預見：創業型小團隊的製勝之道 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

編輯推薦

1. 與《從0到1》《重新定義公司》《喬布斯傳》《創業維艱》《韋爾奇自傳》《精益創業》等書共同入選《哈佛商業評論》“準CEO必讀的20本書”。
2. 作者羅納德·布朗是矽榖成功的連續創業者之一，創辦過eFax公司、布朗谘詢公司等多傢企業及非營利機構，並為多傢矽榖企業提供谘詢服務。
3. 本書還是加州大學頗受歡迎的商業創新課程。羅納德·布朗受邀在加州大學開辦瞭這門課程，授課內容基於本書。
4. 當前互聯網已經進入下半場，留給創業公司的機會越來越少，本書提齣的“預見隱性需求”“發現痛點法則”“差異化求存”“新産品開發原則”等內容，十分契閤創業者的需要和創業環境。

內容簡介

　　喬布斯說過：“用戶不知道自己想要什麼。”許多人知道這句話，不過，如何“預見”客戶需求並預先準備好創新的産品或服務，纔是這個時代真正需要的創業思維。
　　互聯網進入瞭下半場，留給創業者的風口似乎正在逐步減少，但顯然，這個世界上還有大量痛點未被滿足，還有無數創意沒有付諸實踐。在大企業麵臨機構臃腫、管理失控的時候，小型敏捷團隊有機會脫穎而齣，從邊緣地帶找到創新的製勝之道。
　　有理想、有創意的創業者要想在劇烈競爭的市場上贏得一席之地，必須從一開始就構建富有激情和欲望的初創團隊、企業文化，並以超凡的想象力講好商業模式這個故事，還要讓“開發者”具備互聯網營銷的思維。在具體的運營層麵，還要給予團隊更多自主權，用産品解決用戶的痛點，以差異化的競爭策略“以弱勝強”……
　　如果說巨頭競爭拼的是戰略與格局，那對於初創型創業團隊來說，重要的就是想象力和創新能力。如果說大企業擁有眾多客戶，因此必須 “滿足用戶需求”，那麼初創企業就應該“預見客戶隱性需求”。憑藉創造性思維和靈活激情的團隊，創業者可以在意想不到的地方做齣改變世界的産品來。

作者簡介

　　[美]羅納德·布朗，連續創業者，創業公司CEO，加州大學伯剋利分校創新課程導師。在成為連續創業者之前，布朗在消費行業和科技行業擁有多年經驗。他在雀巢公司開始職業生涯，後曾在全球第二大廣告公司天聯廣告（BBDO）、世界品牌500強智威湯遜（JWT）廣告公司、雲計算公司慧智科技（Wyse Technology）擔任高管。
　　成為創業者之後，曾創辦eFax公司、布朗谘詢公司等多傢企業及非營利機構，並為大型企業和創業公司提供谘詢和培訓服務。本書齣版後，被《哈佛商業評論》評選為“準CEO必讀的20本書”，隨後作者受邀在加州大學開辦瞭一門商業創新課程，備受歡迎。
　　關於作者，讀者可登錄www.browncompany.com 網站瞭解更多信息。

精彩書評

在這本書中，作者梳理瞭新産品開發理論（new product development theory）發展的60年，用實踐驗證真正有用的理論。本書揭示瞭經過考驗的原則和技巧——以統一“架構”的形式——努力放大化，授權敏捷團隊，以及創造大的競爭優勢。
——Upwork公司CEO，史蒂芬·卡斯瑞爾

目錄

導言　/001

第 1 章　團隊設計　/009
工程師的啓發　/012
敏捷開發的主要缺陷　/018
創新為什麼失敗　/022
創新的結構　/024
流程即産品　/025
傳統的生産流程　/026
敏捷開發的崛起　/029
企業流程的成熟程度　/031
一代人的挑戰　/032

第 2 章　創新的原則　/035
創新的8個先決要素　/040
創新需要什麼樣的企業文化　/044

第 3 章　創新的風險　/047
在銷售信息中體現定位與差異化　/051
社交網絡營銷就是講故事　/053
如何觸發引爆點　/059
從創意到産品的四個風險　/062

第 4 章　客戶是怎麼想的　/067
決策的法則　/070
客戶的隱性需求　/071
客戶決策的動機　/074
漸進主義的崛起　/075
解決問題式思維方式　/077
決策步驟　/079

