精益製造 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

1，英文版寫作質量和銷量俱佳，作者Lonnie Wilson是注冊六西格瑪黑帶大師和六西格瑪培訓師，美國質量控製協會高級會員，知名度高。
2，介紹瞭實施精益領導的新技能，包括6個關鍵要素。
3，提煉瞭5個文化變革的先行指標，幫助你塑造和管理企業文化。

內容簡介

《精益製造》在上一版的基礎上，用新的趨勢和嶄新的全球案例進行瞭徹底更新，解釋瞭在企業環境中，如何通過實施精益這一強有力的工具來消除浪費、控製質量和庫存，並提升整體績效。
本書共三篇24章，首先分析企業實施精益中常見的失敗原因，然後詳細介紹企業實施精益轉型所必需的文化變革，進而具體說明瞭企業實施精益時應遵循的獨特規則。通過現實世界的全球案例研究，本書解釋並演示瞭如何通過實施精益製造使巨大的財務收益成為可能。使用這一**資源當中經過驗證的方法，你可以在你的組織中實現成功的精益轉型。
本書既涉及工程/生産領域，也包括心理—社會/文化的挑戰，是一部廣受讀者歡迎的實用操作指南。上一版在美國被多所高校列為商業或工程課程用書。

作者簡介

Lonnie Wilson是一位注冊六西格瑪黑帶大師和六西格瑪培訓師，具有20年的國際石油公司生産管理經驗。1990年，他開始在美國和墨西哥嚮小企業及財富500強公司提供質量顧問服務。Wilson先生在埃爾帕索社區學院（El Paso Community College）和德剋薩斯大學埃爾帕索分校任教，是美國質量控製協會活躍的高級會員。

目錄

第 1 章本書的視角　//001
1．1　從實踐的角度 //001
1．2　從工程的角度 //001
1．3　有大量的文化建議 //001
1．4　本書有“如何做”的視角 //002
1．5　在製造業中尋求高收益的人 //004
1．6　本章小結 //004

第一篇精益“殺手”和啓動錯誤　//005
第　2 章精益轉型的“殺手” //006
2．1　精益“殺手”的背景 //006
2．2　本章小結 //024
第　3 章注定失敗的精益轉型設計方法 //025
3．1　一個非常典型的場景 //025
3．2　失敗就在轉角處 //026
3．3　本章小結 //033

第二篇　文化問題以及5個文化變革先行指標 //035
第　4 章文化 //036
4．1　文化的重要性 //036
4．2　豐田生産體係及其文化 //043
4．3　5個文化變革先行指標 //045
4．4　值得深入思考的關於精益實施的一些文化問題 //046
4．5　本章小結 //054
第　5 章文化變革先行指標1號：領導力 //055
5．1　領導力的基本問題 //055
5．2　精益領導力 //060
5．3　建立領導力足跡 //065
5．4　四種“啊哈”情形，或者如果我是關鍵領導者，我如何知道是否走在正軌上呢？ //072
5．5　本章小結 //076
第　6 章文化變革先行指標2號：激勵 //077
6．1　實施精益轉型的動力 //077
6．2　管理層究竟如何能做到這一切，並且長期堅持？ //080
6．3　精益製造不僅建立在內在激勵因素上，精益製造體係也能推動這些內在激勵因素 //087
6．4　本章小結 //088
第　7 章文化變革先行指標3號：問題解決 //089
7．1　能乾的問題解決者 //089
7．2　我們首先應該教授哪些問題解決工具？ //090
7．3　頭腦風暴原則，輔導之下的循環討論 //096
7．4　問題解決的原則是什麼？ //101
7．5　關於假設試驗 //103
7．6　本章小結 //103
7．7　附錄——問題解決與標準化：它們的相似之處 //103
第　8 章文化變革先行指標4號：全工廠參與 //108
8．1　它是什麼樣子的 //108
8．2　參與的5個要素 //108
8．3　我們還沒做完——記得這是“整個工廠”的參與 //109
8．4　本章小結 //111
第　9 章文化變革先行指標5號：學習/教育/實驗 //112
9．1　通過持續改善而生存——通過學習和教育而持續改善 //112
9．2　我們從實踐中學習 //113
9．3　我們通過做實驗和假設檢驗進行學習 //114
9．4　PDCA及科學方法 //116
9．5　JIT培訓 //118
9．6　提問式教學 //119
9．7　反思作為一種培訓與成長的工具 //122
9．8　成長與失敗 //122
9．9　結束語 //123
9．10　本章小結 //124

