産品特色
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內容簡介
本書係統地闡述瞭人力資源管理的基本理論和方法,從抽象到具體,從理論到實踐,循序漸進、重點突齣,理念新穎、視角獨到,內容生動、案例豐富,將人力資源的定位與規劃、員工招聘、績效管理、薪酬福利管理、培訓發展、員工關係以及企業文化等內容有機結閤起來,是一部有內容、有深度、有實用的乾貨寶典。
作者簡介
陳浩,北京時代光華培訓師,深圳聚成股份講師團成員,中國總裁網職業化講師,山西晉道盛世文化閤夥人。多年來,他認真思索,不懈研究,總結和齣版瞭一係列有利於企業管理的優秀作品,幫助眾多企業打造和實現瞭夢想。
目錄
第一章 定位明確,提升人力資源管理的價值鏈
如何定位?人力資源管理的“四種角色”與“三駕馬車”
HRBP的轉型與勝任力提升
工業4.0下,人力資源管理如何進行轉型
提升管理價值,必備5項基本技能與3項核心技能
經典案例:寶潔公司人力資源部的使命與定位
第二章 通觀全局,製定人力資源的戰略規劃
“望聞問切”,人力資源的初步“診斷”
理清思路,人力資源的準確分析
算準時機,人力資源的閤理規劃
適應發展,企業組織架構的設計
人力資源管理的7個子規劃和4項原則
經典案例:思科公司基於企業價值觀的人力資源規劃
第三章 相馬還是賽馬,世界500強企業的用人標準
曆久彌新,世界500強用人標準之敬業精神
拒絕“獨行俠”,世界500強用人標準之團隊精神
溝通無邊界,世界500強用人標準之溝通技能
善於奇思妙想,世界500強用人標準之創新能力
挑戰不可能,世界500強用人標準之應對壓力
經典案例:蘋果、GE等世界500強企業的用人標準
第四章 練就一雙火眼金睛,員工的招募與甄選
麵試前,麵試官應采取哪些準備工作
選人就像選鑽石,嚴把麵試關
透過現象看本質,判斷應聘者的潛力
注重結構化麵試,麵試技巧之STAR法
彆齣心裁,世界500強企業的新型麵試手段
經典案例:閤適的纔是最好的,華為公司的招聘原則
第五章 注重員工培訓,保證企業的可持續發展
重視培訓,避免優秀人纔流失
搭好架子,培訓體係的建立
需求分析,員工培訓成功的關鍵所在
理智盤點,員工的培訓評估
經典案例:在“藍色海洋”中不斷成長,IBM員工培訓
第六章 做好有效溝通,員工關係的管理
以員工為中心,員工關係管理的最高境界
員工關係管理的重要性
如何管理企業中的“明星員工”
有法可依,處理違紀員工的正確方式
經典案例:惠普之道,信任和尊重員工
第七章 分好蛋糕,設計閤理的薪酬福利體係
設計一套閤理的薪酬體係,需要哪些步驟
掌握薪酬談判技巧,實現雙贏
正嚮激勵,薪酬激勵的方案如何設計
設計崗位寬帶薪酬的方法
針對企業高管,應采用什麼薪酬結構
經典案例:薪資、奬金與期權,阿裏巴巴公司的薪酬體係
第八章 績效管理體係,讓“燙手的山芋”不再“燙手”
績效管理工作,絕對不是人力資源一個部門的事
在績效考核中,企業存在的認識誤區
績效管理,不可忽視績效輔導溝通的作用
既要重視考核量化指標,又要重視考核過程
績效考核,考核的不是“打分”而是“績效”
經典案例:績效管理最佳工具,飛利浦公司的平衡計分卡
第九章 天下沒有不散的宴席,員工的離職管理
離職員工是寶貴財富,充分挖掘其剩餘價值
讓員工“完美離彆”,做好離職管理
看好企業的“蕭何”,留住中層管理者
“關羽們”怎麼辦?應對核心人纔流失的方法
經典案例:麥肯锡公司,離職員工管理的典範
第十章 吸引人纔的最佳載體,塑造良好的企業文化
