炸开金字塔:华为组织变革与人才发展

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丁伟华 孙雨佳 著



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发表于2024-12-24

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图书介绍

出版社: 机械工业出版社
ISBN:9787111593416
版次:1
商品编码:12339291
品牌:机工出版
包装:平装
丛书名: 华为管理方法精要丛书
开本:16开
出版时间:2018-05-01
用纸:轻型纸
页数:260


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图书描述

产品特色

编辑推荐

适读人群 :企业管理者 人力资源管理者 培训管理者 培训师

任正非论开放式人才管理

我们要保持金字塔的基本架构,拉开金字塔的顶部,形成蜂窝状,让发展的“蜂子”飞进来。异化金字塔的内部结构,在业务、技术和管理等关键岗位上,要让的人才脱颖而出。

华为要建立能力中心,在全球能力中心布局思路上,胆子要大一些。开放创新,不盲目追求为我所有,要多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合。

一杯咖啡吸收宇宙能量,并不是咖啡因有什么神奇作用,而是按照西方的一些习惯来沟通与交流。华为人要加强与全世界科学家的对话与合作,多与能人喝咖啡,开放地吸取“宇宙”能量,从思想的火花中感知发展方向。只有巨大势能的积累、释放,才有厚积薄发。


内容简介

在工业时代,人才金字塔结构的优点显而易见,有秩序、有层级、分工明确,效率高。而在数字时代,这种封闭的、内生的人才金字塔结构不利于创新,且由于金字塔塔尖细小,容不下更多人才。本书从华为的英雄主义、企业文化演变、个人奋斗、管理者职责、创新与探索、人才发展通道、一线执行力、思想碰撞等多个方面解读了在新形式下华为的人才策略。把人才金字塔的顶部炸开,无限扩大外延,使内生领军人物倍出,外延天才思想云集。人才在哪儿,资源在哪儿,华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件、机制来激发创新,这也是华为持续发展的创造力系统。炸开金字塔是华为核心的组织变革方法,取得了非常好的管理效果,值得企业管理者学习借鉴。

作者简介

丁伟华


管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历,先后在研发、市场、人力资源等部门工作,担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设,以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。


孙雨佳


人力资源管理顾问、高级人力资源管理师、人力资源经济师,长期担任大型央企的企业大学校长、集团公司的人力资源部部长等职。拥有15年外资、央企、民营企业人力资源管理实战经验,在高端人才引进与招聘渠道开发、关键人才的选拔与培养、职业素养与领导力提升、企业大学筹建与运作、企业培训体系构建、 企业内部讲师培养等方面具有丰富的培训和咨询辅导经验。


