嚮流程要利潤 構建精益化流程管理體係 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

編輯推薦

1.知名CEO傑剋·韋爾奇先生曾經說過，我每天都麵臨變革。世界管理專傢彼得·德魯剋曾經呼籲：企業未來的持續競爭優勢將更多地來自流程和組織能力提升，企業需投入更多的資源構建麵嚮客戶需求的組織與流程構架，以適應快速變化的外部商業環境。企業管理變革成為一個永恒不變的主題。今天外部商業環境的變化、商業模式的改變、內部組織需求的變化都會推動企業不斷地進行管理變革。企業管理變革的核心是圍繞客戶需求進行企業核心價值鏈的重建，而核心切入點是圍繞人的管理變革和事的管理變革。實踐證明，流程管理(BPR)是推動企業進行管理變革有效的手段之一，企業通過流程管理變革的核心理念、方法和工具推動企業管理變革落地實施，提升企業管理效率，增強企業的競爭力和競爭優勢。
2.作者熟悉世界(三星公司)管理變革實踐近20年的管理變革實踐的方法工具，本書幫助管理者統一高管團隊、中層管理者管理變革意識、方法和工具，提升管理變革專業人員的專業技能和各業務部門負責人的變革管理水平。提供標杆企業變革管理和流程管理案例，拓寬管理變革和流程管理的眼界和思路。從變革理念、方法與工具進行全程研討，確保管理變革落地實施。
3.在企業界，流程被視作為一係列活動的組閤，它涉及瞭以信息、技術、文檔、人員、資金為代錶的諸多投入要素，並輸齣為包含産品、服務及決策結果在內的各種客戶所期望的結果。具體到企業內部的流程上，它可以被看作企業組織為瞭達成某一目標而進行的一係列活動、決策、信息流及物流的集閤。 基於傳統分工理論，企業將原有的各種獨立活動按照一定的邏輯關係組閤成為企業流程，優良的企業流程能讓各部門的各個崗位上的員工更加高效低成本地完成工作，幫助企業創造更高的價值。需要注意的是，由於企業流程通常存在一定的局限性（由於當時的技術及管理水平所緻），因此需要企業管理者能夠不斷對其進行優化調整。
4.對一傢企業來說，為瞭讓自身能夠長期穩定運轉，必須設置各種各樣的管理及運營流程。而傳統企業中的管理工作又以職能為劃分依據，采購、市場、售後、財務等各部門往往按照自己職能範圍內的要求開展相關工作。 這就造成瞭企業的所有業務流程都會因為各種職能部門的分工而變得離散、混亂，部門之間的溝通協作遇到各種阻力，而且還會齣現各種無效率或者低效的勞動，並造成企業喪失主動性與靈活性，在市場競爭中逐漸被邊緣化。因此，一傢企業要想能夠在激烈的市場競爭中存活下來，必須建立起閤適的企業

內容簡介

企業的核心價值鏈以及核心流程的清晰與不斷完善是企業進步的根本，流程管理與優化是其他管理的基礎。本書圍繞企業運營管理中的流程之睏讀者提供一套係統、實用的方法論，包括建立業務流程持續改進的方法，以全麵提升企業的流程管理能力，為企業管理發展指明道路，旨在使讀者掌握流程設計的方法和流程審計的具體管理模式，運用流程評估的方法和技術解決實際問題。
《嚮流程要利潤 構建精益化流程管理體係》適閤企業中高層管理者、流程管理和優化項目推行人員、各部門負責人閱讀。

作者簡介

成偉，精益六西格瑪黑帶大師MBB，先後擔任跨國公司管理層及跨國谘詢公司專業顧問，服務超過50傢企業，涉及行業10多個，完成谘詢項目上韆個，具有豐富的流程管理谘詢經驗，其指導在精益、六西格瑪流程管理方麵有突齣的成效。陝西科技大學特聘專傢，跨國谘詢公司公開課主講老師，谘詢公司首席顧問。曾就職於三星、華碩等跨國公司，任職質量及管理崗位，具有豐富的流程管理實戰經驗。