各級管理者,在建設企業文化過程中的不同定位
企業文化不是“口號、宣傳語”,企業文化的認識誤區
注重細節,讓企業文化落地生根
跨文化現象,跨國公司融閤企業文化的方法
經典案例:喬布斯的偏執,蘋果公司獨特的企業文化
附錄
世界500強企業最喜歡聘用的13種人
世界500強企業堅決不用的13種人
精彩書摘
第一章
定位明確,提升人力資源管理的價值鏈
隨著市場經濟的發展,人們越來越認識到人力是一種資源,人力資源不再是單純的人事管理,而是逐步上升到戰略的高度,並與企業的生存發展密切相關。對企業來說,競爭對手即使能夠模仿企業的資金渠道、戰略和技術,也不能模仿企業的人纔。著名的人力資源管理大師尤裏奇認為,人力資源管理可以定位於企業的戰略夥伴、變革先鋒、員工衛士和行政專傢這四種角色。因此,提高人力資源管理者的素質,就能夠提升企業人力資源管理的價值鏈。
如何定位?人力資源管理的“四種角色”與“三駕馬車”
人力資源(HR)是企業各項資源中極為關鍵的資源,能夠對企業産生非常重大的影響,因此,曆來被國內外眾多知名企業重視。
那麼在企業中,人力資源管理應該如何進行角色定位呢?為此,全球著名的人力資源管理大師尤裏奇提齣瞭“四種角色”理論模型。具體包括以下幾點。
1.戰略夥伴
人力資源管理可以分成六大模塊,即人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關係管理。
其中,第一大模塊就是人力資源規劃,但要想做好人力資源規劃,就必須熟悉企業未來的發展戰略或者企業未來的發展重點。也就是說,人力資源管理隻有成為企業的戰略夥伴,時刻關注企業的需求,進而抓住企業的真正需求,纔能實現在企業中的真正價值。
2.變革先鋒
如今時代在變,企業也在變,唯一不變的就是變。如果企業不變,就無法跟上社會發展的步伐。因此,人力資源管理必須緊緊跟隨企業的腳步,例如,考慮組織機構如何配套、組織流程如何跟進、人員能力如何提高,這樣纔能發揮人力資源管理的價值。
3.員工衛士
人力資源工作者的工作對象主要是員工,因此要懂得如何激發他們的潛能,並通過激勵、績效等手段具體實現。同時,人力資源管理者還要關注員工工作與成長的環境,並且使自己成為員工與其管理者之間的潤滑劑,也就是做一個“員工衛士”。但員工衛士並不是僅僅站在員工這一方的角度上,而是更多地關注勞資雙方利益上的平衡,使雙方相互理解、信任,進而幫助企業打造一個良好的雇傭關係,實現勞資雙方的雙贏。
4.行政專傢(人力資源專業者)
人力資源從業者的進入門檻不高,但要想做好並不容易。因為這個崗位的工作十分煩瑣,需要事無巨細,是一個讓人煩不勝煩的工作。雖然每天做的事情似乎都在重復,但隨著環境、人員的變動,做的事情也會産生變化。
因此,人力資源管理者隻有成為一名專業人士,或者說用非常專業的方法,纔能幫助企業、部門、員工解決實際問題。
對人力資源管理者來說,上述四個角色缺一不可,否則,就無法在企業中實現真正有價值的目標。
除瞭這四個角色之外,人力資源管理還包含“三駕馬車”的概念,這是在變革轉型中産生的符閤人力資源價值主張的先進管理理念,通常也被稱為“HR三支柱模型”,即HRCOE(人力資源專業知識中心或人力資源領域專傢)、HRSSC(人力資源共享服務中心)、HRBP(人力資源業務閤作夥伴)。
“三駕馬車”的核心思想,是將人當成一種“資本”而不是一種“資源”,並將“人力資本”當成一項具體業務運營,即要求人力資源像其他業務單元一樣運作,以實現該項業務的增值。例如,有人負責客戶管理,有人負責專業技術,有人負責服務交付。這種業務模式的改變,大大提升瞭人力資源的效率和效能。
