HR:从职能专家到事业伙伴 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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孙显嶽 著

图书标签:

• 人力资源
• HR管理
• 职能转型
• 战略伙伴
• 人才发展
• 组织发展
• 领导力
• 职业发展
• 企业管理
• 管理学

出版社： 格致出版社

ISBN：9787543228429

版次：1

商品编码：12347924

包装：平装

出版时间：2018-04-01

用纸：胶版纸

页数：149

内容简介

本书以HR专业职能作为写作的主体架构，包括人力资源规划、招聘甄选与面谈技巧、人才发展管理、薪酬管理实务、绩效管理实务、员工关系管理等。最后一章突出了本书的核心内容，即介绍人力资源管理工作者想要成为企业的事业伙伴，应该且必须具备的能力。本书对于想提升人力资源管理专业能力与成为事业伙伴的HR从业人员而言，大有裨益，建议选用。

作者简介

　　孙显嶽,复旦大学企业管理博士，主要研究人力资源开发与组织行为。台湾“中央大学”管理学院人力资源管理硕士、EMBA。研究领域包括战略性人力资源管理、胜任力模型应用、薪酬管理与股权激励实务、绩效管理实务、人才发展体系与规划、组织人力资源诊断等。著有《60分钟掌握人力资源六大模块》。　　近20年产业界实务管理与培训咨询工作经验，曾任职于大型外资企业，担任人力资源高阶主管，包括爱普拉斯集团、富士康企业集团、微星科技集团、英业达集团、丽方企业集团等。对于跨产业人力资源管理实务、集团化组织人力资源管理实务与运营有着丰富的理论知识基础和实务工作经验。

目录

第1章 人力资源规划1.1人力资源规划的意义与定义1.2人力资源规划的基本活动与过程1.3人力资源规划的方法
第2章 招聘甄选与面谈技巧2.1人才招聘与甄选流程2.2信度与效度2.3甄选的方式2.4 面谈技巧的介绍
第3章 人才发展管理3.1人才发展的重要性3.2人才发展体系规划3.3人才培训活动的实施3.4培训效果的评估模型3.5内部培训师体系建立3.6 ISO10015简介
第4章 薪酬管理实务4.1薪酬管理的意义与范围4.2职位评价介绍4.3薪酬结构设计4.4薪酬效益衡量指标4.5薪酬預算规划管理4.6 薪酬策略的应用
第5章 绩效管理实务5.1绩效管理的意义与作用5.2绩效管理实施的程序5.3绩效评估方法5.4绩效面谈的实施
第6章 员工关系管理6.1员工关系的意义与目的6.2心理契约与员工关系6.3企业文化建设与员工关系6.4人际沟通与冲突管理
第7章HRBP应具备的专业能力7.1 HR如何成為BP7.2人力资源战略规划与执行7.3胜任力模型的应用7.4 接班人计划7.5评价中心应用7.6人力资源成本效益管理7.7人力资源投资回报率
各章专业用词速记参考文献

