精益制造 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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编辑推荐

1，英文版写作质量和销量俱佳，作者Lonnie Wilson是注册六西格玛黑带大师和六西格玛培训师，美国质量控制协会高级会员，知名度高。
2，介绍了实施精益领导的新技能，包括6个关键要素。
3，提炼了5个文化变革的先行指标，帮助你塑造和管理企业文化。

内容简介

《精益制造》在上一版的基础上，用新的趋势和崭新的全球案例进行了彻底更新，解释了在企业环境中，如何通过实施精益这一强有力的工具来消除浪费、控制质量和库存，并提升整体绩效。
本书共三篇24章，首先分析企业实施精益中常见的失败原因，然后详细介绍企业实施精益转型所必需的文化变革，进而具体说明了企业实施精益时应遵循的独特规则。通过现实世界的全球案例研究，本书解释并演示了如何通过实施精益制造使巨大的财务收益成为可能。使用这一**资源当中经过验证的方法，你可以在你的组织中实现成功的精益转型。
本书既涉及工程/生产领域，也包括心理—社会/文化的挑战，是一部广受读者欢迎的实用操作指南。上一版在美国被多所高校列为商业或工程课程用书。

作者简介

Lonnie Wilson是一位注册六西格玛黑带大师和六西格玛培训师，具有20年的国际石油公司生产管理经验。1990年，他开始在美国和墨西哥向小企业及财富500强公司提供质量顾问服务。Wilson先生在埃尔帕索社区学院（El Paso Community College）和德克萨斯大学埃尔帕索分校任教，是美国质量控制协会活跃的高级会员。

目录

第 1 章本书的视角　//001
1．1　从实践的角度 //001
1．2　从工程的角度 //001
1．3　有大量的文化建议 //001
1．4　本书有“如何做”的视角 //002
1．5　在制造业中寻求高收益的人 //004
1．6　本章小结 //004

第一篇精益“杀手”和启动错误　//005
第　2 章精益转型的“杀手” //006
2．1　精益“杀手”的背景 //006
2．2　本章小结 //024
第　3 章注定失败的精益转型设计方法 //025
3．1　一个非常典型的场景 //025
3．2　失败就在转角处 //026
3．3　本章小结 //033

第二篇　文化问题以及5个文化变革先行指标 //035
第　4 章文化 //036
4．1　文化的重要性 //036
4．2　丰田生产体系及其文化 //043
4．3　5个文化变革先行指标 //045
4．4　值得深入思考的关于精益实施的一些文化问题 //046
4．5　本章小结 //054
第　5 章文化变革先行指标1号：领导力 //055
5．1　领导力的基本问题 //055
5．2　精益领导力 //060
5．3　建立领导力足迹 //065
5．4　四种“啊哈”情形，或者如果我是关键领导者，我如何知道是否走在正轨上呢？ //072
5．5　本章小结 //076
第　6 章文化变革先行指标2号：激励 //077
6．1　实施精益转型的动力 //077
6．2　管理层究竟如何能做到这一切，并且长期坚持？ //080
6．3　精益制造不仅建立在内在激励因素上，精益制造体系也能推动这些内在激励因素 //087
6．4　本章小结 //088
第　7 章文化变革先行指标3号：问题解决 //089
7．1　能干的问题解决者 //089
7．2　我们首先应该教授哪些问题解决工具？ //090
7．3　头脑风暴原则，辅导之下的循环讨论 //096
7．4　问题解决的原则是什么？ //101
7．5　关于假设试验 //103
7．6　本章小结 //103
7．7　附录——问题解决与标准化：它们的相似之处 //103
第　8 章文化变革先行指标4号：全工厂参与 //108
8．1　它是什么样子的 //108
8．2　参与的5个要素 //108
8．3　我们还没做完——记得这是“整个工厂”的参与 //109
8．4　本章小结 //111
第　9 章文化变革先行指标5号：学习/教育/实验 //112
9．1　通过持续改善而生存——通过学习和教育而持续改善 //112
9．2　我们从实践中学习 //113
9．3　我们通过做实验和假设检验进行学习 //114
9．4　PDCA及科学方法 //116
9．5　JIT培训 //118
9．6　提问式教学 //119
9．7　反思作为一种培训与成长的工具 //122
9．8　成长与失败 //122
9．9　结束语 //123
9．10　本章小结 //124

