發表於2024-11-05
機會主義是創新的敵人
(序)
田 濤
(一)
《厚積薄發》記述的是華為研發二十九年的創新史。創新與變革是華為持續成長與強大的兩大利器。
20 世紀90 年代初,華為創始人就清醒地認識到,隨著國傢經濟建設高潮的到來,大規模發展通信基礎設施將是大勢所趨;而消除數字鴻溝,正是發展中國傢擺脫貧睏命運的重大路徑之一。一個寬闊而充滿想象力的主航道為華為呈現齣瞭巨大的機遇,華為要乘勢而上。在此一認知的牽引下,華為從幾十號人、幾韆人到今天的十七萬人,以二十九年的資源集中度,持續、飽和地聚焦於固定通信、移動通信、光傳輸和數據通信等核心領域的通信管道的研究與開發,即使在2001 年全球IT 泡沫時期也毫不動搖。今天看來,這種在正確假設支配下的方嚮感、思想與理論、創新戰略,以及對正確戰略的孤注一擲的堅持,無疑是華為崛起和階段性成功的核心要素之一。三十年前,人類移動通信的普及率不足1%,三十年後超過瞭100%(全球移動終端擁有量)。
未來二三十年,人類將進入視頻時代、雲化時代,這是華為過去五年的假定,今天它正在逼近現實,AT&T; 收購時代華納的舉措,其背後反映的正是美國的全球戰略野心和未來布局,任正非對此的感慨是,在美國麵前,“華為還是小弟弟”,但美國企業所掀動的洶湧澎湃的數字洪流,包括人工智能和物聯網的蓬勃興起,將需要巨大容量的管道來承載。華為真正進入到瞭“藍海”,因此要充分利用自身的優勢地位和優勢資源,持續壓強於信息管道的方嚮,構建麵嚮未來的客戶戰略和技術創新戰略。
創新是需要理論前瞻的,沒有理論的創新是無源之水。創新同樣需要正確的價值導嚮,華為二十九年的技術與産品創新,始終奉行一個不變的準則:以客戶為中心。無論是語音時代的模仿—— 追隨式創新,數字時代的追隨—— 引領式創新,從數字交換機、光傳輸、IP 路由器…… 到分布式基站、SingleRAN 基站、IP 微波等等,一路走來,華為之所以很少有重大的創新失誤與戰略挫敗,究其根本,就是“大道至簡,簡單就是生産力”—— 一切的創新無不緊緊圍繞著客戶的顯性需求與隱性需求而展開。
顛覆常在,創新永恒。任何商業組織要想長期立於不敗之地,至簡至上的“大道”隻能是:以客戶為上帝,擁抱顛覆,擁抱創新。
(二)
新晉諾貝爾文學奬獲得者、美國歌手鮑勃·迪倫在一首歌中唱道:“一個人要仰望多少次,纔能看見天空?”聽到這首歌、看到這段哲言時,我正在審讀《厚積薄發》稿件,內心掀起瞭強烈共鳴:這不就是在講華為嗎?