第三篇解決方案——如何實施精益製造　//125
第　10 章精益製造和豐田生産體係 //126
10．1　精益的通用定義 //126
10．2　精益是什麼？ //126
10．3　大野所說的豐田生産體係 //129
10．4　TPS和精益製造的定義 //130
10．5　誰開發的TPS？ //130
10．6　TPS的兩大支柱 //130
10．7　西方對日本技術的原有觀點 //131
10．8　TPS有什麼真正的不同？ //132
10．9　行為的定義 //141
10．10　商業的定義 //141
10．11　TPS中的幾個革命性概念 //142
10．12　TPS不是一個完整的生産體係 //146
10．13　對各種理論的關鍵及比較分析 //148
10．14　精益不運作或者運作得不那麼好的地方 //152
10．15　什麼是精益？ //158
10．16　本章小結 //159
第　11 章庫存和變動 //160
11．1　背景 //160
11．2　我為什麼有並需要庫存 //161
11．3　庫存有那麼糟糕嗎？ //161
11．4　關於變動 //166
11．5　緩衝物 //167
11．6　看闆 //167
11．7　成品庫存的計算 //171
11．8　按庫存生産與按訂單生産的係統 //175
11．9　本章小結 //176
第　12 章精益製造簡述 //177
12．1　理念和目標 //177
12．2　質量控製的基礎性問題 //177
12．3　數量控製 //183
12．4　本章小結 //190
第　13 章供貨時間的意義 //191
13．1　供貨時間的一些曆史 //191
13．2　減少供貨時間的好處 //192
13．3　Excalibur公司機械車間，減少供貨時間 //193
13．4　減少供貨時間的方法 //202
13．5　為什麼供貨時間是成為精益的基本措施？ //203
13．6　本章小結 //204
第　14 章精益之路——實現精益的5個策略 //205
14．1　精益之路概述，精益轉型策略 //205
14．2　在生産綫實施精益策略 //206
14．3　本章小結 //212
14．4　附錄A——節拍計算 //212
14．5　附錄B——基本時間分析 //215
14．6　附錄C——平衡分析 //218
14．7　附錄D——麵條圖 //221
14．8　附錄E——價值流圖 //222
第　15 章維持成果 //230
15．1　為什麼這麼重要？ //230
15．2　我們怎樣知道有損失？ //232
15．3　流程成果是什麼？ //241
15．4　本章小結 //247
第　16 章精益轉型 //248
16．1　你和你的團隊必須有正確的精益心智模式 //248
16．2　企業層麵的精益轉型 //250
16．3　關於如何在價值流實施精益的概述 //255
16．4　本章小結 //266
16．5　附錄A——第二次管理者投入評估 //266
第　17 章計劃和目標 //269
17．1　計劃中固有的杠杆作用 //269
17．2　為什麼目標和目標部署如此重要？ //272
17．3　策略部署 //273
17．4　目標製定、執行及確定“應該是什麼”當中的領導力 //278
17．5　本章小結 //282
第　18 章約束管理 //283
18．1　瓶頸理論 //283
18．2　本章小結 //288
第　19 章作業單元生産 //289
19．1　作業單元生産 //289
19．2　Gamma生産綫重新設計為作業單元生産 //291
19．3　本章小結 //304
第　20 章Alpha生産綫的故事 //306
20．1　我們如何參與？ //306
20．2　一些結果 //309
20．3　持續改善，本應如此 //310
20．4　關於SPC很酷的故事：SPC做得對！ //311
20．5　管理者如何緻力於Alpha生産綫？ //312
20．6　Alpha生産綫管理團隊如何處理文化變革的基本原則？ //314
20．7　本章小結 //315
第　21 章Bravo生産綫的故事：減少供貨時間和大量的快速成果 //316
21．1　背景信息 //316
21．2　實施處方 //317
21．3　結果 //322
21．4　本章小結 //328
第　22 章使用處方——3個案例分析 //329
22．1　為什麼是這些案例分析？ //329
22．2　做好精益準備：Larana製造公司的故事 //331
22．3　Zeta作業單元：應用5個策略來減少浪費並實現巨大快速成果的很好例子 //339
22．4　QED電機公司案例：整個價值流取得巨大快速成果的另一個例子 //350
22．5　在QED電機公司應用第二個處方——如何實施精益 //355
第　23 章精益先導條件——處理得不好 //368
23．1　ABC Widgets公司的背景 //368
23．2　我們分析數據 //370
23．3　結果總結 //376
23．4　ABC Widgets公司管理團隊如何處理文化變革的先行
指標？ //376
23．5　真實的教訓 //377
23．6　本章小結 //378
第　24 章精益大廈，全係統評估以及一個很酷的實驗 //380
24．1　精益大廈 //380
24．2　評估工具 //381
24．3　變動、相依事件及庫存的實驗 //387
術語錶　//395
譯者後記　//405