精彩书摘

　　HRBP在现在的人力资源管理领域似乎已经成了一个热门名词。不论是学术领域或是企业管理实务工作中，HRBP这个名词出现的频率越来越高，也代表着人力资源管理的重新定位和再次转型。回顾人力资源管理发展的历史，从18世纪开始的工业革命所开端的人事管理，到21世纪人才管理的变迁，经过了一百余年的时间。在这段漫长的时间过程中人力资源管理的功能也在改变与调整，从人事管理、人力资源管理、人力资本管理、人才管理等新的专业名词也被不断提出。人力管理从最初的人事管理(出勤、考核、加班等基层事务性工作)，到人力资源管理(视人为组织的重要资源,关注人力发展)，再到HRBP强调人力资源应成为业务伙伴(参与企业战略规划，将战略转换为人才管理方案实施)，人力资源管理一直在寻找着更准确的定位和方向。如今HRBP的概念，是将人力资源的位阶又往经营管理的层级提升，参与企业经营管理与战略规划的工作中，由被动的接受转为主动的参与，更强化了人力资源管理职能在组织中的重要性。　　HRBP(Human Resource Business Partner)的理念源自Dave Ulrich(1997)所寫的一本書:《人力资源好的实务：下一个议程-增值和交付成果》(Human Resource Champions ：The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results) 。书中首次提出了 HRBP管理理念，将以往的人力资源职能仅局限于事务性功能的定位提升到组织事业伙伴的地位，大大推进了全球HR管理的发展，更是人力资源管理的革命性的观念提升。人力资源管理工作者想要成为企业的事业伙伴，一定要有战略管理性的思维模式，要以企业经营者的观点出发来进行人力资源职能部门的工作依据。　　管理大师Peter Drucker曾说过：「在21世纪知识经济时代中，员工是企业最大的负债，而人力资源却是企业最大的机会。」企业想要适应变动快速的环境，必须有敏锐的环境洞察能力，要有寻找解决方案并有效推动执行的能力。这些能力必须有良好的人力素质，有适应能力强的组织文化，还要有绝佳的规划、执行与控制能力。企业的核心竞争优势，不再仅是来自实体资源的拥有，更重要的是对企业无形资产--「人力资源」的掌握与运用，因此，在变动快速的环境中，人力资源管理将成为企业组织胜败存亡的关键。　　如何成为事业伙伴(Business Partner)　　既然想要提升人力资源管理在组织中的位阶成为企业经营的事业伙伴，那么人力资源管理如何才能成为事业伙伴呢? Dave Ulrich提出了组织结构重整的方法也就是将以往的人力资源部门组织结构着重于功能别分工的方式重新涉及为三个模块：业务伙伴(Business Partner)、专家中心(Expert Center)、共享服务中心(Share Service Center)，并通过战略伙伴、变革代理人、员工斗士、行政专家四种角色定位来完成人力资源管理的转型。从以往的职能型工作转换为事业经营伙伴角色。这个理论得到人力资源管理实践领域的响应，一些大型企业开始将其付诸实践，但HR的转型是系统性工作，不可能一蹴而就。　　事实上，不是所有的企业都具备将人力资源部一分为三的条件和必要，人力资源管理的变革会受到行业发展、业务需求、企业性质和规模、管理基础和条件等多种因素的制约。实践中好的方式就是量身订制，依据企业自身的实际情况制定符合现状的人力资源管理解决方案。但是，发挥人力资源部门业务伙伴的作用是人力资源管理未来发展的方向。HRBP可以是一种理念，可以是人力资源部的整体职能，也可以是一个工作岗位的职责，不论是理念、职能、或是职责，最终还是要能够转换为具体的行动计划与执行方案，产生实际的行为，才能够分别出行政管理或是事业伙伴。Dave Ulrich(1997)認为人力资源管理专业人员可以扮演四种角色—战略伙伴、变革代理人、员工斗士、行政专家。这一四象限模型对企业的人力资源实践产生了深远影响，几乎所有的优秀企业都按照这四种角色模型对人力资源职能进行了重塑。　　……

