创业维艰：如何完成比难*难的事+从0到1：开启商业与未来的秘密 套装共2册 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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内容简介

如何解雇高管？
应该从好朋友的公司挖人吗？
该不该招**人士？
顺境CEO/战时CEO分别该怎么办？
如何规划你的企业文化？
你该卖掉你的公司吗？
这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰辛。在《创业维艰：如何完成比难*难的事》中，本·霍洛维茨，硅谷令人敬佩的企业家之一，就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。他从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔·坎贝尔、安迪·拉切列夫、迈克尔·奥维茨等硅谷CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的宝贵经验，以及他和马克·安德森这对拍档如何能够一起奋斗近20年仍合作得这么好。
大多数管理书都是告诉你如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。

作者简介

本·霍洛维茨（Ben Horowitz），硅谷很早一批的互联网先驱人物，被马克·扎克伯格成为“我们这些硅谷年轻企业家的管理导师”。1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。2009年再次与马克?安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年时间里，就跻身成为硅谷的风投公司之一，经过三轮融资获得了高达 27 亿美元的资金，投资了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupona在内的众多知名互联网企业。本?霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷的50个天使投资人”之一。

精彩书评

★本·霍洛维茨是我们这些硅谷年轻企业家的管理导师。他凭借自己的丰富经验和专业技能，成为硅谷乃至全球知识经济中重要的领导人之一。如果你对创建、发展或领导一家伟大的公司感兴趣，《创业维艰》是一本必读书，是极有价值的宝贵资源，并且也是一部生动有趣、富有洞见的读物。
——马克·扎克伯格，Facebook联合创始人兼CEO

★本的《创业维艰》非常值得一读，他说出了创业真实的艰辛之处，以及公司管理的真谛。同时，这还是一个以顽强意志力起死回生的精彩故事。
—— 拉里·佩奇，Google联合创始人兼CEO

★过去这些年里，本一直给我提供无价的建议。他坦率、直接，承认创业是难以想象的孤独过程，并给出了在顺境和逆境中管理团队的指导意见，生动精辟，毫无官话废话。他用自己的亲身经历，专业地揭开了创业华丽外衣下的真相。《创业维艰》简单、透彻，给人启发。
— —迪克·科斯托罗，Twitter CEO

目录

引言
**章：从革命者到风险资本家
第二章：响云沉浮录：我会坚强活下去
第三章：转型Opsware：这一次跟着感觉走
第四章：陷入*境
创业中的挣扎
CEO必须实话实说
如何解雇员工
如何裁掉高管
给好朋友降职
失败者的谎言
笨办法
没人会在意
第五章： 依次管理好人、产品和利润
知道我**为什么而来上班吗？好公司和烂公司的区别
创业公司为何要进行人员培训
好的产品管理者，差的产品经理
可以从朋友公司里挖人吗？
大公司主管为何难以胜任小公司的工作？
招聘主管：在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到**的人才？
当员工误解了管理者的意思
管理债务
管理质量保证
第六章：关注眼前的麻烦
如何zui大程度地减少办公室政治
适当的野心
头衔与升迁
当天裁员工变成超级混蛋
该不该招**人士？
一对一的沟通
打造企业文化
控制企业规模的诀窍
能力预期谬论
第七章：前途未卜时怎么办
难掌握的CEO决胜技
胆怯与勇敢的一线之隔
“一”与“二”
紧跟***的步伐
顺境中的CEO/逆境中的CEO
CEO是后天磨练出来的
如何评估CEO
第八章： 企业家头条法则：没有法则
解决问责和创意之间的矛盾
怪诞星期五管理策略
如何打造**的高管团队？
该不该转让公司？
第九章 是开始，也是结束

