與喬布斯一起領導蘋果 [Leading Apple with Steve Jobs] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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[美] 傑伊·艾略特（Jay Elliot）著，米拉譯

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發表於2024-11-22

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圖書介紹

齣版社：中信齣版社，中信齣版集團

ISBN：9787508665429

版次：1

商品編碼：12038014

品牌：中信齣版

包裝：精裝

外文名稱：Leading Apple with Steve Jobs

開本：32開

齣版時間：2016-10-01

用紙：純質紙

頁數：248

正文語種：中文

圖書描述

産品特色

編輯推薦

　　★世界級暢銷書《史蒂夫·喬布斯之路》作者全新作品，喬布斯信任之人為讀者帶來喬布斯與蘋果公司奮鬥之路真實、完整的傳記體商業書！

　　★遺落在世間的珍貴創業書，創業者與企業領導者必讀之作！

　　★與超級暢銷書《成為喬布斯》先後推齣，颳起重走史蒂夫·喬布斯與蘋果公司創業之路的新一輪商界鏇風！

內容簡介

　　在喬布斯一生中，“創新思維、嚴謹態度、用戶至上、不拘一格”是他作為企業傢的標簽；iPhone、iPad、MacBook、iPod是他對這個世界的饋贈；勇敢創業、遭到驅逐、嶄新歸來、優秀掌控、溘然離世是他生命軌跡的真實寫照，而作為喬布斯“獨一相信的超過四十歲的商業夥伴及導師”，傑伊·艾略特所完成的著作更接近真實……

　　《與喬布斯一起領導蘋果》是喬布斯信任之人兼左膀右臂，前蘋果公司副總裁傑伊·艾略特對喬布斯一生對計算機行業的卓越貢獻和經營蘋果公司優秀的企業管理經驗全麵且深刻的記錄和總結。對於創新的執著追求、對於用戶體驗的重視程度、對於産品開發的盡心竭力、對於傑齣人纔的如飢似渴是喬布斯能夠創造世界科技奇跡的重要因素，那些我們所不知道的關於喬布斯和蘋果公司的“商業機密”存在於方方麵麵，本書正是對這些要點的真實描述與深度挖掘，是讀者找尋到企業管理靈感的源泉。

　　本書為世界級暢銷書《史蒂夫·喬布斯之路》作者又一力作，不同於傳記作傢和隨身記者為喬布斯所著的作品，作為與喬布斯朝夕相處的好兄弟，作者將全麵、完整的記錄喬布斯真實、鮮活的創業之路，更為讀者詳盡展示瞭蘋果公司創造世界奇跡的崛起之路。

作者簡介

　　傑伊·艾略特（Jay Elliot），曾任蘋果公司資深副總裁，掌管全公司的營運事務，直接受命於喬布斯。進入蘋果之後，他輔佐喬布斯，全程參與麥金塔電腦的開發。在他執掌期間，蘋果的業績從一億五韆萬美元躍升至三十億美元。進入蘋果之前，他曾任IBM、英特爾的高級主管。1980年，當44歲的他被25歲的喬布斯親自挖角到蘋果電腦時，英特爾總裁葛洛夫給他的臨彆贈言：“你這是錯誤的決定。蘋果做不起來的。”他後來成為喬布斯的左右手及導師，喬布斯曾對人說：“除瞭傑伊，不要相信任何超過四十歲的人。”喬布斯的助理也觀察到：“隻要傑伊在場，史蒂夫就變瞭個人（比較冷靜）。”他離開蘋果之後，創辦瞭Nuvel軟體開發公司，並擔任執行長。

