重新定义创新：转型期的中国企业智选之道 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

内容简介

　　万众创新的理论指南，硅谷创新生态系统结合中国企业案例解读，斯坦福大学超受欢迎的创新课。重塑中国创新创业新模式，从中国制造走向中国智造。

　　《中国企业家》《经济观察报》《财经》《21世纪商业评论》《财富中文版》鼎力推荐。

　　《重新定义创新》告诉你，要在日益变革的时代的转型和竞争中赢得主动，一定要知道：

　　关键不是产品，而是如何帮助人们达成欲望；

　　大部分的专利都不能为公司带来价值；

　　不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。

　　先建立生态系统来巩固市场，在未建立生态系统之前，不要重资推广市场；

　　现任者的大弱点是它强之处的反面，针对大弱点进攻必可使它无法反应；

　　中国的经济发展不必重复西方国家在工业革命走过的路；

　　高科技不一定能变成创新经济，而创新经济可以在没有科技的情况下做成；

　　硅谷的独特优势在于，它的生态系统可以促成高科技或新创意的商业化，不管它们在哪里诞生。

作者简介

　　（美）谢德荪（Edison Tse），斯坦福大学管理科学与工程系教授，亚太中心主任，“创新战略理论和创新商业模式引发新市场”研究领域的最前沿学者。谢教授为美国麻省理工学院（MIT）工程博士，因所在领域的杰出成就，1973年被授予美国控制协会Donald Eckman大奖，并曾任国际一流学术杂志《IEEE学报》副主编。

　　多年以来，谢德荪教授一直致力于高科技产业创新与发展、经济系统模型、战略与竞争分析、中国创新及转型的研究，在国际知名杂志发表论文180多篇，逐步发展成为以创新战略生态系统、两面市场体系为内核的源创新理论。该理论为中美各类型企业及政府决策部门，在结构调整方面找到突破口和富有实效的转型路线，获得政商界著名领袖们的高度赞誉。

　　谢德荪教授擅长把研究活动和实际应用相结合，参与创办了著名的人工智能公司“企业决策系统（ADS）”及Verity公司（NASDAQ上市企业），因此受邀担任美国多家大公司和政府机构技术和商业咨询顾问。近年来，更是被中国广东移动、首都机场集团、首创集团、长影集团、国信集团等多家中国大型企业聘为顾问，帮助中国企业规划和制定商业生态系统和动态战略，以及成长扩张的创新金融战略。

　　自2004年以来，谢德荪教授作为斯坦福专业发展中心(SCPD)的首席专家在中国各地讲学，先后与中国国务院发展研究中心、中国国家外国专家局、中国卫生部等国家机构，香港、江苏、湖北、浙江等地方政府机构合作，推出“中国企业新领袖培养计划”、“政策分析证书课程”、“中国地方及企业转型课程”、“香港金融工程”等培训项目，其源创新理论深刻地影响了转型期间中国企业的发展，并有效地帮助地方政府实施区域创新可持续发展战略。

精彩书评

　　最近读了《重新定义创新》，颇受启发。作者谢德荪先生是斯坦福大学教授，也是著名的企业创新转型策划大师。他对中国企业创新和中国经济转型有着与众不同的观点，认为中国人不仅具有创新的能力，而且具有无中生有式的“源创新”天赋。

　　——刘绍勇（东方航空集团董事长）

　　这本书对创新提出了一个创造性的框架结构，是谢教授多年沟通中美的一个理论收获，也是迄今为止国际学术界对中国商业创新体系框架的一个全新的研究成果。在这本书里，我们既能看到一个极具启发性的理论框架，也能看到大量案例分析，还可以看到对中国企业、中国区域经济以及中国式创新的评价和思考。