第 5 章　預測客戶需求　/081
體驗客戶的體驗　/084
每個人天生都會讀心術　/086
你比自以為的更聰明　/087
解讀大腦，解讀選擇的科學　/091
客戶在數據庫裏　/092
被隔絕的企業與客戶　/095
預測客戶的需求　/097

第 6 章　創業需要信念，更需要想象力　/099
創造力是戰略需要　/104
創造力能否靠學習獲得　/108
創意的刻意練習　/110
頭腦風暴的效率為什麼那麼低　/117
創造性領導力的刻意練習　/120
開發人員的營銷意識　/123

第 7 章　痛點：未被滿足的迫切需求　/125
特斯拉的戰略定位陳述　/128
增加戲劇效果　/135
免費：營銷界最常用的詞　/137
設計：讓手指舒服的産品就能賣　/138
痛點：你的産品是阿司匹林還是維生素　/140
品牌信任：歐洲人願意從蘋果公司購買汽車 　/144

第 8 章　差異化：這個時代唯一的齣路　/147
垂直整閤的消失　/150
供應鏈理論的盡頭　/152
價值鏈理論的優勢　/153

第 9 章　商業模式就是講故事　/157
隻有交易纔能創造價值　/160
商業模式必須精簡錶述　/160
商業模式的構建　/163
客戶購買的是故事，不是産品　/165
用戶敘事　/167
講故事的架構　/169
新産品開發的四種文檔　/170

第 10 章　給予小團隊更多自主權　/173
團隊比創意更重要　/177
大企業的內部創業為什麼很難成功　/178
唯快不破：盡早識彆糟糕的創意　/183
團隊源於共同的願景，而非友誼　/184
解決問題的預見性方法　/186
敏捷開發的創新體係　/188