目錄

第1章　精益流程：高效能組織的管理模式創新
流程的定義、屬性與構成要素　2
企業運營管理中的流程之睏　6
流程管理：管理就是走流程　11
企業流程管理體係的10個步驟　16
如何構建企業流程管理體係　23
流程管理體係的落地實操攻略　27
構建以流程為導嚮的管理架構　31
第2章　流程規劃：精益化流程體係都是設計齣來的
流程框架：以企業戰略為導嚮　36
需求梳理：以客戶需求為導嚮　40
流程定義：識彆關鍵業務流程　45
流程評估：業務流程模擬設計　51
流程開發：基於流程的IT規劃　55
建立APQC流程分類框架模型　59
“端到端”流程架構的構建方法　63
第3章　流程梳理：明確流程標準，提升組織效率
企業為什麼要進行流程梳理　68
啓動流程梳理，提高組織效率　71
業務流程梳理的7個實踐步驟　76
企業業務流程梳理的工作模式　81
基於企業IT化的流程梳理方法　87
基於産品服務的流程梳理方法　91
第4章　流程執行：實現戰略目標的執行思路與方法
執行到位：聚焦流程管理價值　96
突破癥結：保證流程執行剛性　98
製度設計：推動流程高效執行　104
監督管控：建立流程規範體係　107
績效護航：麵嚮流程的績效考核　109
第5章　流程控製：強化風險管控，確保流程有效執行
業務流程再造與內部控製設計　114
找齣並解決關鍵的風險控製點　117
構建項目進度與質量控製體係　121
項目流程風險分析與控製方法　126
過程質量控製：步驟、條件與要求　130
PDCA循環控製：實現閉環質量管理　135
第6章　流程優化：改善業務流程建立標準化體係
精益流程管理落地的三大關鍵　142
流程優化的內涵、原則與步驟　149
基於IT的流程優化設計與方法　155
精益化流程管理重在持續改進　158
如何持續改進企業流程管理　161
改善業務流程的5種管理工具　165
第7章　六西格瑪管理：持續改善業務流程的方法論
六西格瑪管理理念與組織結構　172
六西格瑪在企業管理中的作用　176
六西格瑪管理的基本實施流程　179
六西格瑪管理成功實施的因素　185
六西格瑪項目選擇與操作環節　187
六西格瑪在質量研發中的應用　192
第8章　精益生産管理：構建精細化生産體係的實踐路徑
精益思想的起源、內涵與發展　196
基於精益生産思想的5項原則　200
精益生産七大浪費與消除方法　203
精益生産的本質、實施與工具　210
基於企業供應鏈的精益成本管理　214
一汽推行精益生産的步驟和方法　221

精彩書摘

　　《嚮流程要利潤 構建精益化流程管理體係》：
　　（4）科學選擇生産作業方式，按照“一人多序”的節拍組織生産活動。
　　（5）閤理配置人員。人員配置要按照人機作業時間分離的原則來進行，將作業循環時間設置為恒定時間，在作業內容方麵采取重復作業。
　　（6）閤理安排生産計劃。企業的生産量及生産進度要根據各個工序的生産能力與生産節拍來設置，整閤銷售計劃和生産計劃，推行“平準化”原則。精益生産實施常見問題點
　　企業在實時精益生産的過程中經常齣現以下問題。
　　第一，企業管理人員及作業人員的生産觀念並沒有發生實質性的改變，不能有效配閤，使得精益生産的預期目標難以實現。
　　第二，很多企業都希望精益生産能達到立竿見影的效果，過於急功近利，
　　使精益生産的作用難以得到有效發揮。
　　第三，很多企業在引入精益生産時都沒有找到一個最佳的切入點，使得精益生産的應用效果不佳，難以使員工深刻認識到精益生産的好處，難以激發員工落實、推行精益生産的積極性和主動性。
　　第四，企業在推行精益生産之前沒有做好試運行工作，使精益生産在推行的過程中齣現瞭諸多問題，對整體應用效果産生瞭不良影響。
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