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内容简介

　　本书以丰田汽车的精益物流管理为基础，考虑全价值链管理中的物流问题，以图解形式，生动活泼地向读者全面剖析精益物流的核心思想和主要模块，并辅以作者本人亲自指导的实践案例。包括本书首先分析了21世纪制造业为什么需要精益物流，然后对精益物流的关键环节均衡化生产、看板拉动系统设计、厂内精益物流、厂外物流的重要技术进行了图解，并提供了借鉴性强的改善案例，同时对与物流相关的拉动生产进行了图解、提供了案例，最后对拉动生产的十大困惑进行了解答。

目录

自序一一我的精益人生
前言
第一章 21世纪制造业发展趋势
一、市场迫使企业观念转变3
二、精益物流概述20
第二章 拉动物流的前提——均衡化生产
一、均衡化生产概要27
二、实施均衡化生产需要做到的关联改善37
第三章 拉动计划系统设计与运营
一、看板的系统设计47
二、看板系统的运营方法61
第四章 厂内精益物流
一、厂内物流系统概述79
二、SPS单台套配送91
三、领取看板的设定与运营110
四、生产看板的设定与运营116
五、搬运标准化改善l25
第五章 厂外物流
一、厂外物流系统概述135
二、循环集货设计与运营151
三、顺引拉动物流160
四、电子看板的运行171
五、一体化包装设计与回收176
第六章 精益物流改善实战案例
一、厂外物流相关的改善案例187
二、物料保管、盘点相关的改善案例192
三、订单交货信息处理的效率改善案例196
四、订单发货的分拣错误改善案例199
五、装各企业“横搬”浪费改善案例202
六、验货、捆包相关的改善案例205
七、运输配送相关的改善案例208
八、物流关联业务改善案例212
九、厂内物流改善案例216
第七章 拉动生产改善实战案例
一、拉动生产前期导入223
二、拉动库存设计与管理229
三、拉动计划的系统设计233
四、线边库设计与运营241
五、批量拉动计划与物流设计248
六、拉动系统的内部扩展254
七、拉动系统的维持与持续改善263
第八章 拉动生产导入的十大困惑
一、行业差异下JIT是否通用271
二、看板是计划与物控的整合，ERP如何适应JIT272
三、ERP和JIT可否组合使用，实施上如何解决273
四、JIT需要哪些信息支持技术274
五、JIT将如何发展下去呢275
六、JIT的多品种少量生产如何操作277
七、如何均衡淡旺季的产量差异279
八、完全以单品定制机械制造业导入JIT该怎么做280
九、JIT如何应对计划变更281
十、JIT生产方式有什么导入顺序吗？283