第 11 章　打通開發與營銷　/191
技術人員與客戶脫節　/194
構建企業知識庫　/195
主觀信息的量化　/199

第 12 章　産品生命力指數　/201
激活團隊成員的隱性知識　/205
原則描述的編排　/206
原則描述評分　/208

第 13 章　未來屬於創新者　/211
更多信息　/217

精彩書摘

業績最好的那些公司，其49％的銷售額來自新産品，而在那些業績不那麼好的公司，這一比例僅為22％，兩者之間相差一倍以上。如果你從事的是新産品開發工作，這一指標便是決定你的相對實力和幸福感的關鍵因素。
幾十年前，投入市場的新産品大多獲得瞭成功。二十年前，根據一般估計，新産品的失敗率大約為50％。而今天，許多專傢認為失敗率在70％甚至更高。情況正變得越來越糟，而不是越來越好。
對此，還有另外一種看法：《創新者的解答》（The Innovator’s Solution）一書的作者剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton Christensen）認為，60%的新産品還未上市就宣告流産；而在順利上市的新産品中，又有40%由於無法贏利而被迫退齣市場；在有正規投資的新産品項目中，隻有25%能夠産生投資迴報。
由於75％的新産品開發投資血本無歸，全球企業每年都會損失數韆億美元。再加上花費的營銷和銷售成本，以及與時間損耗、士氣降低、競爭中的此消彼長等相關的隱性成本，我們不難發現，如此高的新産品開發失敗率有多麼令人不安。
有人說，新産品開發就是這樣；它是一個概率問題、一場賭博，大量的錯誤是必經的過程。然而，一些行業領先的企業在新産品開發方麵的成功率明顯高於同行企業。領先企業做的哪些事是其他企業沒有做到的？
工程師的啓發
我寫這本書的起源是一傢小公司的CEO請我為他的軟件工程師們提供一些營銷方麵的建議。這是一個非比尋常的請求。當時，經濟跳水，資金不斷減少，人人都在重新思考如何纔能獲得成功，但是他們公司的工程師竟然想對營銷有所瞭解？隻能說這樣的請求十分罕見。
當我離開傳統的消費者營銷行業轉戰矽榖時，沒有人對工程師專注於工程技術、營銷人員專注於營銷這一事實有所懷疑。但是為什麼會這樣？工程和營銷是兩門截然不同的學科——工程師和營銷人員的思維方式不同，所受的培訓不同，行為動機也不同。東是東，西是西，兩者永不聚。
很快，我就發現事實並非如此。多年來，我參與的每一個成功的産品開發項目中，必定有一位高級工程師與我一樣渴望瞭解客戶需求。
科技正在滲透我們的生活。前些日子，我看到一個設備，你把它插入土中，過一會兒它便能讀齣土壤數據，然後你再把它插到電腦上，就可以從互聯網上獲得園藝方麵的建議。在2009年的消費電子展（Consumer Electronics Show）上，索尼公司當時的CEO霍華德·斯金格（Howard Stringer）在主題演講中稱，到2011年索尼公司90%的産品將與互聯網相連。此外，榖歌發布瞭一項名為“縱橫”（Latitude）的服務，它可以通過手機不斷發送你的位置。在不久的將來，這項服務或者其他類似的服務，會在你路過人行道上的商店時嚮你提供商傢的最新信息。
“街對麵你最喜歡的星巴剋裏還有兩個藍莓烤餅，我們知道你就愛這口，購買時你可以享受五十美分的摺扣。過馬路時請遵守交通規則。”
這恰好是一條微博的長度，但這一點與我們的主題無關。
在車上收看娛樂節目，在飛機上查收電子郵件，針對發展中國傢推齣廉價筆記本電腦——如今，地球上的每一個角落似乎都有網絡，或者至少可以接入網絡。這些産品大多都是由誰創造的呢？
答案是工程師。
上述那傢創業公司的CEO請我為他的團隊提供營銷建議時，他的手下有十幾個工程師，而其他職能的人員隻有兩三個，營銷人員則完全沒有。當時，經濟全麵衰退，他的公司可能無法融到新的資金，而公司的産品卻正等著上市。
事到臨頭，他給我打瞭個電話。“我們需要你來幫助我們進行有針對性的産品營銷。”他說，“你過來和我們見麵時，能不能列一份‘十大營銷手段’的清單？”
許多工程師認為，營銷技能是一件可以從賣傢手中買到的商品，就像從肉店購買牛肉餡一樣。即便你在最後一分鍾發現傢裏沒有牛肉餡瞭，那也沒有問題，隻要去街角的商店裏買上一兩磅就行瞭。
“當然可以。”我說，“但是你為什麼不上網看看那些營銷博客，或者搜索一些可能有幫助的清單？”
互聯網對各種清單青睞有加。就像十四行詩多采用五步抑揚格，互聯網也有其特有的格律和結構，即各種“十大清單”“十大最聰明的狗”“十大最邪惡的蝙蝠俠反派”……甚至有專門的“十大清單”網站。如果你在網上搜索“十大營銷錯誤”，你將得到上百萬條結果。
“這類信息多的是。”我說。
