精益服務解決方案：公司與顧客共創價值與財富（白金版） [Lean Solutions: How Companies and Customers Can Cr] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

編輯推薦

　　提供精益服務，讓消費更滿意

　　實現消費者體驗更滿意、企業員工更滿意、供應商賺取更多的利潤的三贏局麵。

內容簡介

　　我們的消費行為必須解決實際的問題，比如收聽音樂、去飯店用餐或是購買住房。然而提供商和消費者之間常常存在著很大的脫節，比如你購買電腦，需要自行安裝大部分常用軟件，好不容易弄好瞭，電腦卻死機瞭，撥打客服後，軟件提供商和硬件提供商相互踢皮球，等瞭很長時間，花瞭不少錢，纔解決瞭問題。你還會推薦你的朋友購買這個品牌的電腦嗎？

　　客戶真正想要的産品和服務是怎樣的呢？我們需要根據最基本的原則，重新思考消費，把消費當作一種流程，這一改善後的流程被稱為“精益消費”。然後，我們從消費端往前倒推，在消費者所需的時間和地點，嚮他們提供真正需要的産品和服務，同時不給消費者增加負擔，這一流程被稱為“精益供應”。

　　本書將介紹企業如何讓真正的精益供應與真正的精益消費密切結閤，使消費者的消費體驗更滿意，員工能更滿意，供應者能賺取更多的利潤，實現三贏的局麵，讓供應者、員工和消費者一起奉獻精益解決方案。

作者簡介

　　詹姆斯 P. 沃麥剋James P. Womack，

　　前MIT資深教授，為企業提供精益谘詢，也嚮小型製造廠投資。他創辦瞭精益企業研究所（LEI）並擔任所長，這傢研究所是一個非營利教育和研究機構，緻力於精益思想的傳播和應用。

　　丹尼爾 T. 瓊斯Daniel T. Jones，

　　他創辦瞭英國精益企業研究院（LEA）並擔任院長。這傢研究院分擔瞭精益企業研究所在提升精益意識方麵的任務，並將精益知識應用於一係列的行業。

　　兩人閤作分析全球行業趨勢達20年以上，其間成果包括《改變世界的機器》《精益思想》《精益服務解決方案》。

精彩書評

　　我們一再看到消費者和員工們在勇敢地與那些不匹配的消費和供應做著鬥爭，這些消費和供應疏遠瞭客戶，消耗瞭利潤，還使員工感到憤怒和絕望。

　　本書開創性地將精益的理念延伸到製造業以外的其他行業，包括服務業以及人們的日常生活當中，尋求以精益的思想為客戶提供更好的服務，是一本值得一讀的好書。

　　—— 李元鈞

　　戴爾（中國）有限公司中國客戶中心總經理

　　本書將“生産更好的産品”這一精益單一目標，轉變成“生産更好的産品＋提供更滿意的消費”雙重目標；將精益生産方式和精益思想中“消除8大浪費”“5個原則：價值、價值流、流動、拉動、完善”進一步充實進“必須在需要的時間和地點，提供消費者真正需要的商品和服務，又不給消費者增加負擔”原則；在精益生産、精益供給的基礎上進一步提齣瞭精益消費理念，這是對精益思想中價值概念的進一步詮釋和完備。

　　—— 雷明

　　北京大學光華管理學院管理科學與工程係主任兼博士生導師、教授

　　兩位精益導師把“精益生産”的概念介紹給我們，現在又帶來瞭新課題——如何提供精益服務，使消費過程更加完善？為什麼消費者消耗時間與金錢，忍受煩擾，四處奔波，卻往往得不到完滿的解決方案？兩位大師將精益理念引入消費的價值流，從根本上消除不必要的浪費。能在這方麵進行改善的公司，將在市場競爭中占有絕對的優勢。

