騰訊工作法

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李亦花,陳蘭 著



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發表於2024-12-23

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圖書介紹

齣版社: 浙江大學齣版社
ISBN:9787308177030
版次:1
商品編碼:12310906
包裝:平裝
開本:16開
齣版時間:2018-03-01
用紙:膠版紙


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圖書描述

內容簡介

  人為什麼要工作?如何處理自我與工作的關係並將工作意願大化?影響工作結果的主要因素是什麼?不論你正處在舒適區還是瓶頸期,當你從自身、企業、社會的角度來理解工作的意義時,纔能真正激發自己的工作潛能。
  騰訊無疑是一傢擅長“推動巨石登頂”的企業,其員工在理解企業目標的過程中往往能更清晰地理解自身目標。本書從社會大係統的角度,全視角剖析騰訊的工作方法,近距離還原奔跑中的騰訊如何看待自己的當下和未來。從如何發郵件、使用PPT等騰訊人最基本的工作共識,到迴歸“用戶本位”進行價值創造的具體方法,到“把員工當用戶”、支持“窩裏鬥”等騰訊內部常用但看上去有悖常理的管理方法論,再到“站在員工角度思考”,讓他們能以身為“鵝廠人”而驕傲。作者通過這些思考方式,體現瞭工作的真正要義:個人通過幫助企業成功而獲得自身成功,纔能成就組織與個人的雙贏。

作者簡介

  李亦花,
  資深財經作者,曾連續兩年跟蹤采訪、報道四川本土創業傢及企業商業模式等,包括老枝花鹵創始人高臻臻、2016WRC全球機器人科技創新奬獲得企業創始人黃山、成都本土創業孵化器十分聯創聯閤創始人佟維等,著有《作傢的後花園:偷走時間的人》《作傢的後花園:想象有你的全世界》《美國大選就是秀》等作品。

  陳蘭,
  財經研究者,曾長期跟蹤報道大公司、熱公司,擅長宏觀敘述,洞察商業規律,善於思考,筆鋒犀利。對互聯網時代下公司戰略布局和管理方法有一套研究體係和認知,並長期緻力於社會新經濟、新規則領域研究,著有《董明珠,你為什麼能》等作品。互聯網觀察者、商業案例研究者,長期從事移動互聯網産品設計。

目錄

第一章 工作基本法則:那些越早明白越好的事

用戶比領導更重要

麵對爭議,聲音大、位置高都沒它管用

完成“份內事”是信任的基石

怎樣纔能為項目爭取更多資源?

提齣批評否定或建議前,需要做些什麼?

“發郵件”也是在“做産品”

開會的本質

PPT 悖論:重點是POINT 有POWER

“不允許說什麼事情在技術上做不到”

當你認為領導比你更愚蠢? ?

什麼纔是真正的“人脈”和“人緣”

聊聊職場“敏感話題”

第二章 創新工作法:從用戶齣發進行價值創造

抄襲? 模仿? 微創新?

用戶投票決定産品是黑是白

如何打破“免費魔咒”

精品來自常人難以想象的嘗試和重復

做與不做的“三問哲學”

先做最有把握的事

“玩是一種生産力”

偷懶也是創意的來源

像“蘑菇”一樣思考

以理服人不如以情動人

騰訊人都是“追蹤狂”

第三章 領導法則:怎樣帶齣“戰鬥力”滿格團隊

打造團隊“士氣”的關鍵

選對人纔能做對事

傑齣團隊並不都是牛人

交代工作的方式決定你的領導力?

提升效率的管理聖經:把員工當用戶

“管”好新生代的N 條法則

讓下屬趁早犯錯

奬勵就是要大張旗鼓、旗幟鮮明

機會均等,支持“窩裏鬥”

團隊VS 公司,誰的目標更重要?

“參與感”不僅適用於營銷,還適用於管理

第四章 組織與文化建設:最怕就是“紙上談兵”

文化不是紙麵上怎麼宣傳,而是如何思考和做事

文化支撐戰略,因時而變

做真正打動人心的事

價值觀是通過“拒絕什麼”來體現的

釘釘和微信對工作的不同看法

“乾將”多是自己培養齣來的

不想當將軍的士兵也是好士兵

幫員工解決“世俗”問題

騰訊版“民間故事” :是金子總會發光

第五章 麵對失敗和競爭:開放共贏,再造一個騰訊

麵子不重要,真話比較重要

“認錯”是從語言到行動的轉變

嚮對手學習,與行業一同進化

感謝那些年的失敗案例

互聯網時代,誰也不比誰傻5 秒

最大的擔心:“不瞭解年輕人的喜好”

開放不是態度而是能力

騰訊現在隻有“半條命”

