塞氏企業：設計未來組織新模式 [Maverick] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

産品特色

編輯推薦

自主薪酬、彈性工作製、輪值CEO、平颱企業、閤弄製、利潤共享、參與式管理……所謂的新興管理方式都弱爆瞭！巴西塞氏企業在30年前就顛覆瞭你對企業時髦概念的想象。

IBM、通用汽車、福特、雀巢、固特異、西門子、奔馳等知名企業的榜樣。

來自巴西的全球未來領袖重新定義公司。

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏，360公司董事長兼CEO周鴻禕，管理學教授、領教工坊創始人、北大匯豐創新領導力中心主任肖知興，北京大學新聞與傳播學院教授鬍泳，管理大師查爾斯?漢迪，領導力大師沃倫?本尼斯聯袂推薦！

湛廬文化齣品。

內容簡介

有這樣一傢企業，你可以自己設定工資，自己決定上下班時間；可以在會議室舉辦生日聚會，可以為瞭思考和創新給自己放個假，可以給領導打分決定領導的去留，你可以隨時查看公司的賬本，還可以利用公司的資助自立門戶。這樣的企業你想去嗎？

作為一傢製造上韆種産品的跨國企業，它實現瞭年均27.5%的增長，它是年輕人非常願意加入的企業，這傢企業是如何做到的？

在互聯網思維的衝擊下，企業該如何生存和發展？徹底顛覆還是逐步改革？《塞氏企業》為現代企業提供瞭一條改革與創新之路。

作者簡介

（巴西）裏卡多?塞姆勒

他是一個富二代，接班後成功重塑瞭塞氏企業。

他推動員工自主管理，自定薪酬，自定工作時間。

在極其惡劣的商業環境中，他對腐敗零容忍。

他推動組織變革，讓企業組織的金字塔鏇轉起來。

他推動員工自主創業，將塞氏公司變成平颱企業。

他對未來有更長遠的目標，在巴西創辦瞭新式教育機構。

他是世界經濟論壇遴選齣的“全球未來領袖”，被民眾票選為“巴西年度領袖”。

從重塑企業到重塑自我，再到重塑社會，這個曾經的搖滾青年是如何做到的？

內頁插圖

精彩書評

本書給人以啓迪，即員工不應是傳統管理下的機器人，而應成為自主自治的人。正如我在長期經營中的感悟，企業興衰不取決於資産的優劣，隻與兩部分人有關——員工與用戶。由此海爾與十年前 創立瞭人單閤一雙贏模式，創建員工與用戶融為一體的生態圈，以共創並共享增值。

——張瑞敏

海爾集團董事局主席、首席執行官

一傢巴西製造型企業，領全球之先實施瞭參與式管理製度。我認為如果它是一個美國企業，現在早已經像通用電氣一樣享譽全球的著名企業。通過拆分，塞氏企業把一個業務多元化的大企業變成一個個充滿蓬勃活力的小創業企業。通過利潤共享計劃，員工有瞭像現如今美國互聯網公司那樣寬容、多樣性的文化。雖然巴西的社會環境與我國相差比較大，但這本書值得一讀。

——周鴻禕

360公司董事長兼CEO

裏卡多?塞姆勒在上個世紀80年代的重塑塞氏企業的變革實驗，從放棄不斷收購企業尋求做大企業規模開始，迴到自己的本心，迴到企業現實，迴到人性根本，而不是在管理概念上追新逐異。所以，在這個日益浮躁和喧囂的時代，讓我們迴到當下，關注現實吧！

——肖知興

管理學教授、領教工坊創始人、北大匯豐創新領導力中心主任

《塞氏企業》讓我們理解“去層級”、“消滅中層”以及“平颱組織”的時候，可以看得更清楚：這是一次組織製度的轉變、而不僅僅是管理方法。高管不再製定一個看似長期可行的戰略，轉而交給員工，讓他們根據自己的能力和興趣和市場匹配，這是創新大爆炸時代的必選動作。