精彩书摘

第四章 陷入*境
当我正试图将Loudcloud公司的部分业务，即云计算服务卖掉时，我和比尔·坎贝尔见了一面，告诉他这笔交易的新进展情况。这笔交易至关重要，如果没有它，我的公司肯定会破产。
我认真并简要地向他介绍了我们和两家有收购意向的公司的洽谈情况，比尔停顿了一下，看着我说：“本，除了继续进行这项交易之外，你还要和你的法律顾问做好这样的准备：公司可能会破产。”在旁人看来，比尔似乎在劝我制订一个应急计划。而他的声音和眼神也告诉我，应急计划才是我们真正要考虑的计划。
这场谈话让我想起了一个朋友给我讲的一个故事，这个故事是关于他的弟弟——一个年轻的医生的。一名35岁的男子来找我朋友的弟弟看病。他看起来状态非常糟糕，眼神空洞，皮肤灰白。年轻的医生知道这名男子病情严重，却搞不清楚是什么病，于是找了一名年长些的同事来帮忙诊断病情。较有经验的医生给病人检查之后，就打发病人回家了。接着，他转身对年轻的医生说：“他已经死了。”年轻的医生大吃一惊：“你说什么？他明明刚从这儿走出去？”年长些的医生回答说：“他还不知道自己死定了。他有心脏病，这个年纪如果得了心脏病，身体就很难恢复，他死定了。”三个星期之后，那位病人真的死了。
我觉得比尔是在告诉我，虽然我在四处奔走，竭尽全力地想促成交易，但我已经死了，只是我自己还不知道而已。对他而言，说出这番话是件非常困难的事，只有zui好的朋友才会鼓足勇气，将这样可怕的消息告诉我。对我而言，听这番话*痛苦。他说这番话的目的是：面对逃脱不掉的破产厄运，我要在情感上先做好准备，在财务上让公司做好准备。在技术行业遭逢寒流期间，要达成一笔能够挽救公司于破产*境的交易的概率接近于零。有可能的结果是，我死了。
我从未制订那个应急计划。通过看似不可能的C轮投资和**公开募股过程，我学到了一条重要的经验：创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。
zui后，我真的找到了解决办法，和EDS公司达成了交易，公司也免于破产的命运。而对比尔，我并无怨恨。直到**，我依然真诚地感谢他对我所说的肺腑之言。但我不相信统计学，我相信微积分。
人们总是问我：“当一名成功的CEO的秘诀是什么？”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择路线的能力。与普通人相比，那些令你想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。在本章的剩余部分，我将提供一些经验，告诉大家在不退出或辞职的情况下，如何通过努力奋斗获得成功。
大多数管理书籍的重点都是如何正确做事，不要将事情搞砸。但我的经验却是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必须要做的事。好消息是，我和所有的CEO一样，有大量的这方面的经验。
我把这部分放在开头，虽然它涉及一些非常严肃的关于游戏终结的问题，例如怎样开除高管、如何解雇员工等。做这种事时，我遵循的是武士道的**条原则：勇士之道，即始终将死亡铭记于心。如果一名武士始终将活着的每**当成自己的zui后**，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。同理，如果一名CEO能将下述经验铭记于心，他就会在招聘、员工培训，以及打造企业文化的过程中保持适度的注意力。
创业中的挣扎
创建公司之初，每一位企业家都怀揣着一个清晰明确的成功梦想。你会创造一个极其优越的环境，雇用能干的人加入你的团队，你们会齐心协力，研发一款令客户满意的产品，让这个世界变得*美好。
为了使梦想成为现实，经过了无数个日夜的辛苦奋斗，你却发现，事情并没有按计划进行。从一开始，你的公司就没有跟上你所设想的步伐。你的产品出现了难以解决的各种问题，市场和你想象的大不相同，你的员工正在失去信心，有些人已经辞职。在辞职的员工中，有些人还是非常**的，他们的离去令剩下的人们开始怀疑继续留在公司是否明智。资金越来越少，风险投资家告诉你，由于近在眼前的欧洲经济危机，你的公司将很难筹集到资金。在一次竞争中，你输给了对手，失去了一个忠诚的客户，失去了一名极出色的员工。你的压力越来越大。究竟是哪里出问题了？你的公司为什么没有按预想的轨道运转？你真有足够的能力去实现梦想吗？当梦想变成了噩梦，你会发现，自己陷入了旋涡之中。
关于挣扎
挣扎是你想知道自己为什么要创办公司时的状态。
挣扎是人们问你为什么不退出，你却不知怎么回答时的状态。
挣扎是你的员工认为你在撒谎，而你却认为他们也许说得对的状态。
挣扎是你食之无味时的状态。
挣扎是你认为自己不应该当公司CEO时的状态，是你明知自己力不从心、明知无人能取代你时的状态，是所有人都认为你是白痴却没有人会炒你鱿鱼的状态，是自我怀疑变成自我憎恶时的状态。
挣扎是你在和别人谈话却听不到对方在说什么时的状态，因为你一直在挣扎。
挣扎是你想结束痛苦时的状态。挣扎就是痛苦。
挣扎是你去度假，想放松心情却使心情*差时的状态。