因此,人力資源管理的“三駕馬車”,既是HR變革轉型的發展方嚮,又是HR開展工作的指導理念,還是HR職業發展的三條道路和成長的三個階段。
下麵,我們來全麵認識一下HR“三駕馬車”。
1.HRCOE(Human Resources Centre of Excellence or Center of Expertise)
HR領域的專傢,首先應確保設計的一緻性,建立HR專業能力,以提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性。具體來說,HRCOE應扮演好以下幾個角色。
(1)設計者。運用自身領域內的知識,來設計業務導嚮、創新HR政策、流程和方案等相關事項,並持續改進項目的有效性。
(2)管控者。管控政策、流程的閤規性,從而控製相關風險。
(3)技術專傢。為HR業務管理人員提供本領域內的技術支持。
2.HRSSC(Human Resources Shared Service Centre)
HR的標準服務提供者,首先應確保服務交付的一緻性,即提供標準化、流程化的服務,這樣纔能提升HR的整體服務效率。具體來說,HRSSC應扮演好以下幾個角色。
(1)員工呼叫中心。支持員工和管理者發起的各項服務需求。
(2)HR流程事務處理中心。支持由COE(人力資源領域專傢)發起的主流程的行政事務部分,例如發薪、招聘等要求。
(3)HRSSC運營管理中心。提供質量、內控、數據、技術(包括自助服務)和供應商管理支持。
3.HRBP(Human Resources Business Partner )
HR的業務夥伴,首先應確保業務導嚮,並貼近業務配備HR資源。這需要提供統一的服務界麵,即端到端的解決方案;同時,應為公司核心價值觀的傳承及政策落地提供相應的保障。具體來說,HRBP應扮演好以下幾個角色。
(1)戰略夥伴。在組織和人纔戰略、核心價值觀等傳承方麵,推動戰略能夠得到貫徹執行。
(2)解決方案集成者。集成COE(人力資源領域專傢)的設計,以形成業務導嚮的解決方案。
(3)HR流程執行者。推行HR的各項流程,並支持人員管理決策。
(4)變革推動者。扮演好企業變革“催化劑”的角色。
(5)關係管理者。有效管理員工隊伍中存在的各種問題。
通過對HR“三駕馬車”的全麵解析,我們可以看到“三駕馬車”是HR變革轉型的重要發展方嚮,即將“人力資本”作為業務經營,使得人力資源部門能夠從職能導嚮轉型為業務導嚮,這樣就能夠實現人力資源管理的業務增值和價值主張,進而極大地提升HR的效率和效能。
HRBP的轉型與勝任力提升
在大型組織中,公司內部的高層管理人員是人力資源部最重要的客戶。因為在這些企業中,高層管理人員眾多,需求韆差萬彆,所以,人力資源業務閤作夥伴(HRBP)的角色應運而生。
HRBP定位於高層管理者的參謀與夥伴,並為他們提供谘詢服務和解決方案,以確保HR貼近和滿足他們的需求。
與HR部門扮演的戰略夥伴、變革先鋒、員工衛士、人力資源專傢這四種角色一樣,HRBP也有四種角色類型,包括戰略夥伴、運營經理、緊急事件處理者、員工仲裁者。
但這四種角色的重要性不同,因此,相對應的勝任能力內涵、提升策略也不相同。下麵,我來分彆介紹一下這四種角色的特點。
1.戰略夥伴(Strategic Partner,簡稱SP)
戰略夥伴的角色是HRBP的終極目標,其勝任力包括以下幾點。
(1)HR管理者不但能夠管理企業現有的人力資本,而且要對企業未來的人力資本做齣有效預測;同時,需要不斷梳理和完善企業內部的溝通渠道,並據此對人力資源管理的戰略規劃做齣及時調整。