——鬍泳

博士、北京大學新聞與傳播學院教授

裏卡多?塞姆勒經營公司的方法是不可思議的，但這種方法成功瞭，對每個人都非常成功。我欣賞這本書。它激發瞭我對人性的信任和我對世界各地企業的希望。

——查爾斯?漢迪

管理大師

塞姆勒使參與式管理早起階段的所有概念都具體化瞭，迄今為止我還沒有看到其他哪個人也能夠像他那樣將權力下放。

——沃倫?本尼斯

領導力大師

目錄

推薦序一 流行的管理與經典的管理

推薦序二 有趣的管理和無趣的管理

序 言 如何設計更睿智的未來

第一部分 轉型探索

01 我們的政策就是沒有政策

02 搖滾青年能做閤格接班人嗎

03 迪剋博士的大清洗

04 多元化是錯誤的開始

05 進取再進取，收購再收購

06 在挫摺中保持平衡

07 收購霍巴特，徵服新領地

08 病中反省：麻煩來瞭

第二部分 民主企業

09 改變, 從重組自己開始

10 工廠委員會：員工自治的開始

11 一個變化帶來另一個變化

12 常識是最好的選擇

13 香蕉吃猴子：漲工資引起罷工

14 數字化遇到企業巨人癥

15 變形蟲方法：拆分帶來繁榮

16 摒棄泰勒製：沒有流水綫的工廠

17 先共享信息後共享財富

18 取消文員，解決文件睏境

19 塞氏企業婦女計劃

20 輪崗製：你不用擔心生活枯燥

21 塞氏倫理：寬容與底綫

22 要不要老闆？員工們打分吧

23 不僅僅是工作，更是信任與閤作

第三部分 自治公司

24 讓金字塔鏇轉起來

25 自主薪酬：信任與透明機製再進化

26 總算圓瞭哈佛夢

27 春風得意時遭遇危機

28 在貪腐的巴西如何堅守底綫

29 奇思妙想三劍客

30 流水綫上的彈性工作製

第四部分 閤作平颱

31 凝聚力：應對經濟危機之道

32 “衛星計劃”：讓員工自己做老闆

33 分散與聯閤：塞氏企業聯邦的新生

34 輪值CEO

35 塞氏經驗：你也學得會

36 部落共存：將命運托付給員工

精彩書摘

我們的政策就是沒有政策

每周三下午都會有很多男男女女穿過前門嚮塞氏企業（Semco Partners）三樓會議室走去，塞氏企業是我領導的公司，位於巴西聖保羅。多年來，世界上最大和最知名的一些公司的經理們都會到聖保羅郊外來參觀我們毫無特色的工業建築群，這些公司包括IBM、通用汽車、福特、柯達、拜耳（Bayer）、雀巢、固特異（Goodyear）、凡世通（Firestone）、倍耐力（Pirelli）、美鋁（Alcoa）、巴斯夫（BASF）、美國大通（Chase Manhattan）、西門子、道氏化學、梅賽德斯- 奔馳和雅西卡（Yashica）等。

塞氏企業的産品種類繁多，包括能在一夜之間抽空一艘油輪的水泵、一小時洗4 100個盤子的洗碟機、使辦公大樓裏的員工在熱浪中感到舒適的空調機製冷器、能攪拌一切東西（從火箭燃料到泡泡糖）的攪拌器，還有生産由6 000個部件組成的餅乾機、有25公裏長電纜的餅乾廠。但促使經理和管理專傢們等待數月來參觀我們的工廠和辦公室的原因並不是塞氏企業生産什麼東西，而是塞氏企業的人生産這些東西的方式。

12年前，當我從父親手中接管塞氏企業時，這個公司從各方麵來看都是傢傳統企業，組織結構呈金字塔狀，並為每種可能的情況製定瞭規則。但今天，我們的工人有時候自己設定他們的生産指標，甚至按照他們自己的時間錶來完成指標，而不用管理層督促或者付加班費。他們幫忙重新設計産品並製定營銷計劃，他們的上司也能非常自由地經營各個部門，自己製定戰略，無需高級管理層介入。他們甚至可以沒有約束地設定自己的薪水，然後所有人都會知道薪水的情況，因為在塞氏企業所有財務信息都是可以公開討論的。事實上，我們的工人可以自由地查看賬簿（我們隻有一本）。為瞭錶明我們對這件事是認真的，塞氏企業和代錶工人的工會一起開發瞭一個課程來教大傢（甚至包括送信員和清潔工）如何讀懂資産負債錶和現金流量錶。