HR：从职能专家到事业伙伴 一、 为什么需要重新审视HR的角色定位？ 在当下快速变化的商业环境中，企业对人力资源部门的期望早已不再局限于传统的事务性管理。过去的HR，更多的是扮演着“事务官”的角色，负责招聘、薪酬、福利、培训等各项基础人事工作，是公司运营的“支持部门”。然而，随着全球经济的波动、技术的革新、人才竞争的白热化以及员工期望的多元化，企业生存与发展的根基越来越深地建立在“人”的因素上。 企业CEO们越来越意识到，真正能够驱动企业持续增长、实现战略目标的关键在于其拥有的顶尖人才和高效的组织能力。而这一切，都离不开人力资源部门的战略性参与和贡献。那些仅仅停留在事务性工作层面的HR，正在被时代抛弃。未来的HR，必须能够理解商业战略，洞察市场趋势，预测人才需求，并主动地为企业的战略落地提供人力资本的支撑。 “HR：从职能专家到事业伙伴”这本书，正是为了回应这一时代需求而生。它不再强调HR如何把招聘流程做得更顺畅，或者如何设计一个更吸引人的福利方案，而是将目光投向更宏观的层面：如何让HR部门成为企业实现商业目标不可或缺的战略伙伴。它探讨的是一场深刻的角色转变，一场从“管理者”到“赋能者”，从“执行者”到“贡献者”的革命。 二、 重新定义“事业伙伴”：HR的战略新使命 “事业伙伴”并非一个空泛的口号，它代表着一种全新的工作模式和价值创造方式。它要求HR部门深度融入企业的核心业务，理解业务部门的挑战、目标和机遇，并运用人力资源专业知识和工具，为业务的成功提供切实的解决方案。 这意味着HR需要具备更强的商业敏感度。他们不再仅仅关注“人”，而是要关注“人如何为生意贡献价值”。他们需要了解企业的商业模式、收入来源、成本结构、竞争对手以及行业发展趋势。只有这样，才能理解人力资源决策与企业整体战略之间的关联，并将其转化为可执行的人力资源策略。 “事业伙伴”也意味着HR需要成为企业变革的驱动者和赋能者。在快速变化的环境中，企业需要不断调整战略、优化组织、激发员工活力。HR需要发挥其在组织设计、人才发展、绩效管理、文化塑造等方面的专业优势，帮助企业建立敏捷、创新、高绩效的组织能力，支持企业应对各种挑战，抓住发展机遇。 这本书的核心价值在于，它为HR从业者提供了一个清晰的视角和实用的框架，帮助他们理解并践行“事业伙伴”的角色。它将引导读者跳出传统的职能框架，思考如何将人力资源工作与企业的战略目标紧密结合，如何通过人力资源策略的创新，为企业创造可持续的竞争优势。 三、 打破思维壁垒：HR的战略思维与商业洞察 要从职能专家转型为事业伙伴，首要的是打破固有的思维模式。许多HR从业者习惯于在既定的框架内工作，对外部商业环境的理解可能不够深入，对战略层面的思考也相对有限。这本书将着力于打破这些思维壁垒，引导读者培养战略思维和商业洞察能力。 战略思维 要求HR能够站在企业未来发展的角度思考问题，理解企业长期目标，并以此为导向来规划人力资源策略。这包括： 趋势预测与分析： 识别影响企业未来发展的宏观趋势，如技术进步（AI、自动化）、人口结构变化、全球化进程、政策法规变动等，并分析这些趋势对人才需求、组织结构和工作方式可能带来的影响。 竞争对手分析： 了解竞争对手在人才策略、组织能力、企业文化等方面是如何做的，从中学习经验，寻找差异化优势。 跨部门协同： 积极与销售、市场、研发、运营等业务部门进行深入沟通，理解他们的痛点和需求，共同制定人力资源解决方案。 数据驱动决策： 运用数据分析工具，量化人力资源活动的价值，如人才流动率对业务收入的影响、培训投资回报率等，从而用事实说话，支持战略决策。 商业洞察 则要求HR能够深入理解企业的商业逻辑，把握驱动企业增长的关键要素。这包括： 财务知识： 理解企业的财务报表，如收入、利润、成本、投资回报等，并思考人力资源投入如何影响这些财务指标。 市场营销理解： 了解企业的客户是谁，他们的需求是什么，产品或服务如何触达客户，以及人力资源如何支持市场营销活动的有效开展。 运营效率： 熟悉企业的运营流程，理解提高运营效率对企业盈利能力的重要性，并思考如何通过人才和组织优化来提升运营效率。 客户视角： 站在客户的角度思考，企业需要什么样的产品或服务来满足客户需求，以及人力资源在其中扮演的角色。 本书将通过一系列的案例分析、工具方法和思维训练，帮助读者逐步建立起战略思维和商业洞察能力，使他们能够用商业语言与高层管理者沟通，将人力资源价值更有效地转化为业务成果。 四、 赋能组织与人才：HR的核心战略行动 一旦HR具备了战略思维和商业洞察，他们就可以开始采取一系列核心战略行动，真正赋能组织与人才，从而成为事业的有力伙伴。这些行动不再是孤立的职能活动，而是相互关联、协同作战的战略组合。 1. 战略性人才规划与获取： 这不再是简单的招聘，而是预测未来业务发展所需的核心人才，并提前进行规划。 