前言/序言

　　雷曼危机之后，丰田启动了彻底“大改善”,从零部件采购到现场作业，再到成品流通领域进行彻底改善，5年内累计削减成本760亿RMB。丰田在2014财年（截至2015年3月）纯利润突破1005亿RMB，势头强劲。2014年销量达到1020万辆，成为汽车行业首家突破千万辆大关的企业，并连续三年保持了全球行业第一，14200亿RMB的总市值超过了其他日本汽车厂商的总和。丰田3120亿RMB的现金保有超过了日本政府全年的公共事业投资。丰田如今达到了过去任何日本企业都难以企及的高度。但是，丰田章男仍然表示：“仅仅现在强大是不够的，丰田不能单纯依靠销量（GDP）增加而实现增长，随着汽车主战场转向经济波动剧烈的新兴经济体，需要构建灵活应对异常问题的精益管理体制。”这种防止僵化思维与快速反应的经营体制和持续改善的管理文化一直是丰田所创造的精益管理的核心。正是这种深植于丰田体内的变革基因使丰田在危机后快速恢复。　　企业（组织）如同有生命的生物，有其本身的生存和运行规律，基于价值流的不断改善是丰田式精益经营健康成长的关键。精益管理在价值链的各环节全面推进改善，消除内部浪费（腐败），实现从供应商计划到内部物流作业的标准化，实现企业、供应商、物流商和经销商的全系统的低成本运营，确保必要的盈利，在经营价值链整体上的持续改善是精益管理的核心重点，它使企业始终保持健康的“体质”。今日的丰田还在以精益生产创立之初的热情和决心如此大规模地推进变革，这是很难能可贵的。　　我们看丰田在满足客户交期上是如何做的。首先丰田结合年计划在市场预测方面做足工夫，准确地预测未来的市场，这就是丰田章男所说构建灵活的经营体制的关键，同时在缩短交货期（生产周期）方面持续推进改善。　　中国是如何实现快速交货的呢？不懂交期改善，但一些中国大型企业知道如何转嫁危机，无视上游供应商死活，强权压制供应商大量准备所谓的安全库存，将成本和风险全部转给上游，把压力传递给供应商和物流商，各环节累积的库存造成大量浪费，这些浪费最终都是由客户甚至社会来承担。企业高管完全不了解以系统成本最低、响应快速为目标的精益生产（物流）才是制造业的发展方向和目标。多数内销企业都是以预测库存（赌市场）为前提来推动生产的，供应链普遍存在大量库存，占用资金较多，现金流很差。精益生产是拉动式生产，在供应链的各环节削减库存和资金占用，面对交付响应和市场波动的压力，丰田通过内部压缩生产周期来解决。在市场爆发式增长或不可预测的井喷式销售面前，行政冒险主义才会有机会以大神自居。当市场整体低迷，尤其是由旺销转入低迷时，因为供应链库存较多，不得不用减产、降价等方式痛苦地消化库存。基于市场拉动计划建立的精益物流系统对应变化显得更加从容，丰田正是在历次经济危机和市场低迷的考验中脱颖而出的。　　目前我国的精益管理及精益物流处于较低水平，不然怎么会在全球汽车产销第一即物流量全球第一的中国，不是由汽车业带来中国的物流产业升级，反而由代表互联网经济的阿里巴巴和顺丰快递来扯物流升级的大旗。这样在一个巨大浪费无效率的原有体系上越是往下走，越是积重难返，离健康与科学的企业管理越远，改善盈利与转型的难度越大，且靠政策资源和低工资发展到今天的很多企业高层思维方式落后，又要拼命维护既得利益，企业中高层恐惧改革的心理非常严重，实施TPS的难度主要来自于人为的阻挠，而非技术层面。　　我们再看一下恐惧精益的高管们的挡箭牌有哪些。有人认为精益物流方式因为库存少而弱不禁风，无法抵御零部件质量问题、生产计划的变更等风险。有人认为投入很大的人力、物力把销售生产物流计划做到每一班次甚至每一个动作是浪费，完全可以交给第三方物流公司。有人认为彻底均衡化的混流生产需要频繁地切换生产品种，增加各生产线更换工装、模具、夹具的时间。有人认为供应商布局不好，还有人认为待品质处于理想状态时才能推进精益生产。这些只反映了经营管理的无能，只有用科学的精益设计和面向未来基于事实数据分析和严谨的工程设计，才能从市场需求分析到物流布局做出恰当的企划，就一定会有很大的改善。精益物流从来没有一蹴而就的情况发生，包括在丰田也是用了十几二十年才基本实现的。逃避和借口永远解决不了中国企业的粗放管理问题，从某种意义上讲，这和经营管理无关，这是价值观问题，是能否走出危机的生死问题。　　本书以丰田汽车的全价值链管理及物流管理为基础，以图解形式，生动活泼地向读者全面剖析精益物流的核心思想和主要模块。特别适合于制造业的各级管理干部、专业技术人员、管理工程与企业管理等专业的学生。本书在编写过程中，参考了一些中外书籍的部分观点，在此，谨向国内外有关作者表示衷心的感谢。同时，感谢一直以来在背后默默关心和支持我的家人，正是你们的理解与关怀，让我有更多的精力和时间，研究我所钟爱的精益管理，实践精益报国的理想。我还要特别感谢石力、毛同霞、仇希以及零隙公司的各位顾问，你们的聪明才智和辛勤耕耘，成就了零隙公司，也为此书的出版提供了大量的技术支持。最后，我要特别感谢十年来信任和支持我的所有企业客户，谨以此书的出版，来报答你们对我的厚爱。　　十年磨一剑，我坚信“业精于勤，方显卓越”。危机来临之时，我急迫地想告诉大家：回归企业经营的本质，认真学习精益管理，并期望中国企业能尽快突破传统发展模式的思想束缚，以背水一战、破釜沉舟的决心去实践精益管理，一同推动中国这艘经济巨轮乘风破浪，扬帆远航。　　刘胜军
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