第三篇解决方案——如何实施精益制造　//125
第　10 章精益制造和丰田生产体系 //126
10．1　精益的通用定义 //126
10．2　精益是什么？ //126
10．3　大野所说的丰田生产体系 //129
10．4　TPS和精益制造的定义 //130
10．5　谁开发的TPS？ //130
10．6　TPS的两大支柱 //130
10．7　西方对日本技术的原有观点 //131
10．8　TPS有什么真正的不同？ //132
10．9　行为的定义 //141
10．10　商业的定义 //141
10．11　TPS中的几个革命性概念 //142
10．12　TPS不是一个完整的生产体系 //146
10．13　对各种理论的关键及比较分析 //148
10．14　精益不运作或者运作得不那么好的地方 //152
10．15　什么是精益？ //158
10．16　本章小结 //159
第　11 章库存和变动 //160
11．1　背景 //160
11．2　我为什么有并需要库存 //161
11．3　库存有那么糟糕吗？ //161
11．4　关于变动 //166
11．5　缓冲物 //167
11．6　看板 //167
11．7　成品库存的计算 //171
11．8　按库存生产与按订单生产的系统 //175
11．9　本章小结 //176
第　12 章精益制造简述 //177
12．1　理念和目标 //177
12．2　质量控制的基础性问题 //177
12．3　数量控制 //183
12．4　本章小结 //190
第　13 章供货时间的意义 //191
13．1　供货时间的一些历史 //191
13．2　减少供货时间的好处 //192
13．3　Excalibur公司机械车间，减少供货时间 //193
13．4　减少供货时间的方法 //202
13．5　为什么供货时间是成为精益的基本措施？ //203
13．6　本章小结 //204
第　14 章精益之路——实现精益的5个策略 //205
14．1　精益之路概述，精益转型策略 //205
14．2　在生产线实施精益策略 //206
14．3　本章小结 //212
14．4　附录A——节拍计算 //212
14．5　附录B——基本时间分析 //215
14．6　附录C——平衡分析 //218
14．7　附录D——面条图 //221
14．8　附录E——价值流图 //222
第　15 章维持成果 //230
15．1　为什么这么重要？ //230
15．2　我们怎样知道有损失？ //232
15．3　流程成果是什么？ //241
15．4　本章小结 //247
第　16 章精益转型 //248
16．1　你和你的团队必须有正确的精益心智模式 //248
16．2　企业层面的精益转型 //250
16．3　关于如何在价值流实施精益的概述 //255
16．4　本章小结 //266
16．5　附录A——第二次管理者投入评估 //266
第　17 章计划和目标 //269
17．1　计划中固有的杠杆作用 //269
17．2　为什么目标和目标部署如此重要？ //272
17．3　策略部署 //273
17．4　目标制定、执行及确定“应该是什么”当中的领导力 //278
17．5　本章小结 //282
第　18 章约束管理 //283
18．1　瓶颈理论 //283
18．2　本章小结 //288
第　19 章作业单元生产 //289
19．1　作业单元生产 //289
19．2　Gamma生产线重新设计为作业单元生产 //291
19．3　本章小结 //304
第　20 章Alpha生产线的故事 //306
20．1　我们如何参与？ //306
20．2　一些结果 //309
20．3　持续改善，本应如此 //310
20．4　关于SPC很酷的故事：SPC做得对！ //311
20．5　管理者如何致力于Alpha生产线？ //312
20．6　Alpha生产线管理团队如何处理文化变革的基本原则？ //314
20．7　本章小结 //315
第　21 章Bravo生产线的故事：减少供货时间和大量的快速成果 //316
21．1　背景信息 //316
21．2　实施处方 //317
21．3　结果 //322
21．4　本章小结 //328
第　22 章使用处方——3个案例分析 //329
22．1　为什么是这些案例分析？ //329
22．2　做好精益准备：Larana制造公司的故事 //331
22．3　Zeta作业单元：应用5个策略来减少浪费并实现巨大快速成果的很好例子 //339
22．4　QED电机公司案例：整个价值流取得巨大快速成果的另一个例子 //350
22．5　在QED电机公司应用第二个处方——如何实施精益 //355
第　23 章精益先导条件——处理得不好 //368
23．1　ABC Widgets公司的背景 //368
23．2　我们分析数据 //370
23．3　结果总结 //376
23．4　ABC Widgets公司管理团队如何处理文化变革的先行
指标？ //376
23．5　真实的教训 //377
23．6　本章小结 //378
第　24 章精益大厦，全系统评估以及一个很酷的实验 //380
24．1　精益大厦 //380
24．2　评估工具 //381
24．3　变动、相依事件及库存的实验 //387
术语表　//395
译者后记　//405