未来技能需求分析： 结合企业战略和行业趋势，预测未来3-5年企业所需的核心技能和人才类型，例如，在数字化转型中，需要具备数据分析、AI应用、敏捷开发等能力的复合型人才。 人才供给与缺口分析： 对比内部人才储备和外部市场人才供给，识别人才缺口。 创新人才获取渠道： 探索多元化的人才获取方式，例如，通过内部培养、人才共享、人才生态合作、雇主品牌建设等，吸引和招募符合未来需求的高潜力人才。 人才生命周期管理： 从人才引入、发展、激励到保留，全方位地管理人才，确保人才价值的最大化。 2. 组织能力与变革驱动： HR在帮助企业构建卓越的组织能力和推动变革方面扮演着至关重要的角色。 敏捷组织设计： 推动组织结构的扁平化、网络化，鼓励跨部门协作，提升组织响应速度和适应性。 高绩效团队建设： 关注团队的士气、协作、沟通和赋能，通过有效的团队管理和激励机制，打造高效能团队。 变革管理支持： 在企业面临重大变革时，HR需要主导或深度参与变革管理过程，包括沟通、培训、员工支持等，确保变革的平稳过渡和成功落地。 文化塑造与价值观落地： 建立与企业战略相匹配的企业文化，并通过各种方式将企业价值观融入员工日常工作中，提升员工归属感和敬业度。 3. 卓越的员工体验与敬业度： 在一个人才竞争激烈的时代，提升员工体验、激发员工敬业度是留住核心人才、驱动业务发展的关键。 以人为本的设计思考： 将员工视为“客户”，从员工视角出发，设计更人性化、更便捷、更激励人心的工作流程和员工服务。 多元化的发展路径： 提供个性化的职业发展规划和学习机会，帮助员工实现自我价值，与企业共同成长。 包容性与公平性： 营造多元、包容、公平的工作环境，让所有员工都能感受到尊重和归属感。 智能HR技术应用： 利用先进的HR技术，如AI驱动的个性化学习平台、智能招聘工具、员工数据分析平台等，提升HR工作的效率和效果，并为员工提供更便捷的自助服务。 4. 绩效管理与激励创新： 有效的绩效管理和激励机制是驱动员工产出、实现战略目标的重要手段。 战略性绩效目标设定： 将企业战略目标层层分解，确保所有员工的绩效目标都与企业整体战略保持一致。 持续反馈与发展： 摆脱一年一次的绩效评估，转向持续的反馈、指导和发展，帮助员工不断提升绩效。 创新激励模式： 探索多元化的激励方式，如股权激励、项目奖金、非物质奖励、认可奖励等，激发员工的内在动机和创造力。 人才盘点与继任者计划： 定期对核心人才进行盘点，识别高潜力员工，并为关键岗位制定继任者计划，确保企业人才的持续供给。 五、 迈向未来：HR的持续进化与价值贡献 “HR：从职能专家到事业伙伴”这本书的最终目标，是帮助HR从业者完成一次意义深远的职业进化，成为企业不可或缺的战略伙伴，为企业的长期成功贡献不可估量的价值。 这场进化不是一蹴而就的，它需要持续的学习、实践和反思。HR需要不断拥抱新技术，学习新知识，打破旧的思维模式，拥抱变化。他们需要具备更强的领导力、影响力、沟通能力和解决问题的能力。 作为事业伙伴，HR的价值将体现在： 驱动企业增长： 通过优化人才配置、提升组织能力、激发员工活力，直接驱动企业销售增长、利润提升和市场份额扩大。 降低经营风险： 通过有效的风险管理，如人才流失控制、合规管理、劳动关系和谐等，降低企业运营风险。 塑造企业韧性： 在不确定性环境中，帮助企业构建更具适应性、更具韧性的组织能力，从而更好地应对外部挑战。 提升雇主品牌： 打造卓越的雇主品牌，吸引最优秀的人才，为企业赢得人才竞争优势。 引领企业文化： 成为企业文化和价值观的守护者和引领者，塑造积极、健康、富有活力的工作氛围。 这本书将是一本指引HR从业者踏上这条转型之路的实践指南。它将提供清晰的路径、实用的工具和鼓舞人心的案例，帮助每一位渴望成为企业真正事业伙伴的HR，实现自我超越，为企业创造更大的价值。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名《HR:从职能专家到事业伙伴》触动了我心中最深的思考。作为一名有着多年HR经验的管理者，我深知“职能专家”固然重要，但企业对HR的要求早已超越了单纯的事务处理。我们更需要的是能够洞察先机、驱动变革、为企业发展提供战略性人力资源支持的“事业伙伴”。我期待这本书能够深入探讨，HR如何才能真正从幕后走向台前，成为企业战略的共创者。书中是否会提供一些关于如何识别和发展企业关键人才的创新方法，如何通过组织设计和人才发展来驱动业务创新？我特别关注书中对于“事业伙伴”的定义，是否超越了传统的HR职能，例如在企业文化建设、领导力发展、组织韧性等方面，HR应该扮演怎样的角色？我希望这本书能够为我们提供一套系统性的思考框架和实践指南，帮助我们理解并实现这种高阶的HR角色定位。如果书中能包含一些前沿的管理理念和跨界知识，并将其与HR实践相结合，那将是对我工作的一次重要启迪。