　　——牛文文（《创业家》杂志社社长、创办人）

目录

推荐序1

推荐序2

再版序

作者的话

引 言

第一章 创新之论

案例1-1 Verity vs 雅虎：技术更好的公司为何没能成功？

案例1-2 谷歌启示录

案例1-3 苹果崛起之谜

案例复盘及启示

第二章 源创新战略

案例2-1 索尼为何败给JVC？

案例2-2 三巨头的青春期：IBM、微软和苹果的恩怨史

案例复盘及启示

第三章 后来者的创新战略

案例3-1 走到先入者的反面：看佳能、理光如何打败施乐

案例3-2 西南航空减法取胜

案例3-3 夭折的TCL钻石手机

案例3-4 戴尔的新模型

案例3-5 无法复制的沃尔玛

第四章 商业模型的创新：两面市场

案例4-1 麦当劳——它真的是一家“餐厅”吗？

案例复盘及启示

第五章 企业转型的方法

案例5-1 布鲁明戴尔：一家廉价商店的新生

案例5-2 新浪的突破

案例5-3 万达：从住宅地产到订单地产

案例5-4 郭士纳重塑IBM

案例5-5 苹果转型

案例5-6 英特尔的转型

案例复盘及启示

第六章 两面市场模型

案例6-1 信用卡带来的改变

案例6-2 MP3为何失败？

案例复盘及启示

案例6-3 GE掘金增值服务

案例6-4 黄页成为摇钱树

案例6-5 亚马逊变身平台得翻身

案例6-6 中移动让无数网站重获生机

案例6-7 利丰做强采购平台

案例6-8 安然创造天然气期货平台

案例6-9 巴菲特的成功秘诀

第七章 平台竞争战略

案例7-1 美国运通的平台演进之路

第八章 创新生态系统：硅谷传奇

案例复盘及启示

第九章 区域经济的创新

案例9-1 新竹盛衰的秘密

案例9-2 班加罗尔模式为何更具持续性？

案例9-3 拉斯韦加斯：非科技的创新经济

案例9-4 好莱坞的异数：迪士尼如何打造娱乐帝国

案例复盘及启示

第十章 中国转型及中国创新之路

第十一章 源创新思维与战略

第十二章 创新企业与持续发展

案例12-1 索尼与苹果的对比

案例12-2 腾讯的源创新战略

案例12-3 三星电子崛起之谜

案例复盘及启示

后 记

精彩书摘

　　第一章

　　创新之论

　　对一个企业而言，到底什么是创新，是不是制造新产品便是创新？.那些不能使企业得到净效益的企业创新活动都是浪费。.只有很少的专利能给公司带来财富，大部分专利都不能为公司产生价值。.创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在于谁是始创者，而在于企业是否有能力应用始创新来创造最大价值。.源于生活上的某种欲望，通过新的理念组合现有资源来满足这一欲望，我们称之为“源创新”。

　　在过去的30 年里，中国的经济发展一直是以制造业为主要推动力，我们可称之为制造经济。中国的发展速度超出大多数经济学家的估计，根据中国国家统计局的数据，以现时价值为标准，1980 年中国国内生产总值为4 510 亿人民币，而2008 年总值为314 050 亿。也就是说在28 年内，中国平均国内生产总值增长率为16.3% 。而中国也以“中国制造”（Made in China ）而闻名，是全世界各地价值链的上游，也是全世界的工厂。一直以来，中国制造的产品以出口为主，随着中国经济发展，国内市场也随之扩大，但中国大部分的制造业仍然主要是供应国外市场。

　　现在，“中国制造”面临着几个严重问题。第一，随着工资增加，竞争也越来越激烈。第二，能源消耗大，引起了一些环境问题。如果我们将环保消耗算进成本，可能总利润是负数。中国的制造经济不可能长久地这样不计环境成本。第三，国际上对中国的产品有一些不好的印象，认为中国制造业不负责任，如玩具、奶粉事件。我曾在美国看到一则广告语，“我们不卖任何中国制造的产品”，商家以此来吸引顾客。第四，来自国际的压力。有些国家起诉我们倾销，如轮胎事件等。其实我们的出口并没有对其他国家工人就业产生很大的影响，但是很多人觉得我们的出口太多了，因而产生了反感。第五，世界经济萧条。2008 年以来的金融危机、欧债危机，使欧美消费市场萎缩，中国很多地区在2008 年已经深有感受。第六，规模越大，面临的危机也越大。那么多的厂房与机器在没有生意的时候就是一个很大的负担。2009 年，中国很多工厂都因世界金融风暴而倒闭。