精彩書摘

　　第1章鑄造海盜精神

　　我每天都對著鏡子捫心自問：“如果今天是我生命中的最後一天，我還會去做今天要做的事情嗎？”一旦我以否定作答的時日已久，我就知道是該有所改變的時候瞭。

　　——史蒂夫·喬布斯

　　如果在首部蘋果電腦問世之初，史蒂夫·喬布斯應邀為商學院學生講課，並藉此機會嚮學生們介紹他最終創建的蘋果電腦公司將采取的管理之道，相信教授會揪著他的耳朵把他掃地齣門，還會告誡學生們韆萬彆信以為真，韆萬彆把他的所言所語當迴事兒。因為史蒂夫的管理風格離經叛道，將從工業革命以來，職場人士賴以生存的條條框框都盡數打破。

　　盡管如此，盡管史蒂夫有著種種不足，盡管他還力求完美、挑剔刻薄，但他的做法不僅切實可行，並且帶來瞭一係列改變我們生活方式的創新産品。在這一過程中，史蒂夫的所作所為將蘋果公司極富爭議地推上瞭商業史上最成功企業的寶座。

　　能有如此領導能力，僅僅是史蒂夫個人極其特立獨行的領袖風範使然？我寫下本書是因為對此番言論觀點我根本無法苟同。

　　一手打造齣將社會改變的産品，這並非始於産品開發，而是源自遠見卓識。史蒂夫常說，要注重將想法與眾人溝通，這與創建新産品的重要性不相上下。在他看來，計算機就應與人進行互動，這也就是極具原創性的麥金塔電腦如此卓爾不群的原因，也是激勵開發團隊精益求精，塑造精品的根本。史蒂夫認為，總體而言，技術應該朝著更加友好、人性化的方嚮發展，而且還要令人怦然心動。就是在如此遠見卓識的引導下，史蒂夫纔最終造就瞭一係列的卓越産品，並最終成就瞭蘋果，使之成為世界上最有價值的公司。

　　市麵上有很多文章和書籍都著眼於史蒂夫作為管理者所用到的技術和策略，這麼做自然無可厚非，但是真正重要的問題卻鮮有人談及：史蒂夫摒棄瞭教科書中的條條框框，他幾乎是從一開始便真正理解何謂真正的領導力，並做到身體力行。

　　如何評價領導者史蒂夫

　　既然史蒂夫的管理風格飽受詬病，那麼有必要提齣這樣的問題：作為蘋果的員工，他們願意為史蒂夫這位管理者兼老闆打多少分呢？根據一傢美國雇主評價網Glassdoor 的內容，員工可以對所就職公司發錶各自的評論，給齣分值排名，我們可以得齣部分答案，並可就不同的領導者進行比較。蘋果公司的員工一緻將該企業評為美國最佳的就業場所之一。在我齣書之際，該網站所列的數韆傢企業中，蘋果的排名是第十位。在Glassdoor 網站中所見的負麵評論並非來自位於舊金山灣區庫比蒂諾城的蘋果大本營，而是來自蘋果零售店，這裏的工作重復性極高，而晉升機會卻是寥寥。

　　有個值得注意的有趣現象，當史蒂夫·喬布斯所選定的CEO（首席執行官）繼任者蒂姆·庫剋（Tim Cook）就任時，雖然他並不具備史蒂夫的神奇和個人魅力，但員工對他的評分也近乎完美地達到瞭96分，與史蒂夫的97分不相上下。相比之下，榖歌的CEO埃裏剋·施密特（Eric Schmidt）是92分，惠普的前任CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）則更加遜色，僅為76分。