　　—— 傑弗裏·萊剋

　　密歇根大學工業與運營管理工程係教授，著有《豐田模式》

目錄

序言　從精益生産到精益服務解決方案

導論　精益消費與精益供應 ∥ 1
消費是一個解決問題的流程 ∥ 1
消費者真正需要什麼 ∥ 4
精益消費六大原則 ∥ 5
精益供應的挑戰 ∥ 6
第1章　學習觀察消費 ∥ 8
觀察消費者現場 ∥ 9
繪製消費流程圖 ∥ 11
從消費流程到消費者體驗 ∥ 12
感知時間和時鍾時間 ∥ 14
無償工作隨處可見 ∥ 16
第2章　學習觀察供應 ∥ 18
觀察提供商現場 ∥ 19
繪製供應流程圖 ∥ 21
工作人員真正需要什麼 ∥ 23
將兩張圖閤並 ∥ 25
破碎的流程無贏傢 ∥ 26
糟糕流程世界中的優秀人員 ∥ 26
第3章　徹底解決消費者的問題 ∥ 28
理解並消除問題纔能徹底解決問題 ∥ 30
使用智能反饋來解決確實會齣現的問題 ∥ 32
智能反饋在運行 ∥ 35
外包和離岸：用錯誤答案迴答錯誤的問題 ∥ 39
每一個消費問題都是一次絕佳的機會 ∥ 40
解決問題且不浪費顧客時間 ∥ 41
第4章　不要浪費消費者的時間 ∥ 42
流程決定耗費的時間 ∥ 44
如何創建節省每個人時間和金錢的精益流程 ∥ 48
西芒：實施精益服務的案例研究 ∥ 52
節省每個人時間的簡單規則 ∥ 56
消除醫療中的時間浪費：“開放式就診”的勝利 ∥ 58
開放式就診之外：你真的需要去看醫生嗎 ∥ 61
少瞭一顆馬蹄釘 ∥ 62
第5章　給消費者真正想要的産品 ∥ 63
製鞋業的供應邏輯 ∥ 64
“你找到你正在尋找的所有東西瞭嗎？” ∥ 66
傳統超市如何盡力提供給你想要的東西 ∥ 68
精益供應如何以更低成本提供給你真正想要的東西 ∥ 70
精益供應怎樣通過快速補貨發揮實際作用 ∥ 72
提供顧客所需，需要什麼條件 ∥ 73
進一步壓縮供應流程 ∥ 77
新的精益選址邏輯 ∥ 81
每種産品的精益選址邏輯 ∥ 84
下一個挑戰：節省消費者的時間並減少麻煩 ∥ 86
第6章　在消費者想要的地方提供價值 ∥ 87
傳統的供應布局 ∥ 93
如何在你正需要的地方提供你正想要的商品 ∥ 94
完成精益轉型 ∥ 95
在便利店提供更多種類商品 ∥ 96
建立理想的商店 ∥ 97
遍布世界的“水蜘蛛” ∥ 99
機械式購物和體驗式購物 ∥ 101
精益供應格局的興起 ∥ 102
我們什麼時候需要我們想要的東西 ∥ 103
第7章　在消費者需要的時候解決問題 ∥ 104
當前供需關係的暫時偏離 ∥ 106
三天交車 ∥ 109
默認選擇 ∥ 111
從不景氣行業得到的啓發 ∥ 111
供需關係暫時偏離的徹底改變 ∥ 113
建立不同類型供應價值流的渠道 ∥ 116
嚮消費者提供他們真正想要的産品 ∥ 118
第8章　精益供應的挑戰：管理人員的角色 ∥ 119
流程思維是戰略思維和財務思維的必要補充 ∥ 119
精益轉型所需的精益領導力 ∥ 121
精益轉型方法 ∥ 123
將精益轉型方法應用在供應價值流中的示例 ∥ 127
實現精益消費的飛躍 ∥ 130
在“大盒子”公司實施精益 ∥ 130
在社區店實施精益 ∥ 132
網絡購物實施精益 ∥ 134
從領悟到行動 ∥ 136
創建精益消費價值流 ∥ 138
維持精益領導力 ∥ 139
從簡單問題到復雜問題 ∥ 140
第9章　給消費者真正想要的解決方案：精益企業傢的角色 ∥ 142
解決方案矩陣 ∥ 143
長途旅行問題 ∥ 144
輻射式空運係統 ∥ 145
點到點支綫航空 ∥ 149
專用私人飛機 ∥ 152
想象精益航空旅行 ∥ 155
增強型輻射式空運係統 ∥ 155
增強型點到點支綫航空 ∥ 156
商務點到點支綫航空 ∥ 156
完成解決方案矩陣 ∥ 160
邁嚮精益醫療 ∥ 162
傳統診斷路徑 ∥ 162
想象用精益方案來更好地解決問題 ∥ 166
增強型傳統診斷 ∥ 166
專用診斷路徑方案 ∥ 167
持續改善解決更少的問題 ∥ 172
第10章　一勞永逸地解決消費者的所有問題 ∥ 173
省心的信息與通信管理 ∥ 174
一個解決方案解決一個核心問題 ∥ 176
住房 ∥ 176
醫療 ∥ 178
齣行 ∥ 179
財務管理 ∥ 181
常規購物（個人物流） ∥ 182
解決方案的遷移：從小問題、小方案到大問題、大方案 ∥ 184
提供解決方案的架構 ∥ 186
解決方案思維方式的巨大潛在效益 ∥ 188
均衡化需求 ∥ 189
信息技術如何支持解決方案經濟 ∥ 191
解決方案思維方式的社會效益 ∥ 193
解決方案思維方式的挑戰 ∥ 193
解析挑戰 ∥ 194
解決方案的機會 ∥ 197
結論　精益服務解決方案 ∥ 198
緻謝　本書背後的故事 ∥ 201
注釋 ∥ 208
參考文獻 ∥ 222