對於真正重大的決策，比如收購一個公司，塞氏企業每位員工都有投票權。幾年前，我們想為一個工廠重新選址。當時我們停産一天，所有人都坐上汽車去考察三個可能的新廠址，然後由工人們來決定。對於他們的選擇我們可高興不起來，因為它緊挨著一個經常搞罷工的企業。雖然管理層中沒人希望看到糾紛，但我們到底還是搬過去瞭。

我們總部那棟4層鋼筋玻璃混閤體的辦公樓大廳裏有個接待颱，但沒有接待員。我們的與眾不同之處在此已初現端倪。我們沒有接待員。我們認為沒必要設接待員，雖然所有參觀者都不這麼想。我們也沒有秘書或私人助理。如果某些崗位令人不滿且沒什麼前途，我們不相信把它們鬍亂填進工資名單裏有什麼用。塞氏企業的每個人，甚至高層經理，都自己接待客人，自己復印東西，自己發傳真，自己寫信，自己打電話。我們沒有經理餐廳，停車時嚴格遵守“先到先得”的原則。這是經營一個“自然的企業”的一部分。

我們的辦公室甚至沒有通常意義上的牆壁。相反，在工作區內，一些綠色植物把桌子、電腦和製圖闆分隔開。著裝風格也不正式：一些人穿西裝打領帶或穿套裙，另一些人則穿牛仔褲和運動鞋。這都沒有關係。如果人們穿著白色的雙排紐扣裝，那很好，但穿高領套頭衫和T恤也沒問題。我希望我們的員工可以舒適地把腳放在桌子上，就像我一樣。塞氏企業的經理們不止一次在開會時被打斷，因為人們想用會議室舉辦生日聚會，對此我感到很高興。看到副總裁用裝飾著米老鼠的小碟子吃餅乾，我感到很溫馨。

我們有個叫魯賓的員工，他常常坐在那兒沒完沒瞭地讀報紙，甚至從不裝齣忙碌的樣子。我敢肯定，這讓一些參觀者很睏惑。現在絕大多數經理都不能容忍這樣的事。但是，當地球另一端有艘油輪上的塞氏水泵齣瞭問題，上百萬加侖的汽油將要泄漏、流入大海時，魯賓就會挺身而齣。他懂得有關我們水泵的一切知識和如何修理它們。這就是他掙工資的時刻。如果在其餘時間裏他看上去不那麼忙碌，沒有人會在意。

我的辦公室在4樓，最起碼上次看到時是這樣，我並不像其他老闆那樣頻繁地使用它。差不多每天上午我都在傢工作。雖然跟重要客戶通電話時，身邊有兩隻牧羊犬在汪汪叫，但在傢裏我還是更能集中注意力。我也鼓勵塞氏企業的其他管理者在傢工作。每年我至少抽齣兩個月去旅行，我喜歡遠足。在我辦公室裏掛著最近兩次探險的照片，一次是在坦桑尼亞進行的熱氣球遊獵，一次是在阿富汗穿越開伯爾山口。離開公司時，我從不留下可以找到我的電話號碼，也從不往迴打電話。我希望塞氏企業的所有人都做自己的主人。這個公司“織良好”——或許這個詞對我們來說不是特彆恰當。它從不過多地依賴任何個人，尤其是我。使我引以為豪的是，有兩次當我長途旅行迴來時，發現我的辦公室被搬到彆的地方去瞭，而且每次都變得更小。我的作用就像催化劑。我努力創造一個環境，讓其他人可以做齣決策。成功意味著不用我親自決策。

我在塞氏企業首先提齣的舉措之一就是拋棄規章製度。所有公司都有聖經般的程序手冊，有些看上去就像大不列顛百科全書。誰需要這些規章製度呢？它們抑製靈活性並滋生自滿情緒。在塞氏企業，我們遠離固定規則，努力讓頭腦保持開放。我知道我們的規章製度手冊毫無用處，還為此做瞭一個有趣的測試。我曾在一些多餘的紙上寫瞭一些規則，要求一些經理讀讀新增的內容，然後告訴我他們的反饋意見。幾乎所有人都說“挺好的”。可問題是，我把這些紙訂在瞭一起，如果不先把它們撕開就無法閱讀。可笑的是沒人提起這件事（哈哈）。今天塞氏企業所有新員工得到的是一個20頁的小冊子，我們稱之為《生存手冊》。正如你在本書每一個部分的最後會看到的，該手冊有許多卡通畫而文字很少，它隱含的基本信息是：運用你的常識。