评分☆☆☆☆☆

刚拿到这本书，封面设计就给人一种踏实又充满希望的感觉，淡雅的蓝色和沉稳的字体，预示着这是一本值得深入探索的书籍。我是一名在人力资源领域摸爬滚打多年的HR，从最初的事务性工作，到如今承担更多战略性职责，这个过程中的迷茫和探索从未停止。我特别期待这本书能提供一些新的视角，尤其是在如何从一个纯粹的职能执行者，蜕变为能够真正驱动业务发展的伙伴。书中是否会涉及到更高级的HR战略规划，例如如何与CEO一起制定人才战略，如何通过数据分析来预测和解决业务瓶颈，又或者是在组织变革中扮演更核心的角色，引领企业文化的发展？我很想知道书中是如何阐述这些复杂议题的，是否会提供一些具体的案例分析，让我能够从中汲取经验。此外，书中对于“事业伙伴”这个概念的定义和实现路径，也让我充满了好奇。它不仅仅是简单的支持业务，更是一种深度参与和共同成长的关系。这本书能否为我们HR提供一套清晰的“路线图”，帮助我们理解并践行这种伙伴关系？我期待能从中找到答案，让我的职业发展道路更加清晰和坚定。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题《HR:从职能专家到事业伙伴》一语道破了我们这个行业转型升级的核心。作为一名刚刚入行的HR新人，我深知自己目前的定位更偏向于“职能专家”，虽然在招聘、薪酬、培训等模块能独当一面，但在真正理解业务、为业务增长贡献价值方面，还有很长的路要走。我特别想知道，这本书是如何引导像我这样的新人，逐步建立起全局观和战略思维的？它是否会讲解一些基础的商业知识，帮助HR理解企业的运营逻辑？书中是否会提供一些实际的工具和方法，让我们能够更好地与业务部门沟通，理解他们的需求，并提供定制化的人力资源解决方案？我尤其关注书中对于“专家”到“伙伴”转型的过程，是否会强调一些软技能的提升，比如沟通、影响力、解决问题的能力，甚至是如何构建信任和人脉？读完这本书，我希望能获得一些可操作的建议，让我能够清晰地规划自己的学习路径，避免在原地踏步。我也希望它能帮助我摆脱“救火队员”的角色，成为一个能够主动发现问题、解决问题，并为企业带来切实效益的HR。

评分☆☆☆☆☆

对于《HR:从职能专家到事业伙伴》这本书，我更看重其在“事业伙伴”这个概念上的深度挖掘。我们常常听到“HRBP”这个词，但很多时候，HRBP的角色扮演仍然停留在事务性的支持上，离真正的“事业伙伴”还有距离。我希望这本书能够详细阐述，一个真正的HR事业伙伴应该具备哪些核心能力？它不仅仅是懂HR业务，更重要的是要深入理解所支持的业务单元，包括其商业模式、市场环境、竞争对手，甚至是要能提出有建设性的商业洞察。书中是否会提供一些方法，帮助HR建立与业务领导者的深度对话机制，理解他们的挑战和机遇？我特别想知道，书中是如何指导HR去影响和驱动业务决策的，例如在制定人力资源策略时，如何将其与公司的业务目标无缝对接，并最终转化为可衡量的业务成果。如果书中能提供一些关于如何构建HR团队的“事业伙伴”能力模型，以及如何培养和发展具备这种能力的人才，那将对我非常有帮助。毕竟，HR部门自身的转型，也是实现“事业伙伴”角色的关键。

评分☆☆☆☆☆

拿到这本《HR:从职能专家到事业伙伴》，我最大的期待在于它能否提供一些在实践中真正可行的方法论。作为一名在跨国公司工作多年的HR经理，我见过太多理论上的“高谈阔论”，但真正落地执行却困难重重。我希望这本书能够深入浅出地剖析HR在企业战略中的作用，并给出一些具体的落地模型。比如，在进行人才盘点时，如何与业务部门协同，找到真正具有潜力的“种子选手”？在设计薪酬体系时，如何平衡内部公平性和外部市场竞争力，同时又要与公司的战略目标紧密结合？更重要的是，书中对于“事业伙伴”的阐述，是否能够提供一些打破部门壁垒、促进跨部门合作的思路？很多时候，HR虽然有战略愿景，但执行起来却面临来自各个部门的阻力。我希望这本书能够提供一些突破性的见解，让我能够更有效地与业务领导者沟通，让他们理解HR的价值，并主动参与到人才发展和组织建设中来。如果书中能包含一些成功的转型案例，并分析其背后的成功因素，那将是极大的收获。