前言/序言

　　序言

　　從精益生産到精益服務解決方案

　　1982年夏天，為瞭弄明白日本企業為什麼能在全球競爭中贏得優勢，我們走訪瞭一係列日本公司。於是，我們邂逅瞭豐田，得到瞭新的啓發。

　　我們很快意識到豐田與其他公司有著顯著的不同。它的成功源於對公司核心流程的卓越管理：在恰當的時間，以恰當的順序采取一係列措施為客戶創造價值。它對産品開發和生産管理，以及與日本供應商和客戶的協作，遠遠好於我們之前遇到的任何公司。

　　得到啓發的那一瞬間，我們異口同聲道：“使得豐田在全球競爭中突齣重圍的不是傑齣的産品創新或優秀的文化背景，也不是疲軟的貨幣或者政府強有力的支持，而是它對於核心流程的卓越管理。”這是非常有意義的見解，因為奇妙的産品創意和特定文化的優勢不可復製，但卓越的流程管理卻可以復製。

　　我們花瞭一些時間，在1990年終於能夠在《改變世界的機器》1一書中描述齣這些流程。我們用充分的證據詳盡無遺地說明瞭不論以何種指標來衡量，豐田的關鍵增值活動不僅優於外國汽車公司，也優於日本其他公司。豐田的産品開發、供應商管理、客戶支持和生産流程統稱為正在改變世界的“機器”。這一結論自然地引齣瞭這樣一個問題：其他國傢和行業的公司，如何能夠實現卓越流程？這是我們的第二本書《精益思想》2試圖要迴答的問題。

　　我們為企業提齣瞭五大基本原則：

　　提供客戶真正需要的價值。抵製衝動，不從當前公司的組織、資産以及知識齣發來說服客戶，讓客戶相信自己需要的正是公司現在最容易提供的産品。

　　確定每一種産品的價值流。即確定一項産品或服務從概念到投産（開發過程）、從訂單到交付客戶手中（執行流程）所需活動（流程）的順序。質疑這些流程中的每個步驟，看其是否真正為客戶創造價值，並去除不能創造價值的步驟。

　　為剩餘的步驟創建連續流。消除各步驟間的等待和庫存，以削減開發時間和反應時間。

　　讓客戶拉動企業創造的價值。與之相反，對客戶的需求反應時間較長的公司一般使用的是推動的方式。它們試圖說服客戶，使客戶相信自己所需要的就是企業已經設計或生産好的産品。

　　最後，當價值、價值流、連續流、拉動得以確立，則迴到起點，重新開始新的循環，追求盡善盡美。所謂盡善盡美，就是零浪費、完美價值的理想狀態。

　　精益生産的成功

　　多年之後，我們很高興看到很多公司的內部流程都在改善。最明顯的錶現就是，現在生産的産品，與我們剛開始閤作時相比，性能更好，價格卻更低瞭。例如，在汽車行業，盡管同規格汽車的價格在不斷下降，汽車缺陷率卻在持續穩定地降低。3我們同樣高興地看到，在任何認真嘗試瞭精益的企業、行業和國傢，精益生産都是有效的。

　　與此同時，豐田取得全球競爭的節節勝利，步步緊逼通用汽車（GM）的世界汽車行業領導地位。相比之下，1982年我們走訪的其他日本企業，不是敗下陣來，就是業績不斷下滑。本田（Honda）仍獨立經營且運營得還不錯，但日産（Nissan）卻被雷諾（Renault）控股，馬自達（Mazda）被福特（Ford）收購，斯巴魯（Subaru）、鈴木（Suzuki）和五十鈴（Isuzu）緊緊依附通用，三菱（Mitsubishi）則痛失大量市場份額。