　　事实上，以上提到的不是制造业独有的问题，也不是哪一个单一行业的问题，而是整个行业以及整个中国面临的问题。解决个别企业的眼前困难并不能解决根本问题，而是需要有系统性的措施， 才能使大家转危为安。

　　很多学者与专家都认为创新能使中国走出面临的困境，但我们究竟应该如何理解“创新”，尤其是中国的创新呢？

　　欧美的企业创新通常是由个人开展而后带动他人加入，所以一个企业的创新能力大都以其员工的创新能力为基础。欧美人普遍认为，一个人如果要有创新能力，他必须有远见，有热情，敢想他人不敢想的事，不墨守成规，能向传统智慧挑战，有勇气承担风险，有能力说服他人。因为中国企业有员工服从领导的文化，有很强的执行能力及模仿能力，却并不习惯向传统智慧挑战，所以很多欧美学者都认为中国企业的员工缺少创新能力，中国企业在现状下也难以进行创新。

　　有一次，我带一个中国企业家团体到一家美国公认最有创意的公司考察。这家公司名叫IDEO ，位于斯坦福大学附近，它的创始人是斯坦福大学的教授，其主要业务是为很多大公司设计创新产品及提供创新顾问服务。这家公司的战略是聘请一批很有创意的员工，然后让他们自由发展，公司只提供信息及设计上的支持，例如一个很丰富的产品资料库或实验室。企业家团体成员看到这家公司所完成的各种各样的创新设计产品，都感到惊讶和钦佩。其中一位用普通话问我：“谢教授，它的经理们如何给员工定指标？如何对员工进行考核？”我把问题翻译为英语向该公司的一位经理请教，这位经理回答说，他们对员工没有指标也没有考核，公司只看员工的成果，经理的主要工作是做员工的指导，引导员工的思路。提问的企业家说：“这怎么可能，那公司不是乱套了吗？在中国肯定不行。”

　　我认为中国要形成创新能力，虽然不一定要做到与IDEO 一样，但也必须从根本上有思路的改变。中国企业创新不一定要走欧美企业的道路，而是应该跟中国的传统、文化结构与社会环境相结合。

　　让我们来认真分析一下“创新”和“创新活动”。在很多人的观念里，创新几乎等同于高科技，认为生产高科技产品便是创新。现有的评价体系也通常以一个企业或一个国家一年内获得专利的数量来衡量它的创新程度。一个新产品可以因为它的特殊设计异于当前产品而获得专利，一项新科技可以因为它异于当前的科技而获得专利，一道新的生产流程可以因为它有一些新的、特殊的程序而获得专利，它们的共同点在于都异于现状，而且可增加价值。因此，很多欧美学者认为创新是开发新产品、发明新科技或建立新生产流程。

　　我认为，以企业一年内获得的专利数量来衡量它的创新程度不仅太过狭隘，而且还是错误的。据统计，只有很少的专利能给公司带来财富，大部分专利都不能为公司产生价值。这不是说专利完全无用，而是说明公司市值高低不能用专利多少来衡量。

　　那么，对一个企业而言，到底什么是创新？是不是制造新产品便是创新？如果一个企业开发了新的产品，但是产品投入生产后发现没有市场，这是不是有意义的创新？我的意见是，对一个企业来说，那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。这里给大家讲几个案例，我们可以看看谁是创始者，谁又是比较大的获益者。

　　火药是中国人发明的，但中国把火药应用在烟花、鞭炮、传统军火上。而西方国家将其用于开山、建铁路来支持工业革命，用于制造先进军火来加强军队战斗能力，所以西方从火药发明中获得的收益远远超过中国。

　　印刷术也是中国人发明的，当时中国应用这项技术来方便信息的传播。但西方应用该技术来促进商业发展，进而成为工业革命的推动力，所以它们得到的好处也远比中国多。

　　第一台个人电脑是施乐公司做出来的，它只将其看作电脑的新种类。而苹果电脑及很多硅谷的高科技公司利用施乐公司的个人电脑技术推动了个人电脑革命，从而改变了整个计算机行业，并且现在市面上已经看不见施乐公司出品的个人电脑。

