可持续领导力：卓越领导者知行合一的7项法则 [Leadership Sustainability：Seven Disciplines to Ach] 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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编辑推荐

　　　　打破领导力培训无效的魔咒，让理念转化为持续不断的行动，成就领导者。
　　打造可持续领导力7法则
　　领导者要善于化繁为简，聚焦于几种能够改进的行为，以及能取得很大成果的关键领域。
　　只有花费足够的时间，才能展现出新行为或建立新的行为模式。
　　期望获得持续成果的领导者，必须确保个人和组织都能够承担责任。
　　当期望推广的行为通过个人辅导的方式进行强化，并在人力资源实践中予以制度化时，就更有可能持续下去。
　　为了增进组织变革的可持续性，领导者需要对组织的各项流程及其产出进行跟踪，看它们能否带来预期结果。
　　在追求变革时，领导者往往不确定最终的状态是什么，但一旦确定方向，他们便会迈出第1步，并逐步改进，日趋完美。
　　当领导者能正确认识情感能量，并能平衡处理情感和理性信息时，他们就更有能力持续地推进变革。

内容简介

　　每天，成千上万的领导者都希望通过参加培训、接受绩效评估、制订个人发展规划等方式，来提升领导力。他们下定决心，要把获得的新知识和新技能付诸实践，提高领导效率，成为更卓越的领导者。遗憾的是，并不是每个人都能坚持到底，很多人甚至还退步了。
　　同环境的可持续发展一样，领导者也要保证领导力的可持续性，形成可持续领导力。运用以下七个法则，可以让你的行动井然有序，并使你拥有可持续领导力。
　　简单为上
　　善用时间
　　承担责任
　　利用资源
　　持续跟踪
　　不断完善
　　倾注感情
　　领导者很重要，更重要的是领导力，而可持续领导力则是最重要的。因此，当你通过培训、绩效评估、个人发展规划等方式获得新知，并想提升领导力时，不要忘记这七个法则。运用这些法则，可以让你的理念转化为行动，并坚持到底，从而让你成为更卓越的领导者。

作者简介

　　戴维·尤里奇，密歇根大学罗斯商学院教授，RBL集团（一个专注于帮助组织和领导者为客户提供价值的咨询公司）合伙人。他致力于研究如何使组织通过人力资源建立领导力、速度、学习、责任、人才等方面的能力。他帮助开发了评估战略与组织能力、人力资源实践、人力资源技能、客户及投资者回报之间匹配度的数据库。他获得过无数的终生成就奖并在过去的六年中五次被人力资源管理学界评为具影响力的人力资源领域排名前列的思想家。

　　诺姆·斯莫尔伍德，他是帮助组织及其领导者发展以提交结果和价值领域内的专业，他致力于帮助客户建立与战略方向相匹配的组织能力，发展领导力及人才以实现业绩结果，帮助人力资源工作者为组织做出更多贡献。

　　周晓倩，复旦毕业后，在美国Clemson大学获得大气物理、旅游管理双硕士学位。由曼谷开始培训行业的探险之旅，一路流浪，辗转于不同行业，不变的是学习、分享以及与伙伴共同成长的初心。现在与先生、女儿安居于故乡上海。

　　公言非，组织领导力发展的实践者。拥有20年跨国公司人力资源管理与组织发展经验，在担任艾欧史密斯（中国）公司人力资源副总经理十余年间，推动了多个卓有成效的组织与领导力发展项目。2012年创建麦斯顿领导力(MilestoneLeadership)咨询机构，专注于企业组织领导力的发展。