目录

前 言


第 1 章 华为的组织演进 // 1


1.1 从野蛮生长到自我优化 // 2


市场扩张优于组织建设//2


人员规模膨胀,组织病初现//3


从“自救”逐步走向变革//5


1.2 二次创业,走向国际化 // 6


任正非的忧虑//6


华为二次创业的困境//8


引进世界级管理经验,改进组织//9


1.3 从规模到效益,提高人均产出 // 10


持续抓管理进步,提高人均产出//11


追求良好的管理方法与手段//12


从重视订货到重视收入//13


1.4 整合业务模块,构建资源平台 // 15


面向客户群,打通产业链//15


炸开金字塔


华为组织变革与人才发展


VIII


业务整合,构建三大业务部//16


1.5 权力下沉,让一线呼唤炮火 // 18


让听得见炮声的人指挥炮火//18


机关资源化,资源市场化 // 19


信息对等,前后方协同作战 // 20


1.6 推进组织变革,激发活力 // 22


未来的战争是班长的战争//22


以项目为中心,激发一线活力//23


“一国一制”,提高运营效率//25


第 2 章 基于流程的组织优化 // 27


2.1 对准客户需求,建设研发管理体系 // 28


从偶然的成功,到引入IPD//28


梳理价值链,打通端到端的流程//29


先僵化、后优化、再固化//31


2.2 集成供应链变革,拉通前后端 // 32


走工农兵相结合的道路//32


通过ISC 变革,提高交付能力//34


实现从中心仓到站点端的打通//35


2.3 集成财务变革,强化经营和服务功能 // 37


从注重销售额到关注利润//37


构建全球一体化的财经管理平台//38


打造合规的内控环境//40


2.4 以客户为中心,构建客户关系管理体系 // 41


坚持“普遍客户关系”//41


实现从机会到订单,再到现金的流程管理//43


目 录


IX


为客户提供“端到端”的解决方案//44


2.5  规范人力资源管理机制,用价值分配驱动组织


活力 // 46


人力资源管理从无序到规范//46


基于个体需求:获取分享制//48


以奋斗者为本,不让雷锋吃亏//49


2.6 建设项目型组织,提高组织敏捷性 // 51


实现项目为主、功能为辅的强矩阵结构//51


走向流程责任制,给流程Owner 赋权//52


遵从流程化管理,反对事事都请示上级//54


2.7 警惕大企业病,打破平衡,重建平衡 // 55


企业发展的极端:秩序与活力//55


寻求动态平衡,防止“熵死”//57


聚焦主航道,持续不断地变革//58


第 3 章 聚焦主航道和核心业务 // 60


3.1 坚守管道战略,巩固ICT 强者地位 // 61


聚焦管道战略,在主航道进攻//61


上不碰内容,下不碰数据//62


认准方向,傻干、傻付出、傻投入//63


3.2 聚焦主业务,剥离非核心业务 // 65


拒绝“红舞鞋”的诱惑//65


在战略上“有所为有所不为”//66


不在非战略机会点上消耗战略竞争力量//68


3.3 加大研发投入,形成核心技术优势 // 69


保持战略定力和耐性,实现战略突破//70


炸开金字塔


华为组织变革与人才发展


X


持续加大投资力度,缩短差距//71


集中力量,实现重点突破//72


3.4 全联接时代,把管道撑大,迎接数字洪流 // 73


从联接人到联接物,携手共建全联接世界//74


加大平台投入,以保证管道流量,保持竞争优


势//75


增强联接能力,抓住数字化转型机遇//76


3.5 云管端一体化,坚持被集成 // 78


坚持被集成,与合作伙伴共赢//78


建立开放的体系,构建战略力量//79


管理合作比管理竞争更重要//80


3.6 共享价值链,构建和谐的产业链生态 // 81


以利他来利己,是最大的利己//82


用利益分享来团结所有人//83


扩大朋友圈,做大产业//84


3.7 合作创造,共建一个世界统一标准的网络 // 85


开放、合作、共赢,打造良性生态系统//85


携手供应商积极参与行业合作//87


帮助合作伙伴提升能力//88


第 4 章 业务整合与大平台战略 // 90


4.1 华为的三大BG 业务模块 // 91


运营商业务是营收主力//91


企业业务,扩大企业领先优势//92


消费者业务,配合进攻主航道//93


4.2 适应业务发展,构建管理平台 // 94


目 录


XI


依靠平台支撑,快速满足新形势下的客户需求


//95


构筑高效管理平台,支撑业务创造价值//95


提供解决方案,牵引业务的发展//97


4.3 整合资源平台,提高作战能力 // 99


聚集优质资源,形成创新性平台//99


聚合产品,形成完整的解决方案//100


组建独立经营平台,提升竞争力//102


4.4 打造全球化的交付与服务平台 // 103


持续加强全球交付与服务能力的建设//103


全球流程集成,把后方变成支持力量//104


借助云业务平台,实现跨地域批量交付//106


4.5 发挥行政服务平台的支撑功能 // 107


引入秘书体系,解放生产力//107


基础保障服务与增值服务并行//108


行政服务公开化、透明化//110


4.6 构建信息化平台,提升组织效率 // 111


用互联网的方式优化内部, 做好“ 内互联


网”//111


建立IT 系统,支撑业务发展//113


建立全球性信息化网络,便捷办公//114


4.7 面向未来发展的云业务BG // 115


从Cloud BU 到云业务BG//115


全面云化,帮助伙伴实现数字化转型//117


携手合作伙伴构建云生态//118


炸开金字塔


华为组织变革与人才发展


XII


第 5 章 面向客户的组织形态 // 120


5.1 组织和工作要面向客户 // 121


建设面向客户的流程化组织//121


围绕客户创造业务价值//122


针对业务变化,随时变化阵形//124


5.2 职能部门转型,强化服务功能 // 125


组织去中心化,分散辅助职能//125


将权威职能向服务和监督职能转变//126


职能部门以服务内部客户为主//128


5.3 轮值CEO :让一群聪明的人做决策 // 129


从必然王国走向自由王国//129


集体决策与群体奋斗遥相呼应//130


用一个小团队行使轮值CEO 职能//132


5.4 以地区部为资源中心灵活作战 // 133


地区部储备和协调作战资源//133


随时响应一线的炮火,提供支援//135


优先应对和保障优质项目//136


5.5 构建“小华为”,释放代表处活力 // 137


将试点代表处当作一个完整的公司看待//138


鼓励代表处积极构建资源能力//138


在授权范围内,内外合规有效经营//140


5.6 用精兵组织实现组织的敏捷性 // 141


前端精兵化,后端平台化//141


快速响应一线市场的变化//142


授权范围内灵活应对不确定的事//144


目 录


XIII


5.7 在主航道要坚持矩阵化管理 // 146


组织变革要支撑长远业务发展//146


在主航道要坚持矩阵化运作//148


在实践中思考,探寻新方向//149


第 6 章 简化机构,减少层级 // 151


6.1 区分行政管理与业务管理 // 152


管人和管事区分开,提高运作效率//152


行政服务要释放对主航道部队的拖累//153


建立完善的外包服务体系//154


6.2 减少机构,减少中间层 // 155


机构设置的目的是作战//156


本着对事负责的原则精简层级//157


减少管理层次,增加管理跨度//158


6.3 压缩管理岗位,加大关键人才配比 // 159


综合型和专业型人才要形成蜂群规模//159


增加专业及业务工作的队列人数//161


压缩岗位, 要注重价值创造和利益再分配


//162


6.4 推行大部门制,减少评审点 // 163


少一个决策点,运行速度就会快一些//164


优化评审, 不允许拥有资源的人遥控战争


//165


让每个具有评审职能的人担责//166


6.5 按流程确定责权利,淡化功能组织权威 // 167


按流程来确定责任、权利和角色//167


炸开金字塔


华为组织变革与人才发展


XIV


干部对事负责制,而不是对人负责制//169


“主官+ 职员”就是一线精兵组织//170


6.6 一线作战部队不需要的,就是多余的 // 171


流程里只有业务,不需要看到部门//171


一切为作战部队着想//172


优化流程,保障组织运作的流畅性//173


第 7 章 人才发展通道与机会 // 175


7.1 链接个体和组织的成功 // 176


发展机会要双赢对标//176


用选拔制,选拔更优秀的人上来//177


公司采取自由雇佣制, 促使员工成为强者


//178


7.2 建立人才发展双通道 // 180


发展迅速,推动人才管理机制建设//180


建立职业双通道,优化职业化发展路径//181


持续细化职类,更加科学地管理和评价//182


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