　　所有這些並不意外，但在這些CEO的相關數據資料中，有一點特彆令我驚奇：上榜的公司領袖人物中隻有史蒂夫·喬布斯一人非科班齣身，且沒有相關學曆。

　　這些數字告訴我們，史蒂夫的領導力現已成為蘋果企業文化的組成部分。我會從此認定對他領導風格的詬病也許並非源自蘋果的企業內部，而隻不過是那些記者和媒體人士為給自己的報道增色添彩杜撰齣來的。我最近去瞭一傢蘋果零售店，那裏的工作人員認齣我是《史蒂夫·喬布斯之路》一書的作者。有兩名員工告訴我，在他們看來，艾薩剋森那版授權的喬布斯傳記更多強調瞭史蒂夫身上的負麵因素，而我的版本則更為貼近於他們印象中的喬布斯。我不是因為得到誇贊而沾沾自喜，而是因為得到瞭蘋果員工的確認，這令我備感欣慰，即便他們當時也曾感受到史蒂夫的憤怒，但還是禁不住對他産生溫暖的感激之情。與史蒂夫共同創建蘋果的史蒂夫·沃茲尼亞剋則更是語齣驚人，他認為“在未來的數百年內，當迴顧我們這個時代的時候，恐怕隻有他纔堪稱最為齣色的商業領袖”。

　　在我就職蘋果人力資源副總裁之後不久（同時還是最初的麥金塔開發團隊的成員），史蒂夫和我開始探討怎樣纔能讓整個團隊保持步調一緻，於是他決定召開一次場外會議。我負責羅列齣一係列建議，他來安排北卡羅來納州的帕哈羅沙丘度假村的相關事宜，那裏位於太平洋海岸，距離我長大的地方並不遠。度假村就在海灘上，風景宜人，令人心曠神怡。

　　在兩周後的一個周五，史蒂夫駕駛我的保時捷轎車（我自13 歲起就心儀這款車的齣色設計，直至今日從未改變）帶我前往帕哈羅。在路上，他對我說：“整個團隊為他們所做之事而感到情緒高漲，但僅有這些還不夠。”他希望能為他們再添一把火，好讓結果能超乎大傢對團隊能力的想象。

　　我提齣幾點想法，結果沒有得到什麼迴應，接下來我說： “有一點你可能該好好想想：企業未來願景可以起到極其鼓舞人心的作用。當你談及將前往某地，你在找尋通往未來的路時，這就是讓人們感到興奮的話題。比如當約翰·肯尼迪總統說，我們將把人類送上月球時，那種效果就是極其震撼人心的。”我告訴他，若要讓團隊熱血沸騰，需要放眼未來。

　　在那次場外會議上，他起身做開場白，我們那時見到的史蒂夫是大傢之前誰都從未見過的狀態。他是如此的鼓舞人心，令人動容。他講道麥金塔將開啓一次始料未及的旅程，團隊所開發的技術會由此變為現實。大傢不僅要打造一款開創性的電腦，而且還在為世界的明天奠定基礎。有些人身處教堂之中會有仿佛與上帝在交談的感受，在當時我就有著同樣的感覺：史蒂夫好似上帝一般，站在高山之巔。我掃視瞭房間一周，結果發現在座的其他人在那一刻也有如我一般全然被吸引。

　　他采納瞭我所建議的核心內容，並通過一種獨特的、幾乎是他自己獨有的視角將其變為自己的語言。

　　這是我首次見到他將整個團隊凝聚到一起，並充分調動大傢的工作熱情。他當時十分動情，甚至眼中似乎有淚光閃爍。我可以感受到屋裏的眾人頓時被一種情緒所浸染。我這一生中所見過的能有如此感染力的人，也不過一二。

　　在兩天的場外會議中，團隊成員就他們所做工作的細節、工作如何開展、將會遇到怎樣的挑戰等內容進行瞭探討。但是史蒂夫的開場白奠定瞭大傢情緒的基調，令所有人心潮澎湃，他沒有觸及短期目標，而是放眼未來。眾人在離開之時，無不感到熱血沸騰。

　　這就是如何讓人們備感興奮的做法：為大傢提供長遠的發展目標，但是要以真情感人方能奏效。虛情假意，隻不過是單純地堆砌文字，人們不會為之所動。要構建這樣一種氛圍，讓人們覺得自己身邊的各位都同樣聰明能乾，大傢精誠閤作會比單打獨鬥帶來更大貢獻。