目录

推荐序
前言
第1章　请不要再走着回去 001
现实中的领导力发展　 002
个人案例　 003
公司案例　 004
启示　 005
领导力修炼　 006
我们的领导力之旅　 007
小结：选择飞翔吧　 018
第2章　简单为上 019
现实中的复杂性　 020
树立简单为上的观念　 023
关注最重要的事项　 024
学会讲故事，创造你的叙述方法　 034
避免概念混乱　 039
小结：成为学会分类的领导者　 042
第3章　善用时间 045
现实中的时间使用　 046
事实的镜子　 048
掌控时间　 050
小结：成为善用时间的领导者　 068
第4章　承担责任 069
现实中的责任　 070
谁？我吗？　 073
承担个人责任　 075
公开承诺　 078
坚守个人价值观　 080
让他人有所担当　 084
小结：成为负责的领导者　 091
第5章　利用资源 093
现实中的资源利用　 094
协同努力　 098
教练辅导　 100
教练的选择　 103
让好的教练辅导成为可能　 109
对教练的期望　 110
通过人力资源实践，使改变制度化　 111
小结：成为利用资源的领导者　 119
第6章　持续跟踪 121
现实中的跟踪　 122
工作中的跟踪　 125
小结：成为持续跟踪的领导者　 140
第7章　不断完善 143
现实中的自我完善　 144
工作中的自我完善　 148
小结：成为敢于开拓的领导者　 164
第8章　倾注感情 165
现实中的情感推动力　 166
倾注感情，加速成长　 170
小结：成为创造意义的领导者　 188
第9章　结论 189
评估你的领导力可持续发展程度　 191
领导力可持续发展应用工具　 194
建立持续发展领导力的责任　 207
小结：是时候展翅高飞了　 212
校者后记 214
注释　 215

精彩书摘

　　◆ 推荐序 ◆
　　戴维·尤里奇教授不愧是人力资源管理领域的大师。他的新作《可持续领导力》基于人力资源管理实践和领导能力数据库分析提炼出了实现领导力发展的七个关键要素，给探索中的企业领导者提供了真知灼见。
　　我阅读《可持续领导力》有一种似曾相识的感觉。A.O.史密斯公司在中国近20年的发展，从进入中国市场时的举步维艰、连年亏损到近年来成长为热水器、净水行业的领导品牌，正是得益于我们始终如一地坚持发展组织领导力，打造了一个基于员工认同的价值观文化、具有市场竞争能力的优秀组织。这其中一些有效的管理实践与书中提炼的法则要点不谋而合。
　　书中首先提到的法则是简单为上，也就是要突出重要的事情。A.O.史密斯公司有一个从制度上化繁为简的流程（Performance Excellence Process，PEP），每年年底在上百名管理人员参与的研讨会上，从人们列出的对中国公司３年业绩目标有重大影响的几十个项目中筛选出最重要的三五个，作为下一年度的工作重点，投入整个公司的资源，最后以开发出有效的流程来保证此项目对公司长期业绩的贡献。
　　书中的第三个法则是承担责任，A.O.史密斯对代理商的发展承担责任是一个很好的例证。传统代理商大都是靠批发家电起家，缺乏精细化管理的经验，随着A.O.史密斯品牌的崛起，代理商业务及员工人数都急剧增长，代理商的管理能力明显不足，为了支持代理商的组织发展，公司鼓励员工加入代理商队伍，并对在新市场独立创业的员工提供资金支持，人力资源还成立了专项的支持部门，帮助代理商组建和强化人力资源管理职能。公司同时把代理商老板和高管纳入A.O.史密斯领导力发展项目中，公司承担费用帮助代理商提升领导力。公司的付出也得到了令人惊喜的回报，代理商渠道的发展速度超出公司整体发展；这也让行业里其他厂家的代理商羡慕不已。
　　书中第五个法则是持续跟踪，公司有一个原则“要改进，先量化”，没有量化，无从改进。这也是公司管理上最具创新的部分。A.O.史密斯在组织能力上的快速发展就得益于其多维度的人力资源管理量化与考核。
　　书中第七个法则是倾注感情，打造领导力需要真实感情的投入。A.O.史密斯“行为领导力”的领导力三要素，“关爱”是要素之一。关爱员工不仅仅是提供有竞争力的待遇和员工喜欢的工作环境，提供和创造员工发展机会才是员工更渴望的关爱。公司的内部应聘流程是以员工职业发展兴趣为导向的，只要员工通过用人部门面试，其主管应无条件放人；公司的管理培训生和大学生发展项目早已是公司的成功案例；公司还在内部孵化创新团队；公司支持优秀销售人员成为代理商创业，或到代理商公司发展。在公司的平台上，员工能够找到可以自由选择的发展机会。
　　加强情感联系的一个神奇办法是庆祝成功。公司平均每两三个月就要庆祝一次，机会可以是公司出货量创纪录，也可以是占有率创新高，或是某一品类产品销量突破里程碑，庆祝的形式是所有员工每人一件精美礼品，包括比公司员工数量还多的代理商队伍。礼品遵循“品牌精品，居家常用”的方针，让员工享受到居家生活的品质体验。使员工家属对每次礼品发放都充满期待。
　　A.O.史密斯在中国组织领导力发展的成功经验为尤里奇教授的《可持续领导力》提供了有力的佐证。书中实现领导力发展的七个法则，是极为简洁有效的发展领导力的实用秘诀，对有志于不断创造卓越绩效，打造优秀组织的领导者来说是不可多得的行动指南。
　　丁威
　　A.O.史密斯集团公司高级副总裁＆中国公司总裁