精彩書摘

　　《精益製造》：
　　“精通你的領域”的重要性，以及信任精益領導人需要多種不同的個人價值和品質。這些個人價值和品質包括：勇氣、具備良好聆聽技巧的性格、大量的求知欲和謙卑。實際工作中，我發現大部分的精益領導者，尤其是高層的精益領導者，都具備足夠的個人價值觀和所需品質。然而，卻有太多的人不願意從他們自己的生産體係中學習基礎知識。他們就是不願意深入技術細節，而就是這些技術細節使他們的生産體係進行運轉。結果，因為這些組織沒有高層精益能力，導緻他們的員工在行動時猶豫不決。
　　這導緻員工厭惡風險，也導緻員工對他們的領導力和管理産生不信任。在這種文化模式中，進步是遙不可及的事。
　　任何工作領域中的信任，不僅要求你具備強大的個性，例如誠實，同時也要求你在討論的話題中是勝任的。舉個例子，你會信任一個誠實但能力不足的醫生給你動手術嗎？假設你有一套強大的共同價值觀以及它所需的勇氣和性格，你可以支持你的團隊。然而，相當坦白地說，這意味著你的員工隻能“相信你會是”一個高價的精益拉拉隊隊長。僅滿足信任公式的一半，你還不符閤成為精益領導者的條件。這些品質是必要的，但不足以成為一個精益領導者。然而，如果你具備瞭這些強大的個人品質以及精益能力，現在你的員工不僅可以依賴你提供的支持，而且還有成功所需的指引和協助。這樣他們就可以相信你是一個精益領導者。
　　隻有這樣，在團隊野心勃勃使公司成為更好的賺錢機器、更安全的工作場所和客戶的首選供應商所需的艱險而必要的變革過程中，他們纔能被“推動”著就像是半裸地走進未知的野蠻之地。
　　接下來，瞭解作為公司根本核心的生産體係似乎就是所有管理層、所有領導崗位人員的職責所在瞭。
　　然而，許多經理們流於錶麵地看待這種生産體係的轉型，隻花很少時間瞭解和學習，甚至花更少時間用於實踐。參照對這項工作的測試，你會發現他們有好幾個項目不閤格，包括第一項測試（參見第24章）。
　　精益真言：“從實踐中學習”那麼，這種精益能力來自哪裏呢？實際上，大多數的精益是從實踐中學習的。某些部分——不足以成功——可以從書本、視頻、在綫學習、博客、網站和討論中學習。然而“從實踐中學習”是獲得實施精益轉型所需的行為特徵的模式。這就是本田和豐田等公司的經理們學習實施精益體係技能的辦法。從新員工開始，他們的主管就教導他們精益技巧，作為個人發展的一部分。隨著他們升入新的和更高級彆的職位，會被教導新的和高級的技巧。所有的技巧都是從實踐中學習的。他們用職業生涯的大部分時間獲得精益能力。當我有幸與許多經理、甚至是公司副總裁共事的時候，我對他們的技術和個人能力的強度和深度感到驚訝。他們對細節非常瞭解，能提齣從經驗帶來的深刻的問題。這使他們成為優秀的主管、優秀的經理以及優秀的領導者，並沒有其他替代辦法。如果要成功，你的整個管理團隊必須具備精益能力。
　　讓我們換個說法並假設你有誌成為一個職業籃球選手。要獲得在場上比賽所需的技能和行為特質，沒人會覺得可以讀幾本書、上上網、看幾段視頻、來一些“喝著啤酒的深度討論”之後去個職業籃球隊試試就可以做到。對於如何帶球、掩護、投籃和籃闆球的知識理解，對你學習以任何水平競爭的行為特質是不夠的。你需要學習技能，進行練習，在球場上訓練，最後還需要打比賽。然而，不知何故，許多準備實施精益的經理認為隻靠知識理解這一部分——從書本、視頻和網絡上學習——就足以讓他們成功進行精益實施。他們不僅錯瞭，而且大錯特錯，錯到會殺死整個精益實施。
　　那麼，對這些在晉升到高層的過程中從未進行過精益的高層經理來說，能做些什麼呢？很多。是的，他們有很多可做。
　　第一，他們可以積極學習精益知識。書本、專業機構以及工廠參觀是3個好的信息來源，一般他們都已經有涉及。
　　第二，他們應該從現在開始就改變工作方式。他們可以以身作則，示範他們希望從彆人身上看到的行為。舉個例子，他們可以用希望彆人采用的精益工具來解決問題；可以提齣持續改善的5個問題（見第7章）；可以在辦公室裏和會議上實踐5S並建立自己的領導標準工作（見第12章）；可以將計劃體係轉變為方針管理（Hoshin-Kanri）計劃並實施接球（見第17章）；可以實踐內在動力的5個激勵工具（見第6章），而不是使用過時的分紅與薪資方案。要成為精益教導者，有無數的事情可以做。作為經理，如果你處在這個階段並希望知道該怎麼做，可以去谘詢你的老師。他可以給你極其寶貴的建議。
　　第三，他們需要用冷靜、不帶偏見、內省的方式學習自己確實不懂的東西。他們需要在這些方麵尋求幫助。這就是他們的老師存在的意義……為瞭建議、教育、輔導、培訓和指引。在精益轉型的起步階段，高層經理也許無法完全理解整個工廠的生産綫平衡的概念，無法嚴格計算從而使看闆係統發揮作用，或者無法設計3個部分的庫存係統，但這並不會妨礙他們力所能及地拓展知識基礎。作為經理，他們必須做決策，為此，我認為如果決策是在有知識基礎上做齣的，會比在沒有知識基礎上做的要好。
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