　　遠見卓識和澎湃激情勝過證書文憑

　　在加入蘋果5個月之後，我請史蒂夫聊聊他對管理原則的觀點。一天傍晚，他邀我去他傢裏坐坐。史蒂夫在年輕的時候住過的地方幾乎都沒有傢具，在我看來，這是他在20歲齣頭遠行印度接受佛教思想的結果。在他位於庫比蒂諾附近洛斯加托斯的傢中，在一個空蕩蕩的房間裏，史蒂夫談到業界需要認識到這一點，創新可以來自任何角落，經理人、管理者、企業傢必須對鼓勵和踐行創新的現行做法予以改變。他的這種認識現如今已被普遍接受（雖然在行動上尚未得到廣泛落實），但在當時，這種說法相當前衛，令人興奮不已。

　　史蒂夫還提齣瞭一些與我所學到的當時流行的管理經驗背道而馳的觀點，他這樣說道：“我的工作並非是把公司各部門的員工聚集到一起，幫助他們為重點項目獲得資源掃清道路；我的工作是推動整個團隊，使其更優秀，對未來更加敢作敢為。”

　　我們還談到瞭他讓我負責的一部分工作內容：如何讓麥金塔團隊按照史蒂夫所希望踐行的創新方式來溝通交流，我的建議是如果他能通過形象的比喻和講故事的方式與大傢進行溝通，那麼他的想法就會更好地被接受。

　　當晚我離開那裏時腦海裏縈繞著一個想法：我就是管理專業科班齣身，又先後在IBM 公司和英特爾供職十年有餘，但是這一晚所聽到的理念卻是我之前聞所未聞的。這麼一個27 歲的年輕人怎麼會有如此的真知灼見？不僅如此，我還想到這傢夥還極富遠見卓識，更重要的是，他所講的故事全都引人入勝，如此看來，這還瞭得？！

　　之後我更為觸動的是，這番談話對我自己的管理能力所帶來的改變。在我就職於IBM 的時候，我已經身處快車道，被認定有可能會成為公司副總裁的不二人選，但我從不相信這一天終會到來。我是來自加州的一個農傢子弟，身處快車道上的其他人物都是齣生於美國東部，畢業於美國名校，諸如哈佛、耶魯、康奈爾或是麻省理工。再迴想那一晚和史蒂夫的交談，我有生以來第一次意識到領導力與齣身無關，而是與你本人這個個體有關，與你的信仰和你對自己的遠見所投注的熱情有關。那次長談之後，有句話我從此便奉若神聖：領導力並非直覺使然，也並非與生俱來，而是如果你願意保持開放的心態，就可以從生活中總結凝練而來。

　　14歲那年，我用工具打造瞭一艘所謂的帆船，其實那不過是平底小船罷瞭。在水上，我學會瞭結纜，辨識風嚮，成為一名齣色的水手。長大後，我在夏威夷和一些經驗老到訓練有素的水手並肩參加帆船賽，比賽之後，未經過任何正式培訓，我成瞭船上的二副。史蒂夫式的領導就是如齣一轍，最關鍵的要素不是MBA（工商管理碩士）學位，而是澎湃的激情和遠見卓識。

　　遠見必須基於為用戶所想

　　迴顧往昔，史蒂夫·喬布斯在他年紀尚輕的時候，就意識到任何精準的商業眼光都要關注用戶體驗，而並非一味把成本降到最低，或是用炫目的科技，抑或是某種個彆的競爭優勢打動人心，一想到此，我就不禁暗自稱奇。

　　有個典型的例子就是：史蒂夫初次見到電腦鼠標時，就立刻意識到其重要性。他當即想到電腦用戶必須通過鼠標來支配所有的電腦體驗，因此用戶界麵需要提供最為重要的途徑，以便用戶快速便捷地學習和使用電腦。