前言/序言

　　大多数优秀的领导者都想变得更加优秀。每一天，各种领导力培训都会吸引成千上万来自全球的领导者。他们都希望通过这样的培训，更深入地了解如何成为更好的领导者。在这些领导者中，有的会在绩效回顾中制订个人发展计划以进行自我提升；有的则会寻求教练的建议以改变自己的行为，通过更好的方法获得更好的结果；还有的人会通过360度评估来了解周围人对自己的看法。在培训结束时，领导者都会下定决心，要借助学习到的新知识让自己在工作中变得更有效率。不过遗憾的是，很少有人能够真正实现这些愿望。
　　领导者并不总是能够实现他们的想法，或者做到有始有终。为了把愿望转变成行动，在每一次提升领导力的尝试中，他们都需要进行一些训练。本书的初衷很简单，就是帮助领导者实现那些他们认为需要做出的改变从而提升领导力。
　　领导力发展和可持续的环境改善是一个概念，它是要形成一种组织文化，使所有人的行为和所有的资源都是对其所确定的方向的加强和支持。领导力发展应该基于如下前提：领导者最需要关注的是行为给他人带来的影响，而不是行为本身或其背后的原因。领导力发展不能停留于个人的意愿，最终应该体现在可观察的行为上。
　　谁将是本书的读者
　　简单地说，我们就是为了帮助那些意识到自己的行为需要改变的领导者，那么本书是为谁而写的呢？
　　那些想要变得更好，也知道为了提升自己该怎么去做，却苦于无法坚持的领导者。
　　那些负责培养未来领导者的人，其中包括对在组织中培养下一代领导者负有直接责任的管理人员，以及设计和实施培训的专业人士。培养未来领导者的领导者们必须确保期望的改进能够实现。
　　那些帮助领导者实现行为转变的人力资源专业人士、教练、内部导师。作为培养领导者的人，他们的职责不仅要帮助领导者了解为什么要改变、要改变什么，更要协助领导者建立规则以确保改变的真正实现。
　　本书的结构
　　这些年，我们不断地研究为什么领导力如此重要，并通过实践探寻什么才是好的领导力。可是，当我们与世界各地的领导者合作时，我们发现在他们的愿望与实际结果之间存在着巨大的差距。造成这种差距的一个原因，可能是目前有太多关于领导力的信息了。来自不同研究领域的概念混杂在一起，让人迷惑到底什么才是有效的方法，真正想要提升的领导者无法从中得到帮助。在本书中，我们整合了来自商业、心理学和社会学等不同领域的研究成果，形成了一套完整的规则。这套规则能帮助领导者们将良好的意愿转变成切实有效的行动。
　　背景
　　本书第1章深入分析了领导力发展中行为改变的必要性，并探究了它为什么是领导力发展不可或缺的一部分。我们知道发展领导力很重要，但即使有教练辅导，实现行为改变也不容易。另外，开发领导力的能力（培养未来领导者的能力）甚至比发展个人能力更重要。前言为讨论7项法则做好铺垫，在之后的章节，我们将逐一展开对这7项法则的阐述，7项法则包括：
　　简单为上
　　善用时间
　　承担责任
　　利用资源
　　持续跟踪
　　不断完善
　　倾注感情
　　简单为上
　　.　　在第2章中，你将了解到把注意力集中在那些关键事件上的重要性。现代技术已经把全球的事件拉到我们眼前，我们生活的世界也变得越来越复杂。对于领导者来说，要面对的不仅仅是复杂的周遭环境，还有自己的领导风格。领导者们都有一个长长的任务清单，罗列着他们必须改变的事情。当他们试图一次完成所有改变的时候，产生挫败感也就在所难免。领导者需要化繁为简，将焦点放在最为关键的事情上，更强调行动而不是过多地分析，把复杂问题转化为简单模式，并对所做事项排列优先级。
　　善用时间
　　第3章的重点是关于领导者如何利用好时间。关于领导者如何安排好每一天、每个小时、每一分钟，我们设计了日程表小测试。我们通常先询问被辅导者的优先级，他们似乎都容易做得到这点；然后，我们会要求他们回顾过去的30天或90天的日程安排，看看为那些工作重点分配了多少时间。这样的练习通常能揭示出意愿和现实之间令人不安的差距。高效的领导者会将他们想要的行为安排进个人的日程表中，这也体现了领导者如何利用时间。员工更留意领导者到底做了什么，而不是他们说了什么。提升领导力的承诺体现在我们和谁在一起、在什么地方以及把时间花在哪里等这些行为上。当领导者们像管理自己的金钱一样谨慎地管理时间时，他们就会更有可能看见自己发生的变化。