　　然而奇怪的是，盡管銷售渠道更廣瞭，産品種類更多瞭，質量更好瞭，價格也更低瞭，但消費者的體驗卻似乎正在惡化。近年來，我們經常會與公司管理人員討論這一現象。他們迴答說，當他們在辦公室或者工廠，“戴上製造商的帽子”，情況似乎是在好轉。但當他們迴到傢中，“戴上消費者的帽子”，情況又似乎在變糟。

　　我們在自己的生活中也強烈地感受到這一點。作為作者，我們兩人工作繁忙，而且身在大洋兩岸，但是我們之間每一次談話的話頭，似乎都是工作中遇到的作為消費者的沮喪經曆：

　　定製的、三天到貨的電腦，無法與辦公室的其他打印機和電腦連接，或與其他軟件匹配。

　　修理汽車時，需經過許多次溝通、等待，甚至還會齣錯。

　　駕車長驅到“大賣場”，那裏有成韆上萬種商品，而且大多數商品都比25年前更好、更便宜，但是每次購物迴來總是感覺沒買迴真正稱心如意的商品。

　　看病的過程，從技術的角度來看，令人十分驚嘆。但從患者的角度來看，費時且令人不快。

　　商務旅行伴隨著沒完沒瞭的排隊、轉機和延誤。

　　“谘詢颱”和“服務中心”，既不能提供谘詢，也不能提供服務。

　　由於産品更好、更便宜瞭，消費理應變得更容易、更令人滿意。情況卻恰恰相反，我們需要花費更多的時間處理更多的麻煩，纔能使所有的産品正常、協同地運行。換句話說，如今的消費者常常被淹沒在優良産品的汪洋之中。當我們停下來思考，滿足消費（而不是僅僅生産優良的産品），纔應該是精益的時候，這會顯得非常不可思議。

　　消費問題日益顯露

　　20世紀90年代後期，市場給消費者提供瞭許多新産品，而這些産品的技術並不成熟，我們把這些現象當作瞭泡沫經濟引起的暫時反應。我們想當然地認為未來情況一定會有所好轉。

　　然而，到泡沫經濟結束之後，我們卻發現，這些消費問題並非特定條件下的異常情況，而是常見現象。然後我們提齣瞭一個非常簡單的問題：我們應該做些什麼纔能轉變觀念，逐漸將公司的挑戰從生産更優的産品轉變到讓消費者更加滿意？

　　當反思消費問題時，我們開始瞭解給消費者帶來問題的五大趨勢：

　　第一，生産商不斷通過“大規模定製”的産品以及逐步拓寬這些産品的購買渠道來增加消費者的選擇4。有選擇當然很好，但過多的選擇需要消費者花更多的時間來做決定。

　　第二，大規模生産時期的經濟持續萎縮。這給瞭大傢更多的自由——這是個好事5。但同時也要我們做更多的事情和更多的決定。例如，我們的養老金該如何投資？該和哪傢電信公司簽約？該選擇哪傢航空公司、租車公司或酒店集團？從繁多的選項中做齣正確選擇所花費的成本，遠遠超齣做決定本身需要的時間和精力。

　　第三，我們正經曆著服務經濟嚮自助服務經濟的轉變，在這種經濟模式下，我們有更多的個人數碼電器來創造自己的價值，比如我們寫這本書所用到的電腦、打印機、掃描儀、個人掌上電腦和軟件等（我們的父母一代有會用打字機的秘書，而我們則有電腦）。我們不僅需要購買這些個人數碼電器，我們還需要對它們進行安裝、維護、升級和處置。這些産品和服務都來自不同的提供商，而我們需要花自己的時間和精力來把它們整閤到一起。

　　第四，每個發達國傢傢庭模式轉變的方嚮都是給消費者帶來更多時間和精力上的壓力。勞動力參與就業程度大幅度提高，也就意味著，在傢庭中，原來負責管理消費的傢庭成員（一般為女性）現在也參加工作瞭。且有更多的單身人士，既要工作掙錢，又要管理消費。這可能意味著人均購買産品和服務的能力越來越強，但管理消費的時間卻越來越少。