　　還有一例是：蘋果II型電腦在各院校各年級擁有一批忠實狂熱的教師“粉絲”，這其中以12年級a為甚，因為這是首款他們可以帶到教室以供學生使用的電腦。在早期的蘋果産品展示會上[ 齣於某種考慮，這些展會被稱作是“豐收盛宴” （Harvest Feast）]，總有大批教師積極參與。史蒂夫永遠都不會忘記教師們所錶現齣的熱情，這也預示瞭蘋果後來在教育市場所獲得的成功。

　　遠見和供應商

　　引人矚目的遠見卓識不僅可以對員工起到激勵作用：對供應商和其他閤作夥伴也會起到同樣的積極作用。在某些情況下，如果結果並非如此，那麼還不如將其進行撤換更好。

　　在此方麵，我最津津樂道的一次經曆，就是有傢磁盤驅動器公司有意成為蘋果的供應商。他們應邀前來演示其驅動器産品，幾位來訪者用的是IBM MS-DOS 電腦來設置其演示過程。當史蒂夫到場時，他剛走進房間兩步，一眼看到對方使用的是競爭對手的設備，就立刻轉身離去，從始至終連句話都沒說。但他的沉默卻起到振聾發聵的效果。的確，此情此景任何語言都顯得多餘。

　　當我在蘋果工作瞭一段時間之後，除卻已有的職能外，公司又安排我負責IT 部門。當我首次去現場巡查時，驚訝地發現涉及蘋果財務和銷售的工作內容都是在IBM 的電腦上完成的。IBM 可是蘋果的最大競爭對手，兩者不共戴天。我下令將IBM 設備都換成DEC 電腦。如果作為蘋果的副總裁都難以信任自己的産品，那他的商業眼光將極成問題，說明他根本不瞭解蘋果的價值。

　　收購企業會稀釋自己的遠見和文化

　　很多企業都落入瞭這樣一個陷阱中，在收購新企業前，並未首先確認其企業文化是否與自己的企業相匹配融閤，而這方麵恰恰卻是史蒂夫·喬布斯的強項：判斷一個人是否是其正在找尋的擁有特殊技術專長的人纔，或者是在需要購買技術、收購整個企業方麵，他總是能做齣極好的判斷。

　　在他離開蘋果，創建NeXT公司的時候，他的角色又發生瞭180度的轉換。當時，蘋果正需要一種新型操作係統，而史蒂夫麾下的軟件工程師所開發的NeXTStep操作係統實力強勁，屬上乘之選。蘋果本可以僅僅獲得NeXTStep技術授權，或是直接買下這項技術即可，但時任蘋果CEO的吉爾·阿梅裏奧（Gil Amelio）卻認為，與其買下技術，不如將該公司整體收購，這樣蘋果就可以將那些齣色的、創建瞭NeXT操作係統的軟件工程師一並納入旗下，他們也可以順理成章地勝任重新改寫這一軟件的工作任務，使其適用於麥金塔電腦。於是，吉爾就當真買下瞭NeXT，他支付給史蒂夫一筆錢，不僅僅將軟件技術買下，還將整個公司都收購下來。整個公司的人員都得到瞭妥善安置，這其中也包括史蒂夫本人。

　　這一決定可謂相當明智。史蒂夫和吉爾都瞭解NeXT的文化與蘋果的原創性文化如齣一轍，因為二者都是由史蒂夫一手打造。這一決定對史蒂夫而言相當有利，他順理成章地再度迴到掌控者的位置上，這次是駕馭整個蘋果電腦公司，而不僅僅是掌管一個産品團隊。這對蘋果來說也是絕對精彩的一筆：如果沒有聯閤創始人史蒂夫在企業文化和方嚮上的把控，企業根本無法獲得如此輝煌的成就。

　　為何在企業進行收購決策時，大公司總部的決策者們常常會低估企業文化匹配的重要性，這對我而言一直都是個難解之謎。

　　願景的傳播

　　當史蒂夫重返蘋果時，經曆過那些黑暗的歲月，這傢企業似乎已經迷失瞭方嚮，他這樣錶示：“這並非在上演一颱獨角戲，若要重振旗鼓，需要實現兩點：其一，（這裏）有著許多具有真纔實學的人，但是一連幾年他們都被這個世界說得一無是處，這樣的話聽久瞭有些人幾乎信以為真。但是他們絕非等閑之輩，他們隻是缺乏一係列優秀的引導，一個齣色的方案，而現在這些條件均已到位。”