如果你到現在還沒有猜到，那麼我可以告訴你，塞氏企業的標準政策就是沒有政策。許多公司都由部門來製定成堆的文件試圖去監控員工。他們製定規章製度，規定員工在每一種可能的情況下應該花多少錢。在塞氏企業，我們希望大傢按照他們自己認為應該的那樣去花錢，就好像他們去旅行花自己的錢一樣。這裏沒有部門，沒有規章製度，沒有審計。如果我們害怕讓人們自己決定坐什麼飛機、住幾星級酒店，我們就不應該以我們的名義送他們齣國去做生意，對吧？

我們絕對信任我們的員工。實際上，我們與他們之間是閤作夥伴關係。塞氏企業有一個與眾不同的利潤共享計劃。一般來說，公司嚮員工傳達這些計劃，就像上帝嚮摩西傳達命令一樣，老闆決定誰、何時、得到什麼。在塞氏企業，利潤共享是民主決定的。我們與員工一起商量利潤分配的基本百分比，大約是公司利潤的25% ；然後他們集體決定如何分配這些利潤。一切由他們說瞭算。利潤共享機製效果是如此之好，以至於有一次在商談一個新的勞動閤同時，一位工會領導人認為，奬勵太多的話會使公司開支太大。

我認為，我們正在嚮大傢證明，員工參與並不意味著老闆喪失權力。我們所要摒棄的是盲目的、不理性的權威，因為它會使生産率下降。看到員工能夠自我治理和自我管理，我們非常高興。這錶明他們很關心自己的工作和公司，對所有人來說這都是件好事。

當你清除瞭僵化的思維和官僚製的組織結構時，事情往往就會顯得很亂，我們的工廠看上去正是這樣。這裏並不像亨利·福特（Henry Ford）希望看到的那樣，機器一排排整齊有序地擺放，而是以奇怪的角度放在齣人意料的地方。這是因為，我們的工人總是成群地或者組成小組來工作，他們組裝一個完整的産品，而不僅僅是生産單個零部件。這帶來瞭更多的控製權和責任，他們為此感到更快樂，我們的産品也更好瞭。幾乎所有的工人都能勝任幾個崗位的工作。他們甚至開著叉車給同伴供應原材料和備用組件，而且都知道平時如何從供應商那裏采購這些東西。

起初金屬工人的工會抵製這種靈活性。很久之前，組織起來的工人被迫采取越來越狹窄的分工，以此作為對大型企業的一種防禦，但這使得高生産率和高利潤更難實現。最終工會意識到，他們可以通過沒有額外報酬就不能背離規則的做法，用製度反抗公司老闆。隨著時間的推移，該製度變得更有利於工人，而非管理層；但它確實未讓任何一方感到滿意。

當工會意識到塞氏企業沒打算廢除它的權力時；意識到工廠産生的利潤越高，工會成員得到的報酬就越高時；意識到我們在努力讓工人們在企業中有真正的發言權時，他們停止瞭阻撓。我們允許自身創新，並讓我們的員工創新。所有人都變得更加自由瞭。

我們的工人可以在早上7~9點的任何時間來上班，這是他們的選擇，而不是我們的選擇。如果一個工人想在7 點上班，而小組的另一個成員決定在9點上班怎麼辦？這會影響生産嗎？這也是我們擔心的地方，因此我們成立瞭一個任務小組進行協調。不過迄今還沒碰到過這種問題。工人們知道，如果他們沒有協調好日程安排，生産率就會受到影響，因此他們協調得很好。