　　承担责任
　　第4章讨论的是遵守承诺和承担责任。领导者需要让自己和他人都担负起责任。当领导者宣布了鼓舞人心的抱负（如使命、愿景和战略等），却没有付诸行动的时候，就会失去他人的信任。发展领导力需要领导者承担起个人的责任来确保他们的言行一致。当领导者期待并接受来自他人的个人承诺并跟踪这些承诺时，领导者的责任也就增加了。长此以往，领导者的任务转化成其他人的任务，领导力也就得到了提升。
　　利用资源
　　在第5章，我们将重点介绍领导者该如何借助教练技术和人力资源系统实现预期的改变，并构建持续发展的基础。我们发现，包括自我教练(self-coaching)，来自专家、同事和上级的辅导在内的多种形式都有可能促成持久的改变。人力资源实践能够定义和塑造一个组织的文化。人才的选拔、晋升、职业发展、继任计划、绩效回顾以及沟通交流等都可以与组织设计结合起来，为领导行为的改变提供支持。
　　持续跟踪
　　第6章带领我们回归到一句古老的谚语（其实也是关于考核的根本法则）：你会得到你考核的事情，而不是你期望的事情。和其他人一样，你会去做那些能得到回报的事情。你不可能考核A，却期望得到B。领导者必须找到有效的方法评估自己的行为和结果。只有当期望的领导行为被转化成具体的行动，被量化、被跟踪时，它们才可能被实现，而不只是停留在愿望上。评估领导力行为的指标应该做到简单易懂、能够及时评估，并且与工作成果挂钩。为了确保领导者能关注自己的领导行为，可将领导行为改善纳入考核的关键指标中，也可以单独设置一个领导行为改善计分卡。
　　不断完善
　　第7章介绍了一个旨在使事情变得更好的行为和态度上的新术语。领导者通过从错误和失败中学习，自我修复，从而不断自我完善。改变往往不是线性的，从A点出发，我们往往不能通过合乎逻辑、平稳的过程来到Z点。在大多数情况下，我们尝试、经历失败、再次尝试、再次失败……当我们从每次尝试中有所收获时，我们所预期的结果最终将会到来。领导行为改变要求领导者能掌握学习的原则：敢于尝试、不断反思、快速恢复、能面对失败、不为成功所束缚、不断适时地随机应变。
　　倾注感情
　　第8章道出了情感的价值。当领导者对想要做出的改变满怀激情时，这些改变就更容易维持。领导行为的改变，不只是靠脑参与，也要靠真心地投入。仅仅靠逻辑性、说服力和日程表来改变领导行为是远远不够的。为了实现行为改变，领导者需要用心投入。缺乏感情投入的行为是不会持续太久的，没有行动的激情也一样。通过深层的价值观驱动、找到工作的意义，领导者才可以保持他们的激情。只有当领导者不仅了解应该做什么，而且发自内心地认识到为什么做时，领导行为的改变才持久。当领导者将他们所期望的改变看成自我定位和人生目标的一部分，当这些改变能重塑他们与身边的人的关系，当这些改变能影响他们的环境文化时，这份激情就能与日俱增。
　　结论
　　在第9章中，我们会向大家介绍一套评估工具来帮助领导者运用书中的7个法则实现领导力的持续改善。我们希望这套实用性很强的工具能够帮助那些想要改变自己或他人行为的领导者，帮助他们实现并保持改善。
　　我们诚挚地邀请各位加入我们，一同踏上发展领导力的旅程，一起为你服务的组织建立起更好的领导力发展能力，培养更多未来的领导者。如果你想了解更多有关领导行为改善的工具及成功案例，可以登录我们的网站www.leadershipsustainability.com。
　　致谢
