力/192
度量指标体系/193
为什么度量指标体系会失败/194
开始行动/194
小结/195
10 案例回放
附录A 快速参考指南/217
附录B 信任与责任评估/218
附录C 协作过程/223
附录D 与不合作者进行合作/225
附录E 度量指标的用处/229

精彩书摘

02 chapter 信任与责任

● 为了最大化生产力，领导需要确立团队所有权，充当赋能者而非控制者

● 为了激发团队的活力与能力，领导必须信任自己的团队，建立信任文化

● 当个人和团队知道行事目的之后，就会充分做到人尽其才，各显神通

● 正视不确定性才能建立团队的“信任与责任”，提升团队的生产力

大理念

16

第 2 章

TRUST AND OWNERSHIP

有些团队做得更好一些

我 1 ①总以为自己是一位值得信赖的学院派领导，但后来人事部门针对

我的领导风格对我的团队成员做了一个问卷调查，他们一致认为我的风

格更接近于匈奴王阿提拉 2 ②。

我和我的程序开发团队多年以来一起都致力于提升工作效率，我们

总是想方设法为客户交付更多的价值。我很快意识到，在指导热情高涨

并被充分赋能的团队时，使用迭代方法比命令与控制式方法更加有效，

多年以来我一直使用命令与控制式方法，效果还不错。我在思考这个问

题时，实在不理解自己以前为什么没有意识到这一点。很难理解为什么

我就不明白早就应该在我的团队建立起完整的责任制。

我先琢磨自己都有哪些顾虑，为什么不放手让团队做好他们的本职

工作。答案马上就出来了，我只是担心如果我太放手，他们可能无法完

成任务。我很害怕发生这种情况。命令与控制式工作流程对我来说已经

得心应手，为什么要放弃不用呢？事实上，我之所以考虑是因为团队成

员曾经多次推荐并提供了许多好的机会。

我想起以前那些优秀的老领导，他们相信我，支持我。我是这样假

设的：他们之所以相信我，是因为他可能知道所有权在我，我有责任心，

知道我有权做出决定。如果我不这样，他们会怎样看我呢？

①　需要提醒的是，如果一个故事或经验所涉及的所有三位作者，我们行文中就使用“我们”。

如果参与者只有我们中间的一个人，例如保罗，行文中就用“我”。

②　Attila(406-453)，史称“上帝之鞭”，匈奴帝国的缔造者，他一生之中征战无数，只失

败过一次。他有雄心壮志，才智超群，更有过人的政治外交才能。

我想起了杰奥夫（Geoff），他将我提升为高级经理，管理他的实验室。

他说：“保罗，你只需要做三件事：1）建立一个优秀的团队；2）给他们

讲清楚你要他们做什么；3）为他们煮咖啡（给他们工作提供必需品）。”

杰奥夫本身就是这样做的，在他手下工作的人都非常愉快。

我从人事部门拿回团队的反馈意见，重新考虑我对团队的信任以及

团队对于产品交付所具有的所有权。用信任 - 责任 / 所有权模型表示这

种关系就一目了然。下面让我们对这个概念做更深入的探讨。

在帮助大大小小的公司改进业务效率的过程中，我们为许多团队和

几百位经理做过自由形式的头脑风暴会议，他们的职位从一线员工到公

司高层领导都有。我们的问题有“在他们眼中什么样的领导风格最受欢

迎且能够最有效地支持他们的工作？”标准化的统计结果如表 2.1 所示。

表 2.1 头脑风暴会议得到的标准化结果

类别 权重

信任 100

愿景和策略 50

明确 32

交流 28

承担风险 25

支持 24

有重点 22

协作 21

反馈 19

决策力 18

投入 / 资源 / 钱 18

授权（赋能） 16

领导力 16

为了更有效率地工作，团队需要领导怎么做？显然，信任是第一位的，

其权重是第二位“愿景和策略”的两倍。虽然问卷调查是在不同领导层

做的，但是调查结果没有什么区别，每一个人都希望得到自己上司的信任。

前言/序言

　　如今，商业周期迅速变化，作为领导，最重要的任务之一就是带领团队转向以价值为导向、以责任为担当、以敏捷为生存的团队文化。在推进敏捷的过程中，最大的障碍是没有人知道如何进行文化变革才能促使员工孜孜以求，专研和满足客户的想法与需要。这本书的精华是向领导介绍与解释敏捷工具和模型，帮助他们创建具体的愿景，进而顺利实现企业文化的转变。
　　从以时间为导向、内部为焦点的规范文化（对客户的了解甚微）转向以价值为导向、以客户为焦点的敏捷应变文化，期间困难重重。在转型过程中，许多人会感到惊恐，觉得不适应。在需要做出选择时，大多数人都会选择保持现状，有些人或有些企业甚至根本没有想过必须应需而变。在高科技公司（例如，IBM、必能宝和其他公司）推行敏捷的实际过程中，我们开发了一套行之有效的工具，可以用来帮助各个级别的企业成员树立良好的企业文化，接受和掌握敏捷开发，开发和生产深受客户喜爱的产品。这些工具帮助创造了一种全新的文化：持续创新、透明、诚信、适应不确定性、主动风险管理以及改进决策过程。
　　这本书是一本手册，它用于创建、迁移和保持活力与创新文化，它包括以下四个方面。
　　创建信任文化。
　　帮助团队取得所有权而不是从他们那里拿走所有权。
　　确保团队的目标向企业的商业目标看齐。
　　坦诚应对工作中的模糊性和不确定性。
　　我们从第1章开始本书的讨论：为什么我们需要释放企业中每一个人的潜能？为什么活力与创新以及激励的基础需要信任文化，需要每个人都知道结果并对结果有所有权和责任意识？
　　在第2章中，我们将开始深度讨论信任与所有权。在第3章中，我们将讨论如何创建、维护和升级到高度信任和高度所有权的文化，其中包括商业模式的调整、模糊性和不确定性的处理等。有用的信任与所有权工具在第4章和第5章中讨论。在第6章中，我们将讨论一些工具，确保个人的目标能够向团队目标与企业商业目标看齐。第7章将介绍应对模糊性和不确定性的有效工具。
　　改变谈何容易？许多人都不希望改变，认为如果一切都正常运行，哪里还有必要改变行为做事方式？当出现这种抵触情况时，我们就称为“撞墙”。这个术语用来描述人们在文化变革过程中所碰到的任何一种障碍和抵触现象。我们将在第8章中讨论在哪些情况下会出现障碍，谈谈如何消除它们。
　　度量指标在评估和推动变革过程中起着非常重要的作用，如果指标只是对老文化的因循守旧，不适合新文化，也有可能变成障碍。我们特意在第9章专门讨论最理想企业文化的指标以及这些指标的重要性。
　　最后，我们将在第10章提供广泛的案例分析，包括本书讨论过的所有原理，可以帮助你理解具体的用法。
　　有许多工具可以通过很多种方式帮助我们达到“活力与创新”这个最佳状态，附录A提供了一个快速的索引表，可以根据自己感兴趣的内容（例如，信任、责任/所有权、目标一致性和模糊性等）找到对应的工具和相关的章节描述。附录B～E提供了表格、流程和指标，可以具体帮助我们奔向正确的前方。

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