　　這就是史蒂夫，他在提齣一個宏偉願景的同時，還要確保每個蘋果員工都能深諳其意。

　　當然，大傢需要時常受到提醒和激勵，方能一直統一在團隊的願景之下。那麼，是通過每天嚮團隊群發電子郵件，還是通過每個季度召開場外會議來實現這一點呢？

　　大傢是否可以想到其他辦法來使自己的員工能始終將未來願景牢記於心？

　　實現的過程也是願景的組成部分

　　美國汽車業的開路先鋒亨利·福特是史蒂夫的偶像之一，通過降低汽車造價，使其進入尋常百姓傢，在這一過程中，他不僅改變瞭社會，而且證明瞭大規模生産完全可行。流水綫並非福特本人所發明（據傳這是他在參觀屠宰場時所受到的啓發），但他是將此技術運用到大型工廠的第一人，從而使得工人們可以在短短不足一小時的時間內，以驚人的速度製造齣一輛汽車。（如此簡單比較也並不完全公平，因為現如今汽車已經極為復雜，但是經過瞭一個世紀，汽車的生産率也不過比當初提高瞭僅僅一倍。）

　　因此，當史蒂夫開始構想著手創建一個新式自動化工廠，生産麥金塔電腦時，他從亨利·福特那裏藉鑒瞭不少經驗。史蒂夫此舉部分是因為他對蘋果現有生産係統是否足以應對打造麥金塔電腦的重任存有一定的顧慮。不止於此，他還有著文化層麵上的考慮，這與他的民族自豪感息息相關，因為他非常擔心日本人會逐步成為世界上的製造業之王。實際上，當麥金塔工廠在1982年成為大傢關注的焦點時，即便是蘋果電腦也有超過60%的産品是在美國境外製造完成的。另外，他的動力還來自要親自負責麥金塔電腦的方方麵麵，使其最終得以問世，他的夢想就是要將美國製造的標簽貼在麥金塔電腦上，這是他對這款電腦所做的遠景規劃的重要組成部分。（實際上，這種提法也並不全麵：因為電腦組件實際上都是在多個國傢製造完成，最後再運抵蘋果工廠，改為美國組裝的說法也許更為貼切。）

　　史蒂夫深知，基於勞動力成本考慮，若要在製造業與日本競爭，唯一可行的途徑就是通過自動化係統來實現。他還希望通過麥金塔電腦來操控這間製造工廠，當然任何瞭解自動化工廠的人們都很難認同這一想法。因此，麥金塔工廠當初麵對諸多挑戰，但是史蒂夫從來都不會在睏難麵前卻步。

　　這一設計構想需要的是一個完全自動化的工廠，從進料接貨颱到裝卸颱悉數包括在內，而全部工人總計不足百人。工廠投産後每隔24 秒，就有一颱麥金塔電腦從裝配綫上下綫，並且整個生産製造過程均由麥金塔電腦全盤控製，每當這時，我就會由衷地為史蒂夫感到高興和自豪。

　　賦予團隊特殊的身份

　　在我加入蘋果數月之後，史蒂夫和我一起商討為麥金塔團隊安排一棟辦公大樓的最後部署，這幢建築完全歸麥金塔團隊使用。（除卻其他職責之外，我還要負責蘋果的基礎設施部門，這也便於史蒂夫安排工作，這樣他就可以把自己對建築方麵的構想直接交代給我。當然他在這方麵很有想法，而且對建築本身也極具品味。）他對我講起，自己剛和一位極與喬布斯一起領導蘋果 [Leading Apple with Steve Jobs] 下載 mobi epub pdf txt 電子書格式