精彩书摘

　　《精益制造》：
　　“精通你的领域”的重要性，以及信任精益领导人需要多种不同的个人价值和品质。这些个人价值和品质包括：勇气、具备良好聆听技巧的性格、大量的求知欲和谦卑。实际工作中，我发现大部分的精益领导者，尤其是高层的精益领导者，都具备足够的个人价值观和所需品质。然而，却有太多的人不愿意从他们自己的生产体系中学习基础知识。他们就是不愿意深入技术细节，而就是这些技术细节使他们的生产体系进行运转。结果，因为这些组织没有高层精益能力，导致他们的员工在行动时犹豫不决。
　　这导致员工厌恶风险，也导致员工对他们的领导力和管理产生不信任。在这种文化模式中，进步是遥不可及的事。
　　任何工作领域中的信任，不仅要求你具备强大的个性，例如诚实，同时也要求你在讨论的话题中是胜任的。举个例子，你会信任一个诚实但能力不足的医生给你动手术吗？假设你有一套强大的共同价值观以及它所需的勇气和性格，你可以支持你的团队。然而，相当坦白地说，这意味着你的员工只能“相信你会是”一个高价的精益拉拉队队长。仅满足信任公式的一半，你还不符合成为精益领导者的条件。这些品质是必要的，但不足以成为一个精益领导者。然而，如果你具备了这些强大的个人品质以及精益能力，现在你的员工不仅可以依赖你提供的支持，而且还有成功所需的指引和协助。这样他们就可以相信你是一个精益领导者。
　　只有这样，在团队野心勃勃使公司成为更好的赚钱机器、更安全的工作场所和客户的首选供应商所需的艰险而必要的变革过程中，他们才能被“推动”着就像是半裸地走进未知的野蛮之地。
　　接下来，了解作为公司根本核心的生产体系似乎就是所有管理层、所有领导岗位人员的职责所在了。
　　然而，许多经理们流于表面地看待这种生产体系的转型，只花很少时间了解和学习，甚至花更少时间用于实践。参照对这项工作的测试，你会发现他们有好几个项目不合格，包括第一项测试（参见第24章）。
　　精益真言：“从实践中学习”那么，这种精益能力来自哪里呢？实际上，大多数的精益是从实践中学习的。某些部分——不足以成功——可以从书本、视频、在线学习、博客、网站和讨论中学习。然而“从实践中学习”是获得实施精益转型所需的行为特征的模式。这就是本田和丰田等公司的经理们学习实施精益体系技能的办法。从新员工开始，他们的主管就教导他们精益技巧，作为个人发展的一部分。随着他们升入新的和更高级别的职位，会被教导新的和高级的技巧。所有的技巧都是从实践中学习的。他们用职业生涯的大部分时间获得精益能力。当我有幸与许多经理、甚至是公司副总裁共事的时候，我对他们的技术和个人能力的强度和深度感到惊讶。他们对细节非常了解，能提出从经验带来的深刻的问题。这使他们成为优秀的主管、优秀的经理以及优秀的领导者，并没有其他替代办法。如果要成功，你的整个管理团队必须具备精益能力。
　　让我们换个说法并假设你有志成为一个职业篮球选手。要获得在场上比赛所需的技能和行为特质，没人会觉得可以读几本书、上上网、看几段视频、来一些“喝着啤酒的深度讨论”之后去个职业篮球队试试就可以做到。对于如何带球、掩护、投篮和篮板球的知识理解，对你学习以任何水平竞争的行为特质是不够的。你需要学习技能，进行练习，在球场上训练，最后还需要打比赛。然而，不知何故，许多准备实施精益的经理认为只靠知识理解这一部分——从书本、视频和网络上学习——就足以让他们成功进行精益实施。他们不仅错了，而且大错特错，错到会杀死整个精益实施。
　　那么，对这些在晋升到高层的过程中从未进行过精益的高层经理来说，能做些什么呢？很多。是的，他们有很多可做。
　　第一，他们可以积极学习精益知识。书本、专业机构以及工厂参观是3个好的信息来源，一般他们都已经有涉及。
　　第二，他们应该从现在开始就改变工作方式。他们可以以身作则，示范他们希望从别人身上看到的行为。举个例子，他们可以用希望别人采用的精益工具来解决问题；可以提出持续改善的5个问题（见第7章）；可以在办公室里和会议上实践5S并建立自己的领导标准工作（见第12章）；可以将计划体系转变为方针管理（Hoshin-Kanri）计划并实施接球（见第17章）；可以实践内在动力的5个激励工具（见第6章），而不是使用过时的分红与薪资方案。要成为精益教导者，有无数的事情可以做。作为经理，如果你处在这个阶段并希望知道该怎么做，可以去咨询你的老师。他可以给你极其宝贵的建议。
　　第三，他们需要用冷静、不带偏见、内省的方式学习自己确实不懂的东西。他们需要在这些方面寻求帮助。这就是他们的老师存在的意义……为了建议、教育、辅导、培训和指引。在精益转型的起步阶段，高层经理也许无法完全理解整个工厂的生产线平衡的概念，无法严格计算从而使看板系统发挥作用，或者无法设计3个部分的库存系统，但这并不会妨碍他们力所能及地拓展知识基础。作为经理，他们必须做决策，为此，我认为如果决策是在有知识基础上做出的，会比在没有知识基础上做的要好。
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