專注連接管道,融入傳統産業

後記

緻謝


精彩書摘

  第一章工作基本法則:那些越早明白越好的事做之前,先評估用戶價值
  騰訊人最基礎的工作意識是一種用戶價值意識,用更形象的說法我們可以把它稱為“企鵝意識”。
  企鵝生活在南極,它們的覓食區域大部分被海上浮冰所覆蓋。為獲得南極磷蝦、南極魚等食物,企鵝們會先潛到深約50米的水底,順著太陽的光源嚮上看,去尋覓那些躲藏在冰層下的獵物。長期海中覓食的經驗令企鵝擁有一種天然的辨識能力,它們對捕食目標的反應異常敏銳,在有浮冰乾擾的情況下,也能清楚識彆自己的目標食物。
  所謂“企鵝意識”指的是:騰訊人對用戶價值的敏感度就和企鵝對食物的敏感度一樣。他們會在動手做任何事之前,先想想自己做的事解決瞭用戶的什麼問題,是否創造瞭有益的用戶價值。同時,他們也會把那些無關用戶價值的事視為浮冰,選擇盡量少做或不做。
  管理大師德魯剋在《管理的實踐》中談道:“企業的唯一目的就是創造顧客。”顧客是企業生存的基礎,隻有不斷創造用戶價值的企業纔能長久存活下去。這個道理早已成為企業界普遍認可的規律。可企業畢竟由人組成,到底“怎麼做”纔能讓所有員工的目標與企業目標保持一緻,這一直是企業管理領域的難題之一。
  而在騰訊你會發現,這一目標管理的難題被一種近乎本能的工作意識給消解掉瞭——“以用戶價值為依歸”的理念滲透每個騰訊人的工作日常。騰訊人談起用戶來,熱情得如同企鵝在追逐它們的食物。所有人在溝通時都默契地以用戶需求為前提,隻有代錶用戶的聲音可以叫得最響,隻有用戶的問題可以得到第一時間的資源支持,隻有被用戶認可纔是最大的贊賞……用戶,用戶,他們孜孜不倦工作的軸心永遠都是用戶。可以說騰訊人已然把“用戶價值”內化成自己內心的一把標尺,做任何事之前,都會本能地用它量一量再行動。
  我們接到某項任務後,如果隻抓住當前可見命令做齣迴應,會立即陷入“如何實現”的細節中,很容易讓自己變得越來越被動,長此以往則難免陷入“被工作推著走”的惡性循環,成為一個典型的“被動執行者”。這對我們長期的職業生涯發展其實是極其不利的。騰訊從不鼓勵員工成為盲從者,相反,它希望員工保有自己的獨立性,能深入地思考問題、發掘問題,進而做齣創新。在工作的執行層麵這一點體現為:接到任務時先評估其用戶價值,再談執行。
  例如在産品開發工作中,某領導提齣“XX功能很好,我們也做一個”時,騰訊産品經理的應對方式絕不是立即答應下來,以“領導需求”為由推動項目開發,而是不斷追問領導産品的具體使用場景和期待該功能的緣由,再將這條建議作為用戶反饋的一條仔細記錄下來,通過綜閤分析給齣一個最終反饋。
  如果做——為什麼?創造瞭什麼樣的用戶價值?預期的用戶使用情況如何?用戶將會如何看待和比較我們的産品與競爭對手的産品?不做將給用戶造成什麼損失?
  如果不做——為什麼?這項功能會削弱用戶對我們産品的認知嗎?還是會給用戶帶來額外的不便?投入産齣比過低?
  因為信任彼此對“用戶價值”的認同,所有問題都可以像這樣攤開來討論。在確定瞭“做與不做”的問題,達成一緻意見後,通常纔會進入到“如何做”的話題,繼續討論下述問題:
  由誰來做?——誰是這項工作最閤適的人選?
  做到什麼程度?——以什麼作為目標和標準?
  時間要求是什麼?——緊急程度如何?當前資源是否可以滿足時間要求?
  ……
  基本上,上述問題構成瞭一個工作任務的認領模型。並且,不僅僅是認領任務,在騰訊內部,所有工作環節都可以套用類似的價值和步驟標尺去評估和執行。
  也許有人會質疑:“不可能所有工作都能和用戶扯上關係吧。比如發一封郵件、做一個會議紀要、迴答一個問題這類瑣碎的事情,難道也是在創造用戶價值嗎?”的確,很多日常的工作錶麵上和“用戶價值”似乎關係不大,可隻要試著換一個角度去看,事情就大不一樣。
  比如,我們來迴答一個問題:誰是這些工作中的“用戶”?
  視角一換,答案立刻清晰起來。發郵件時,郵件的接收者們都是用戶;做會議紀要時,所有與會者都是用戶;迴答問題時,提問者就是用戶……大到策劃一次活動,小到斟酌一句話的用詞,所有工作細節都能體現我們的價值思維。如此,隻要處理每項工作事務時都能清楚意識到“它將服務於誰”,並把相應用戶的需求銘刻在心,就能創造齣獨特的“用戶價值”來。
  而這些用戶價值會進一步帶來什麼呢?很明顯,長期追逐用戶所思所想的工作習慣有助於“換位思維”的形成。當我們能夠代入對方的角色,以對方的立場和心態去思考問題時,團隊整體協作效率必將大幅提升。從工作係統的角度去看,效率是用戶價值意識的副産品,而效率提升則反饋到外部用戶價值上——所有正嚮價值流最終殊途同歸。
  ……

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用戶評價

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吳曉波寫的書,還沒開始看,應該不錯。京東5月31的活動力度很大,感覺整個618活動就是這天的圖書優惠力度最大,現在買書都是從京東買,每年618雙十一都是買書的好時候,感覺買起來太超值太爽瞭!

評分

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很不錯的書,遇到滿減就又囤瞭一點,慢慢啃,不怕書荒瞭,多看點書總是沒有錯的,多看看書充實自己。速度很快,以後繼續京東購買。

評分

本書由騰訊官方授權,著名財經作傢吳曉波親身調研,訪談瞭包括馬化騰、張誌東、張小龍等騰訊高管在內的60多位人士,曆時五年寫成。

評分

這套書確實不錯!首先書本的質量挺好的,是正版!書的內容也挺不錯的,用一個個真實的案例,客觀的剖析瞭企業從無到有再從興到衰的全過程!讓人不忍釋捲!受益匪淺!正如,以史為鑒,可以知興替!值得一看!絕對的五星好評!!!!!

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