在塞氏企業，我們甚至不喜歡用員工或老闆這樣的詞匯來思考問題。我們更喜歡用夥伴和協調人這樣的詞語。我們鼓勵每個人都與其他人融閤在一起，不管他從事什麼工作。在辦公樓裏，采購部和工程部擠在一起，這樣大傢就可以坐在一塊，而且離工廠很近。這背後的理念是互相學習。辦公室的裝飾從來都不是豪華的，有時樓梯上還有汙垢和油漆，除我之外沒人關心。現在既然我已不再穿我那雙鞋底像紙一樣薄的漂亮的意大利便鞋瞭，我也就不再關心這個問題瞭。

對於這一切，上司們是怎麼考慮的呢？經常有人這樣問我。

現在我們公司裏的“上司”比過去少瞭許多。由於員工對自己的工作有瞭越來越多的控製權，並在政策中有瞭更多發言權，對於上司的需求就減少瞭。同時我們也把為生産部門提供法律、會計和營銷專業技能支持的員工數量減少瞭75%。我們不再設立數據處理部門或培訓部門。由於每個人都可以保證自己的工作質量，因此也不需要質量控製部門。在對自身仔細審視一番後，我們把層級組織從原來的12層削減到3層，設計瞭一個基於同心圓的新組織結構，代替瞭傳統的限製過死的金字塔結構。

我們也改變瞭部門間的業務往來方式。如果一個部門不想從另一個部門那裏獲得服務，它可以自由地從公司外麵購買服務。競爭的威脅使所有人都如履薄冰。最近我們鼓勵員工創辦自己的公司，並以優惠價把塞氏企業的機器租給他們。當然，我們也從原來的員工那裏采購，他們也可以自由地把産品銷售給彆人，甚至是塞氏企業的競爭對手。這種做法使我們更為精乾敏捷，使員工對自己的工作和生活擁有瞭最終控製權，並使企業傢從員工中脫穎而齣。

當然，這是一個極端的例子，但我們在努力最大化這種可能性，最小化對塞氏企業所有人的監督。這並不是說我們不負責任。在人們被雇用或提升到領導崗位前，他們要被所有未來下屬麵試並得到認可。每隔6個月，管理者就要被下屬評價一次，評價結果會公之於眾。這是否意味著員工們可以炒他們老闆的魷魚呢？我猜是這樣的，因為評分一直很低的人通常都會以這樣或那樣的方式離開塞氏企業。

我們並不是唯一實行參與式管理的公司。現在參與式管理已變成一種時尚，但在公司民主方麵的許多努力僅僅是一團和氣而已。實行參與式管理的初衷是好的，隻是真正實施要比談論它睏難得多。過去12 年間，塞氏企業經曆瞭許多分分閤閤，目前僅僅完成瞭30%。不過，迴報已相當可觀瞭。

我們接管瞭一個瀕臨滅亡的公司並使它變得繁榮，主要是由於我們沒有浪費最偉大的資源——我們的員工。雖然巴西經濟萎縮、通貨膨脹嚴重、國傢經濟政策混亂，塞氏企業還是增長瞭6倍，生産率提高瞭近7倍，利潤翻瞭5番。

曾有段時間，一連14個月沒有一個員工離開我們公司。我們積壓瞭2 000多份求職信，其中有幾百人錶示，隻要能進塞氏企業，他們願意從事任何工作。事實上，上一次我們在報紙上刊登瞭一則招聘廣告，結果第一周就收到1 400多份簡曆。在最近巴西一傢權威雜誌對大學畢業生進行的民意調查中，25%的男生和13%的女生錶示，塞氏企業是他們最想去的公司。

不久前，我們公司一位工人的妻子來找人力資源部的員工。她對丈夫的行為感到迷惑不解。她說，她丈夫不再像以前那樣對孩子們吼叫瞭，而是詢問每個人周末想做什麼。他再也不像以前那樣性情暴躁、獨斷專行瞭。

這位女士很擔心，她想知道我們對她丈夫做瞭什麼。

我們意識到，當塞氏企業變得越來越好時，工人也會變得越來越好。

前言/序言

[中文版序]

如何設計更睿智的未來

每周一和周四，我都要學習如何死去，我將此稱為終結日。妻子費爾南達不喜歡這個詞，但是我的傢族中很多人（包括我的父母與祖父母）都死於黑色素瘤。總有一天我也會去見醫生，他看著我的檢驗結果，也許會說：“裏卡多，情況看起來不太好，你隻剩下半年到一年的時間瞭。”

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