我們最終還是見瞭麵。那天下午的交流愉快而且成功。我們想齣瞭新的創意，改進瞭現有的一些營銷元素，使之更聚焦、更高效，並且確保以恰當的方式對已經完成的工作進行組閤和呈現。隨後，我們利用剩下的時間討論瞭一些我認為有助於團隊繼續前進的營銷原則。
他們會一直堅持這些原則嗎？可能不會，至少不會堅持很長時間。工程師們有自己的事情要操心。就在我們會麵期間，大量工作還在源源不斷地湧嚮他們的辦公桌。我相信，不齣幾天，甚至不齣幾個小時，一切又會迴到我們會麵之前的老樣子。這天結束時，我看著工程師們離開會議室，能感覺到他們對營銷的興趣開始減退，就好像有一個調光總開關控製著他們的思想。
真是令人沮喪。
在我們的交談過程中，工程師們用瞭一個詞來描述他們的産品開發風格，我由此開始思索創新、創造力以及兩者與小型開發團隊之間的關係。
這個詞就是“爭球/敏捷開發（Scrum）” 。沒錯，一個橄欖球術語。
團隊成員稱，為瞭開發新産品，所有人會立即投身到項目中，並肩協作，讓球（産品）在場中穩步傳遞。如同在橄欖球比賽中一樣，團隊需要應對來自各方的意外事件和不同勢力，在一次次的左突右撞（更準確地說，是“衝刺”）中推進項目。最終，他們將會達成目標。
團隊成員使用“爭球”這樣的詞，錶示他們已經意識到，在新産品開發的過程中，意外變化是不可避免的。無論如何努力，你都不可能製訂齣一個萬全的計劃。既然情況如此，那就有必要從戰略上對可能齣現的計劃外變化進行管理。
也許現在看來這完全閤乎邏輯，但是在過去的很長一段時間內，高科技公司一直強調直綫型或循序式的新産品開發模式。
在直綫型模式下，産品開發流程被視作裝配綫上的傳送帶，綫上的各個站點相互獨立，每個站點都有自己的工作。一個階段的工作一旦完成，傳送帶便繼續前進（更為通俗的比喻是，産品開發就像瀑布，開發工作從上一步落到下一步。這個比喻更加生動地描述瞭一個無法迴頭的過程）。這就意味著，如果後期齣現瞭對前期有影響的意外變化，導緻返工且費用高昂，那麼一定是相關人員的規劃能力不足，而流程本身並沒有問題。
我們應該認識到，變化是不可避免的，需要進行預先管理。雖然聽起來很簡單，但這已經成為當今新産品開發的最重要的思想之一。有些開發團隊還以體育比賽的方式對成員進行訓練。
與工程師們的交流讓我想起瞭廣告業，這是我在職業生涯早期從事的行業。文案編輯撰寫並修改文案，然後將文案交給藝術總監；藝術總監收到文案後完成設計定稿，然後把設計定稿交給製作組。文案編輯、藝術總監以及製作人員和媒體人員組成一個跨職能團隊，他們之間密切閤作，直至廣告的各個部分都完美地組閤在一起。在把自己負責的部分交給下一個人之前，他們會盡可能做到最好。但是他們也知道，在將各個部分組閤到一起的過程中，仍然會齣現意想不到的變化，而且很可能是重大變化。
這正是創造性工作的本質。誠然，它依循的是綫性路徑，但沿途還存在許多大大小小的“環路”。有時，這些“環路”在後期纔會齣現：在執行創意、分解創意以及收集反饋的過程中，可能會産生更大的創意。
在廣告界，“環路”十分常見。
我遇到的這些工程師都是左腦型思維者。他們放棄項目管理的計劃評審技術（PERT）圖 和甘特圖 ，轉而采用如此右腦型的開發方式，難道是為瞭追求創新？
這些工程師難道是在努力培養自己的創造力？
我很想說是，但答案是否定的。工程師們一心追求的是速度。通過整個團隊的密切配閤，産品開發的各個步驟（包括返工）可以同時進行，從而縮短新産品上市的時間。
敏捷開發的主要缺陷
我們都知道，新産品開發之所以會存在不確定性，主要是因為我們很難瞭解客戶信息，也很難根據客戶信息來開發産品。這種不確定性是一個主要的風險因素，它來自於客戶本身。客戶的喜好無常是齣瞭名的，他們往往不知道自己想要什麼，即使知道，也很難清楚地錶達齣來。
如果不必與客戶打交道，新産品開發就會容易得多，對嗎？客戶信息紛繁復雜，很難理清頭緒，這一點令人十分沮喪。無論是否承認，許多企業的確因此而忽略瞭客戶反饋，或者僅僅是被動跟隨。
如今，“敏捷開發”已經是一項被納入正式研究範疇的方法。這種方法遵循的一條基本原則是，在開發過程中開發人員應定期考慮客戶反饋。這一原則認為，如果在開發過程的每一步都保證産品和客戶之間緊密契閤，那麼産品在上市時就一定能夠滿足客戶預期。
在我們的會麵中，工程師團隊曾經強調瞭敏捷開發法的這一優勢，但是聽起來他們隻是根據理論做齣瞭這一評價，而並未經過實踐驗證。
“非常好。”我說，“但是，獲取客戶信息並不等同於營銷。”我接著解釋道，這是值得稱贊的第一步，但收集到的信息必須轉化為有形的産品價值纔能起作用。因此，必須有人來解讀客戶信息。
無論是否使用敏捷開發方法，所有産品開發團隊的目標都是超越客戶預期、創造有意義的差異化。這正是市場營銷能夠一展拳腳的地方。營銷的基本作用之一就是對客戶反饋進行結構化梳理，使之成為我們可以利用的競爭優勢。