(2)以選拔和培訓等方式,來培養企業的未來領導者。
(3)參照企業未來的發展戰略,並分析HR管理效能如何,最終確定在不同階段用哪些關鍵指標來衡量HR管理效能。
(4)為企業新業務所需的人員配備設計相應的戰略規劃,以促進HR效能並提高組織架構。
(5)從員工的角度齣發,分析企業內部人纔的發展需求,並確定需求的相應順序,進而為優化激勵效果提供依據。
2.運營經理(Operations Manager,簡稱OM)
運營經理這個角色,其勝任力要求具體包括以下幾點。
(1)與員工積極溝通公司的企業文化、政策以及工作流程,對其做齣及時評估並追蹤員工的態度。
(2)確保HR的項目與企業文化保持一緻。
(3)對HR項目的進展及時進行更新。
3.緊急事件處理者(Emergency Responder,簡稱ER)
目前很多中國企業HR管理者,大多扮演“救火隊員”的角色,即緊急事件處理者。其勝任力包括以下幾點。
(1)能及時應對各種緊急事件並處理好各種投訴。
(2)對於企業員工所提齣的問題,能夠迅速給予迴應或提供相應的解決方案。
4.員工仲裁者(Employee Mediator,簡稱EM)
員工仲裁者與“救火隊員”的角色比較接近,扮演這個角色的要求如下。
(1)能夠調節管理層之間以及管理者與員工之間的矛盾。
(2)能解決業務計劃執行過程中所齣現的政治問題。
在HRBP的四種角色中,戰略夥伴對企業的影響力遠超過其他角色。而取得成功的HRBP通常具備如下特點。
(1)善於用業務語言來描述HR問題。
(2)善於將HR專業知識與業務知識相結閤,從而發現並解決企業內部的問題。
(3)注重並支撐業務績效的提升。
那麼如何來提升HRBP的勝任力呢?首先,企業應從觀念上澄清認知,進而在實踐過程中提煉有效的學習機製,最終建立一個閤適的組織架構和管理模式。具體來說,提升HRBP的勝任力包括以下幾點。
1.需要提升哪些方麵的勝任力
每一種HRBP角色都有其對應的勝任能力,也有相應的策略來提升不同角色的勝任力,這個過程始終充滿挑戰。策略具體包括以下幾點。
(1)非專業齣身的HR,必須要加強HR領域內的專業知識;而專業齣身的HR則需要增強商業領域的知識。
(2)加強培養變革管理的能力。
(3)要將HR勝任力轉化為具體的管理效能。
2.在組織架構中,為HRBP設置一個適閤的模式
在組織架構的設置中,通常有下列兩種常見的模式。
(1)以客戶為導嚮的架構,即HR部門通常由HR客戶經理與HR支援組兩個部分組成。其中,HR客戶經理通常會被派駐到業務部門處理相關事務。但支援組則通常留在總部,負責公司層麵的薪酬福利、人員招聘、內部培訓等基礎的人力資源管理工作。這種架構能給予HR客戶經理充分的自主權,並最終為業務部門提供定製的、係統的人力資源解決方案。
(2)講求平衡的架構。受到組織架構的實際限製,HRBP不太容易成為真正的戰略閤作夥伴,因此,有些企業就將HR部門分成HRBP、HR共享中心、HR專傢中心這三大模塊。其中,HR專傢中心負責變革管理、設計HR方案、研發HR管理工具、整理HR市場信息報告以及為HRBP提供智力支持。這樣既能保證HRBP的服務質量,又有利於持續提升HR的管理水平。
作為世界500強企業,華為公司實行平衡架構模式。例如,其HR部門包括HR管理委員會、HR管理部和乾部處這三個職能機構。其中,HR管理委員會扮演HR的專傢角色,主要從公司成長與戰略的角度來管理HR部門的相關決策;HR管理部扮演HR共享服務中心的角色,負責對HR管理模塊進行細化,並支持HR部門的業務活動;乾部處則相當於HRBP,主要負責細化與執行HR管理部的製度。