　　共产主义是马克思于1845 年创立的，在德国他应用其理论帮助工人阶级成立工会组织。但经过70 多年后，俄国和中国以他的理论为根基推行革命，最后都成功建立新国家。因此马克思的名字不只为哲学家、历史学家、政治家及经济学家所熟知，全世界都家喻户晓。

　　创新其实可以分为两类，一类是科学创新，另一类是商业创新。

　　科学创新是指有关自然规律的新发现，包括新科学理论、新产品及新科技，本书称之为“始创新”。这也是很多西方学者所指的创新，或者中国许多人常提到的“自主创新”。而商业创新是指创造新价值，在本书中我把它分为“流创新”与“源创新”。

　　我们先来分析“始创新”及如何应用其制造价值。同一始创新（如火药、印刷、施乐个人电脑技术、共产主义），应用在不同的创新活动中可以产生不同的价值，因此始创新本身没有价值，它的价值基于我们如何使用它。对企业而言，创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在于谁是创始者，而在于企业是否有能力应用始创新来创造最大价值。

　　我们可以把应用始创新来创造价值的创新活动分为两大类。第一类商业创新活动是用始创新来改进现有的产品，或者找出互补性产品、降低成本的新生产流程及进行更有效的供应链管理。我们把这一系列创新活动称为“流创新”，这个“流”字是我们常说的“开源节流”一词中“节流”的延伸，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念价值的活动。所以“流创新”是指能改善现有价值链的创新活动。

　　西方学者也有一个类似概念，称为连续性创新（continuous innovation），意思是这类创新会连续性地增加价值。一个产品的价值链是流创新的重点，参与流创新的成员大多是这个价值链中的成员，而且主要的市场是现有市场。无论这个价值链中哪一个环节的成员进行流创新，其增加的总净利润分配仍是下游取得最高、生产环节取得最低。在价值链某一环节的企业可用流创新来维持它的竞争能力，它的净利润也会因创新而增加，但它的竞争对手也会很快跟上并使净利润随之下降。所以不论在哪一环节，流创新所产生的优势都是不能持久的，要维持竞争优势，企业需要频繁地进行流创新。但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成收益递减，即由此所获的净利润率逐渐降低。所以在这一价值链中，不论哪一环节的企业，即使经常进行创新活动，也会面临发展停滞和净利润下降。处于生产环节的企业，巨大的竞争压力很可能会导致净利润率下降至接近于零，从而面临很大的危机。

　　第二类商业创新活动是指通过一种新的理念来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动，这种新理念很多时候是被新产品或新科技（始创新）所激发，但也可以是源于生活上的某种欲望，通过新的理念组合现有资源来满足这一欲望，我们称之为“源创新”。这个“源”字是“开源节流”中“开源”一词的延伸，寓意全新的开始，从无至有。

　　正因如此，源创新活动需要触发、引导其他的经济参与者联合起来，共同提供这种新理念的新价值，同时它也必然会开拓新的市场。

　　“源创新”在西方学界没有一个适当的翻译，但有比较接近的概念，称为破坏性创新（disruptive innovation），意思是这类创新会产生新价值并破坏现有市场，但更主要的是指新科技带来的破坏性。例如硅芯片的新技术触发“每个人一台电脑”的新理念，破坏电脑主机市场，从而产生个人电脑的源创新；汽车的诞生使人建立“汽车是一种比马车更方便的交通工具”的新理念而破坏马车的市场。但我所指的源创新所推动的新理念不一定由新科技触动，也可能是基于人的新欲望。

　　第一章

　　创新之论

　　对一个企业而言，到底什么是创新，是不是制造新产品便是创新？.那些不能使企业得到净效益的企业创新活动都是浪费。.只有很少的专利能给公司带来财富，大部分专利都不能为公司产生价值。.创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在于谁是始创者，而在于企业是否有能力应用始创新来创造最大价值。.源于生活上的某种欲望，通过新的理念组合现有资源来满足这一欲望，我们称之为“源创新”。

　　在过去的30 年里，中国的经济发展一直是以制造业为主要推动力，我们可称之为制造经济。中国的发展速度超出大多数经济学家的估计，根据中国国家统计局的数据，以现时价值为标准，1980 年中国国内生产总值为4 510 亿人民币，而2008 年总值为314 050 亿。也就是说在28 年内，中国平均国内生产总值增长率为16.3% 。而中国也以“中国制造”（Made in China ）而闻名，是全世界各地价值链的上游，也是全世界的工厂。一直以来，中国制造的产品以出口为主，随着中国经济发展，国内市场也随之扩大，但中国大部分的制造业仍然主要是供应国外市场。