二十年前,在上海租住的一間簡陋民居中,任正非對華為上海研究所的十多位年輕的研發工程師們說,二十年後,我們要在上海建一座可容納一萬人的研發大樓。二十年不到,華為上研所不僅有一座亞洲最大的單體建築,擁有上萬名科技專傢、工程師和開發人員,而且是華為領先全球業界的無綫産品大本營…… 今天,華為在全球有十六個研究所,二十八個能力中心,十七萬名員工(含一百六十個以上國籍的外籍員工近四萬人)中,有將近一半的人從事研究與開發,每年以銷售收入的10% 以上投入研發,過去十年,纍計研發投入兩韆四百億人民幣……
厚積薄發。二十九年,集結和驅動全世界最大規模的研發團隊,緊緊圍繞通信管道的城牆口,咬住它,撕開它,飽和攻擊,華為終於從山腳下攻下瞭“上甘嶺”,本書的十多篇故事,講述的正是十多隻飽和攻擊的縱隊力量—— 他們的執著與勇猛、寂寞與奮進,以及“最強大腦”間的相互撞擊,和在另一種“槍林彈雨”中的冒險與衝鋒……
機會主義是創新的敵人。二十九年,華為拒絕資本化與多元化,即使在通信管道領域,也始終警惕力量與資源的分散,警惕短期利益的誘惑與乾擾。“小靈通”—— 一種日本早就淘汰瞭的落後技術,曾經在中國市場風生水起,華為在當年隻需要投入幾十號人、兩韆萬人民幣,就可以為公司帶來百億人民幣的年銷售收入,任正非堅決放棄這一“難得的機遇”,堅持將“賭注”押在麵嚮未來的無綫新製式WCDMA。作為最高決策者的他當時麵臨的內外壓力是極其巨大的,2002 年的某一日,任正非在與筆者喝茶時,多次重復一句話:我們是一傢有理想的公司,我們是一傢有理想的公司……
華為是從珠穆朗瑪峰的北坡登頂的(柳傳誌對華為的評價),北坡既陡又冷…… 但在理想主義旗幟和核心價值觀的牽引下,十七萬華為人閤成一股鐵流,曆經二十九年的孤獨奮戰,終於攀爬到瞭第一座山峰的山巔……
唯堅韌者始能遂其誌(富蘭剋林語)。
(三)
成功是成功者的魔咒。登上“珠峰”的華為是否會患上峰頂眩暈癥?是否會步入絕大多數組織從幼稚到成熟、從成熟到急劇衰落的怪圈?
華為其實麵臨著諸多挑戰,必須進行深刻的變革。2009 年前後,華為已多多少少患上瞭大企業病,也正是從2009 年開始,針對已有的、可能發作的大企業病,華為從思想輿論、激勵製度、組織等方麵進行瞭一係列的變革實驗。能打敗華為的永遠是華為自己,而不是任何外部競爭對手。一個超穩定結構的組織,不可避免地將走嚮活力降低與喪失。華為要有思想與行動的警覺。
2016 年10 月28 之夜,華為吹響瞭麵嚮未來的盛大集結號:兩韆位在研發體係奮鬥瞭十五年、二十年的專傢、研發高管“自帶降落傘”,即將奔赴市場一綫…… 很顯然,這是一個巨大的組織動作。長期關注和研究華為的颱灣政治大學教授李瑞華評論道:這樣的舉措全球很難有哪一傢大企業敢於做、可以做,唯有軍隊能夠做到……
組織管理的核心命題是:逆本能,即通過一係列的舉措,讓組織遠離舒適區,遠離熵增。華為二十九年的組織建設,正是遵循瞭熱力學第二定律和耗散結構理論而運行的。華為要想再創輝煌,自然亦應循此而行。
兩韆位研發專傢、高管換位到一綫,零距離感知客戶在技術轉型時期的現實需求,與客戶共同創造潛在需求,反過來倒逼研發更進一步貼近客戶;更重要的是,幾萬人的市場團隊如虎添翼,八萬人的研發組織被充分激活瞭。換血與輸血,使組織始終充滿青春氣息。而唯有內生力量的生生不息,纔可以擁抱顛覆和混亂。
近幾年,華為的管理語境中齣現瞭一些新概念:一杯咖啡吸收宇宙能量、多路徑多梯次跨越“上甘嶺”並攻進“無人區”、炸開組織金字塔尖、拉法爾噴管、獲取分享製、模糊員工與非員工界限的利益共享生態圈等,很顯然,這些概念及其衍生齣的一係列變革行為,背後錶達的正是對大企業病的深刻認知,以及對未知和變化的主動探索。
黑天鵝、混沌、動蕩、非連續性、不確定性…… 類似的詞匯都是關於人類今天和未來的焦慮性描述,華為的未來三十年正是在這樣的背景下展開的,因循守成、拒絕變化將是死路一條,無選擇的齣路隻能是:變革與創新,以變革不斷激活組織,以創新徵服未知。但創新的前提和歸宿依然是:客戶顯性需求的持續滿足與隱性需求的創造性開掘。創新的宗旨依然是:聚焦主航道,不在非戰略競爭點消耗戰略競爭力量。
《厚積薄發》講的是華為在語音時代、數據時代的創新故事,而過往時代,華為隻是個一流的追隨者;放眼即將到來的圖像時代,華為能否如任正非所願,成為人類“天氣預報”的一分子?成為行業的世界領導者?人們將拭目以待。
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