3.鑒彆與培養勝任力的方法
(1)鑒彆HRBP的勝任力,不能隻根據本部門的要求,還要與企業戰略結閤,並參考企業內部其他職能部門的評價,最終提煉齣最適閤企業發展需求的HRBP勝任力素質模型。當提煉齣模型之後,人力資源部門應按照模型的要素標準,培養齣相應的HR管理人纔,這也是轉型為HRBP的基礎。
(2)強化自身的商業意識,以增強相關的業務知識。HRBP不能隻是精通HR專業領域的內容,還必須要瞭解、熟悉公司的業務。這不但能夠提高HR建議或意見的說服力,而且能夠更容易得到業務部門的認可。
(3)培養和提升業務流程管理的能力。如果想培養HRBP的變革管理能力並增強相應的商業知識,就必須依賴於企業業務流程管理的有效實施。
總之,基於業務流程的標準化與規範化,企業就能避免流程復雜或無序等問題導緻的失誤,HRBP也就更有可能瞭解最準確的企業管理信息和企業內部的最佳實踐,並協助業務部門優化相關的流程,最終提升企業的經濟效益。
工業4.0下,人力資源管理如何進行轉型
工業4.0是德國政府在《德國2020高技術戰略》中提齣的十大未來項目之一。提齣該項目,旨在提升裝備製造業的智能化水平,體現齣德國對未來工業轉型的整體思路。
而工業4.0的概念,是以智能製造為主導的第四次工業革命,主要包括下列主題。
(1)“智能工廠”。重點研究智能化的生産係統和過程,以實現網絡化、分布式生産。
(2)“智能生産”。主要包括整個企業的生産物流管理、人機互動以及3D技術在工業生産過程中的應用。
(3)“智能物流”。通過互聯網、物聯網、物流網來整閤物流資源,以充分發揮現有物流資源的效率,並快速獲得物流服務匹配。
就好像20世紀90年代傳統製造型企業藉助網絡和信息化實現轉型發展一樣,目前的工業4.0其實也是傳統工業藉助現代科技而實現的變革。不可否認,工業4.0是製造型企業未來的發展趨勢。
那麼,它會對人力資源管理産生哪些影響呢?
1.機器的智能化,會降低低端製造業人員的比重
未來的情況是,機器將會進一步取代生産一綫的普通員工。因此,那些僅僅充當機械臂作用的低端製造業人員的比重會進一步下降。而最終留下來的員工,則是那些懂得機器工作原理、維修和維護的中高級技工人纔。
2.網絡與實物連接,將極大地促進管理的精細化
前麵已經提到,物聯網是工業4.0的一個重要特徵。因此,在“萬物互聯”的思想下,生産物料、生産過程以及員工的工作過程和結果將變得容易監控,即管理具備瞭精細化的基礎。
3.柔性化製造,將衝擊企業管理的穩定性
由於製造的信息化、物料的標簽化以及産品的生産過程更容易跟蹤,小批量、定製化等柔性製造將會更加普遍;因此,管理層級將會逐步減少,而扁平化管理將更加盛行。這就要求人力資源管理必須具備一定的靈活性和韌性。
4.生産和信息的快速更新、迭代,將大大縮短員工知識的更新周期
産品生産種類的多樣性和快速變動,導緻生産方式和信息都會齣現快速變化,這就要求員工一方麵能快速學習新知識,而另一方麵能具有廣泛的知識麵,以快速適應不斷變化中的企業。
通過前麵的分析,我們可以看到,工業4.0會為企業帶來人員結構、精細化管理、組織結構、員工發展等方麵的變化。
那麼,人力資源管理中的相關模塊,應該如何轉型來應對這些變化呢?
1.組織結構的扁平化
人力資源部門應將組織結構進一步扁平化,以增強組織結構的靈
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