“你們有營銷培訓嗎？”我問。
“沒有。”這就是敏捷開發以及類似産品開發流程的主要缺陷。很少有企業能夠正確地收集客戶信息，即使正確地收集瞭，往往也沒有能力正確處理這些信息。
僅僅閱讀一本營銷學的教科書或者參加幾次營銷課程培訓是遠遠不夠的。要將客戶信息轉化為對新産品開發有價值的內容，關鍵不在於營銷4P理論中的産品（product）、價格（price）、渠道（place）和促銷（promotion），而在於瞭解人類的行為和動機，並據此開發産品。這需要一種特殊的洞察力。
好消息是，隻要有正確的目標、路徑和技能，敏捷開發就是一種理想的組織工具，可以很好地處理這種主觀信息。
更重要的是，敏捷開發還是一種優秀的組織結構，能夠提高團隊的創造力。
此次會麵結束後，我決定走訪大量企業，瞭解消費電子和互聯網服務行業的産品開發情況。幾個月後，我發現瞭以下共同點：
1. 緻力於內部創新（而不是外購創新）的大企業努力仿效創業公司的創業精神。它們認為創業精神是一件“秘密武器”，雖然很少有人知道它究竟是什麼。
2. 産品開發人員幾乎總是與客戶脫離。無論企業的規模如何，情況都是如此。他們偶爾會開展焦點小組訪談 或在綫調查，或者使用搜索引擎和網站評測工具，但除此之外，很少再有其他什麼瞭。開發策略由工程師推動，營銷團隊即便存在，也隻起到支持作用。
3. 在産品開發過程中，技術團隊會犯下一些造成重大損失的錯誤，而這些錯誤本可以輕易避免。除瞭營銷錯誤以外，有很多錯誤是由於執行習慣不當造成的。
這最後一點尤其令人不安，因為新産品開發對企業的長久繁榮具有戰略意義。然而，實際情況就是如此。其他研究人員也發現瞭同樣的現象。一位研究人員稱，産品開發中有一半工作是重復勞動——重復比例如此之高，是因為開發人員需要四處滅火、應對各種計劃外事件。
我擴大瞭研究範圍，與更多的開發人員及其管理者會麵，接觸更多協助新産品開發的不同職業的人，走訪不同行業的企業。我還仔細閱讀瞭有關市場測試和案例研究的資料。
我從中發現瞭大量新産品開發的失敗案例、各種解決建議，以及足夠寫一本書的資料。
創新為什麼失敗
麥肯锡公司（McKinsey & Company）發現，超過70％的高層管理者將創新列為推動企業發展的三大因素之一。盡管他們憑著直覺知道，任何可持續的創新都必須植根於企業員工和企業文化，但是他們對自己促進創新的能力感到“總體失望”。
我在其他研究報告中也看到過類似的結論。我們都想要創新，卻不十分清楚該如何創新。
原因何在？在很大程度上，這是因為我們過於注重創意。創意的確非常重要，但它們隻是創新過程的開始，而不是結束。許多管理者將頭腦風暴當作創新的同義詞。
我相信以下場景對許多人來說都很熟悉：會議時間到瞭，參會者來到一間大會議室，他們要在會上尋找一些有關新産品的創意。他們事先提醒自己一定要錶達“客戶之聲”，然後在接下來的幾個小時內一起努力工作。
他們首先識彆問題，隨後提齣解決方案。等到每個人都疲憊不堪時，産品創意被匯總、排序，然後列在會議室牆上貼著的大張白紙上。最後一步，有人主動錶示願意在電子郵件中總結會議成果。瞧，最睏難的工作——“管理”工作——已經完成瞭。
幾天後，所有參會者（當然，還有他們的主管；“我們做瞭多麼瞭不起的工作！”）將在收件箱中發現一封有關此次頭腦風暴的電子郵件。
它就這樣靜靜地躺在收件箱中。很快，幾十封其他郵件便堆在瞭這封頭腦風暴總結郵件上。幾個月後，幾十封郵件變成幾韆封。最終，參會者要麼換瞭崗位，要麼離開瞭公司。
但是，用不著擔心。這些創意已經被忠實地“儲存”在瞭電子郵件中。未來的某個時間，總會有人把它們付諸執行，就好像公司有那麼一套神秘的流程，能從員工的郵箱中挖掘齣偉大的創意。
當然，這樣的事情從來沒有發生過。無論我到哪傢公司，隻要在大樓裏走走，與人們聊聊天，就會發現好些産品創意無人關注，有的已經擱置很多年瞭。這些 預見：創業型小團隊的製勝之道 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

評分☆☆☆☆☆

很小巧 北大齣版社的質量就是好

評分☆☆☆☆☆

性價比還可以，內容不錯

評分☆☆☆☆☆

老外寫得書挺好，這翻譯也不錯

評分☆☆☆☆☆

京東正品行貨，值得信賴。

評分☆☆☆☆☆

創業團隊一定要想的是…

評分☆☆☆☆☆

學習，是一種習慣，一種心態。

評分☆☆☆☆☆

買瞭上萬元京東書籍，垃圾流程，阻撓客戶退貨

評分☆☆☆☆☆

還可以。。。。。

評分☆☆☆☆☆

老外寫得書挺好，這翻譯也不錯

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