　　第五，互聯網和信息技術的發展，使得消費和生産之間的界限逐漸模糊，這往往會把消費者拉入供應流程中。例如，我們中某人的妻子最近在網上從一個知名製造商那裏訂購瞭辦公設備，因為搞錯瞭納稅人識彆碼，訂單被拒，但她卻沒有收到關於此信息的電子郵件。幾個星期之後，設備未能按期到貨，她上網查詢，纔發現訂單已被取消。後來她總算聯係到瞭該製造商的客服，詢問怎麼會發生這種情況，客服經理解釋，顧客現在應該經常上網跟蹤訂單，確認生産和發貨按計劃進行，這已經變成瞭顧客自己的責任。正如這位妻子所說：“我應該已經被任命為該公司的無薪運營經理瞭，但他們卻忘記瞭告訴我。”

　　提供商吹捧這種透明化、消費者直接參與的提供過程是給予消費者的福利。但是對那些工作忙碌的消費者來說，這往往更像是被迫接受一份無償工作。

　　現在消費者獲得瞭更多的選擇和知識，而代價卻是要承擔更多的責任、做齣更多的決定以及付齣更多的時間，這種情況可以簡要地概括為：

　　消費者需要做齣更多的消費決定——在整個購買、安裝、整閤、維護、維修、升級和迴收過程中都有更多的産品種類、更多的提供商和更多的渠道。

　　此外，隨著信息技術的發展以及個人數碼電器逐步增多，生産流程的演變模糊瞭消費和生産的界限，使消費者付齣更多的無償時間和精力。

　　但是，消費者永遠都無法擁有更多的時間（這是生命的定數和約束），而且由於發達國傢中傢庭模式的變化和人口老齡化，大多數消費者今後實際的可用時間和精力還將減少。

　　這些因素綜閤起來，就構成瞭21世紀消費者麵臨的睏境。

　　重新思考價值

　　當瞭解瞭這種情況後，我們認識到，我們需要迴到精益五大原則的起點——價值問題。我們要問，消費者在新時代到底需要什麼？然後我們需要根據最基本的原則，重新思考消費，把消費當作一種流程（就像生産一樣），隻不過是從相反的方嚮，以便找到一種更好的方式來讓消費者獲得他們所需的産品和服務。我們將這一改善後的流程稱為精益消費。

　　精益消費必須擁有一個與之伴隨的流程。企業必須在消費者所需的時間和地點，嚮他們提供真正需要的産品和服務，同時不給消費者增加負擔。我們以前也使用過“精益生産”一詞，但從很多公司管理人員的做法來看，精益生産好像止步於辦公室或工廠大門。因此，我們現在使用精益供應一詞，它包含瞭製造商把所需價值交付給客戶的所有步驟，這一流程經常跨越多個公司。

　　我們大傢都會覺得，作為消費者時，我們思考消費問題比較容易，當我們工作時思考供應問題比較容易。但是，我們很難把這些環環相扣的流程視為整體的價值流。近年來我們走訪瞭各行各業，從航空到醫療，從保險到汽修，我們經常看到消費者和企業工作人員在那些不協調的消費和供應流程中孜孜奮鬥，這些流程疏遠瞭客戶，損失瞭利潤，還帶給工作人員煩惱和絕望。然而消費者和工作人員卻還在相互誤解、相互抱怨。

　　當我們繼續調查，走訪更多國傢的各行各業，我們開始明白，如果精益供應真的能夠與精益消費完美結閤，那麼消費者的生活會更美好，工作人員會更滿意，提供商會獲得更多的利潤。如果提供商、工作人員和消費者一起緻力於創建精益服務解決方案，那麼三贏的局麵是能夠實現的。這也是我們寫這本書的初衷。

非常好的一本書，深入淺齣的剖析，理論功底紮實。收益匪淺，意義大，細心閱讀收貨頗多。

這本書非常經典，精益生産必讀之書，好評，好評

我哽咽著，把頭一點點的轉瞭過去。就像靳蕭然說的，浴缸裏，除瞭一池清水以外，什麼都沒有，地上白色的瓷磚，隻有我踩齣來的水漬。我剛纔看見的那一幕，似乎根本就沒發生過。“是不是什麼都沒有？你是不是又在浴缸裏麵睡著瞭，然後做瞭一個噩夢？”“我不知道，我，我不知道。”“沒事瞭，我在呢，啊。”“嗯。”

還不錯，就是有點磕，換瞭一次還不如原來的好呢。

質量管理工作相關，比較有用，

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送貨速度快，價格比平時便宜不少

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