　　我们写的每一本书都充满爱的劳作，有无数个深夜，经历思考障碍，有时绞尽脑汁，有时感到头脑混乱，有时则像是得了思想恐惧症。我们通过仔细聆听来学习，通过挑战我们一起工作和观察的客户，使我们的任务得以完成。我们试图找到特别的和创新的方法来破解未被认知的挑战。在完成这项工作时，我们要感谢很多有思想的伙伴。这包括我们的客户，他们允许我们进行教练辅导、咨询以及共同学习。没有他们的坦承和开放，我们将无法认识到他们面临的挑战。在完成这本书的过程中，我们感谢那些和我们分享他们故事的领导者，我们也感谢那些和我们一起玩沙箱并引发我们思考的人，这些人包括：Dick Beatty、Wayne Brockbank、Ram Charan、Sean Covey、Jeff Dyer、Bob Eichinger、Tammy Erickson、Marshall Goldsmith、Lynda Gratton、Gary Hamel、Beverly Kay、John Kotter、Ed Lawler、Morgan McCall、Kerry Patterson、Jeff Pfeffer、Bonner Ritchie、Bob Sutton、Bill Ury和 Jon Younger。我们要特别感谢 Hilary Powers, 我们的 “神笔”，他编辑了很多我们的书，并继续将我们的抽象思想变成美妙的文字。也感谢麦格劳–希尔的Knox Huston，他不仅做编辑工作，还给我们指导。我们也非常感激RBL 集团的同事给我们的无私支持。Erin Burns、Justin Britton、Ryan Lusvardi、Justin Hyatt和Elisa Visick 组成的团队在APP、网站及市场支持上做了大量工作。我们特别感谢RBL学院的客户赞助商和学院的管理团队。我们还得到Ginger Bitter 和 Lisa Griep的特殊支持，来协调我们的时间和生活。最重要的是，我们无法用言语表达对Wendy和Tricia的感谢，感谢她们的支持和耐心，作为作者的妻子，她们做出的牺牲超出了我们应该得到的。
　　……

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买买买买买买很好看不错

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不错！！！！！！！！！！！

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好

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非常感谢我们尊敬的公言非导师，又为我们提供了一个提升自己的好机会，谢谢！

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戴维尤里奇经典书籍，值得一买。

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稻盛先生认为，天天算账、及时算账、以最小的核算单位（“阿米巴”）算账，算出来的结果让每一个人当天就能知道，这非常重要，这是稻盛先生超越很多企业管理者的地方，也是稻盛先生创办京瓷、拯救日航的法宝。我们中国的中小企业的财务会计实际上都做不到这一点，而且财务做的账也不会让员工知道。有的老板算出账来，都不想让他的管理人员知道，因为里面有很多秘密。稻盛先生却把每一个最小的经营单位，也就是“阿米巴”的每天的经营情况、每天的投入产出、每天的经营业绩算出来，还让所有人都知道。他这样做的意义究竟何在呢？为什么说运用这样一种算账方式，他就超越了很多企业的管理者呢？

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不错有些想法还是很好的

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还不错，正在读，大有助益的好书

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