　　现在，“中国制造”面临着几个严重问题。第一，随着工资增加，竞争也越来越激烈。第二，能源消耗大，引起了一些环境问题。如果我们将环保消耗算进成本，可能总利润是负数。中国的制造经济不可能长久地这样不计环境成本。第三，国际上对中国的产品有一些不好的印象，认为中国制造业不负责任，如玩具、奶粉事件。我曾在美国看到一则广告语，“我们不卖任何中国制造的产品”，商家以此来吸引顾客。第四，来自国际的压力。有些国家起诉我们倾销，如轮胎事件等。其实我们的出口并没有对其他国家工人就业产生很大的影响，但是很多人觉得我们的出口太多了，因而产生了反感。第五，世界经济萧条。2008 年以来的金融危机、欧债危机，使欧美消费市场萎缩，中国很多地区在2008 年已经深有感受。第六，规模越大，面临的危机也越大。那么多的厂房与机器在没有生意的时候就是一个很大的负担。2009 年，中国很多工厂都因世界金融风暴而倒闭。

　　事实上，以上提到的不是制造业独有的问题，也不是哪一个单一行业的问题，而是整个行业以及整个中国面临的问题。解决个别企业的眼前困难并不能解决根本问题，而是需要有系统性的措施， 才能使大家转危为安。

　　很多学者与专家都认为创新能使中国走出面临的困境，但我们究竟应该如何理解“创新”，尤其是中国的创新呢？

　　欧美的企业创新通常是由个人开展而后带动他人加入，所以一个企业的创新能力大都以其员工的创新能力为基础。欧美人普遍认为，一个人如果要有创新能力，他必须有远见，有热情，敢想他人不敢想的事，不墨守成规，能向传统智慧挑战，有勇气承担风险，有能力说服他人。因为中国企业有员工服从领导的文化，有很强的执行能力及模仿能力，却并不习惯向传统智慧挑战，所以很多欧美学者都认为中国企业的员工缺少创新能力，中国企业在现状下也难以进行创新。

　　有一次，我带一个中国企业家团体到一家美国公认最有创意的公司考察。这家公司名叫IDEO ，位于斯坦福大学附近，它的创始人是斯坦福大学的教授，其主要业务是为很多大公司设计创新产品及提供创新顾问服务。这家公司的战略是聘请一批很有创意的员工，然后让他们自由发展，公司只提供信息及设计上的支持，例如一个很丰富的产品资料库或实验室。企业家团体成员看到这家公司所完成的各种各样的创新设计产品，都感到惊讶和钦佩。其中一位用普通话问我：“谢教授，它的经理们如何给员工定指标？如何对员工进行考核？”我把问题翻译为英语向该公司的一位经理请教，这位经理回答说，他们对员工没有指标也没有考核，公司只看员工的成果，经理的主要工作是做员工的指导，引导员工的思路。提问的企业家说：“这怎么可能，那公司不是乱套了吗？在中国肯定不行。”

　　我认为中国要形成创新能力，虽然不一定要做到与IDEO 一样，但也必须从根本上有思路的改变。中国企业创新不一定要走欧美企业的道路，而是应该跟中国的传统、文化结构与社会环境相结合。

　　让我们来认真分析一下“创新”和“创新活动”。在很多人的观念里，创新几乎等同于高科技，认为生产高科技产品便是创新。现有的评价体系也通常以一个企业或一个国家一年内获得专利的数量来衡量它的创新程度。一个新产品可以因为它的特殊设计异于当前产品而获得专利，一项新科技可以因为它异于当前的科技而获得专利，一道新的生产流程可以因为它有一些新的、特殊的程序而获得专利，它们的共同点在于都异于现状，而且可增加价值。因此，很多欧美学者认为创新是开发新产品、发明新科技 重新定义创新：转型期的中国企业智选之道 下载 mobi epub pdf txt 电子书 格式

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