挣扎是你周围簇拥着一大群人，你却感到茕茕孑立、形影相吊时的状态。挣扎是冷酷的。
挣扎是违背承诺、粉碎梦想的地狱，是一身冷汗、五内俱焚的感觉。
挣扎不是失败，但会导致失败。如果你孱弱不堪，你*容易失败。
大多数人都不够强大。
从史蒂夫·乔布斯到马克·扎克伯格，所有出色的企业家都会经历挣扎，而且是苦苦挣扎，因此，人人都会挣扎。不过，这并不意味着你一定能挣扎成功。你也许会挺不过去，这就是挣扎的恼人之处。
挣扎是成就伟大的竞技场。
几条小建议
挣扎之苦无法可解，但有些小建议，我们不妨借鉴一下，它们会让你受益匪浅：
·不要扛下所有责任。人们很容易想当然地认为，令自己烦恼的事情一定会令自己手下的人*加烦恼。事实恰恰相反。除了负有大责任的人以外，没有人会把损失当回事，没有人比责任人*感同身受。当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去，找尽可能多的人来共同解决问题，即使这些问题事关企业的生死存亡。经营Opsware公司时，我们在竞争中失去了无数笔交易，我召集了一次员工会议，告诉全体员工，我们目前被打击得狼狈不堪，如果不迅速止血，我们就死定了。那时，没有一个人退缩。团队精诚团结，成功研发了一款产品，拯救了濒临*境的公司。.
·这不是国际跳棋，而是国际象棋。科技行业往往极其复杂。底层技术只要一有变动，竞争就会发生变化，市场也会随之发生改变，而人们则会使出各种招术，以求自保。因此，就像《星际迷航》中下三维国际象棋一样，总有一步棋可走。你认为自己已经无路可走了吗？你觉得这步棋怎么样：凭着200万美元的后续收益以及340名员工的阵容带领公司上市，计划在下一年实现7.500万美元的收益？我走的就是这步棋。那是2001年，人们普遍认为，对一家要上市的科技公司而言，这是有史以来糟糕的时机。走这步棋时，我手头只剩下能维持公司运营6周的资金。天无*人之路，总有一步棋可走。
·只要坚持下去就有转机。在科技型竞争当中，明天和**看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会发现，在**看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。.
·不要过分苛责自己。公司身陷困境也许都是你的错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误。要正确评估自己，过分苛责自己于事无补。.
·请记住，这是区分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。
小结
当你在拼命挣扎时，一切都很艰难，一切感觉都是错的。你已经掉进了万丈深渊，也许永远都出不来了。在我的亲身经历中，如果不是一些意外的运气和贵人相助，我也许早就迷失在深渊之中了。
因此，所有在深渊中苦苦挣扎的人们，愿你们找到力量，找到安宁。
CEO必须实话实说
对于公司创建者或CEO而言，重要的一条管理经验就是要**保持理性。作为CEO，我个人大的一项进步就是我停止使用过于积极正面的管理方式。
作为一名年轻的CEO，我感觉压力很大——员工们要仰赖于我，要对他人上千万美元负责，而有时，我并不知道自己在干什么。在这些压力之下，我很在意各种损失。如果我们没能赢得客户、错过了一次会见，或运送的产品出了点儿状况，这些都会令我感到异常沉重。我以为，如果将这些问题转移给员工，事情就会变得*糟。因此，我认为我应该尽力表现出一种积极乐观的姿态，让大家毫无负担、一心一意地去赢取胜利。而实际上，我错了。
我是在和姐夫卡修的一次谈话中意识到自己的错误的。当时，卡修是美国电话电报公司（AT＆T）的一名电话线路修理工。当时，我刚和该公司的一位名叫弗雷德·约翰逊的**管理人员见过面，因此特别想知道卡修对弗雷德的看法如何。卡修说：“嗯，我知道弗雷德这个人，他每个季度大概会过来一次，跟我说些无聊的空话。”就在那一刻，我知道一直以来我的管理方式都是错误的，因为它过于积极正面。
在我看来，我一直通过积极强调正面影响、忽略负面影响的方式来激励所有人。但我的团队很清楚，现实要比这*加微妙。他们已经看到，这个世界并不像我所描述的那么美好，却依然不得不听我在每次公司大会上说些形势一片大好之类的无聊空话。.
我怎么会犯这样的错误？这个错误为什么如此严重？
鼓励式管理造成的错觉
作为公司的高管理者，我以为我能从容应对坏消息。但事实刚好相反，面对坏消息，我比任何人都紧张。让我彻夜难眠的事，工程师们却并不在意。毕竟，我是创办公司的CEO，是那个和公司息息相关的人。一旦发生可怕的差错，他们可以一走了之，我不能。因此，面对损失，员工们会*加冷静。
*愚蠢的是，我以为我**的职责就是为公司解决问题。如果我早就想明白这一点，我就会意识到，只有我一个人操心，根本没有任何意义。例如，担心这个产品不够完善，但实际上，编写代码修复产品的人不是我。
*好的办法是，将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人。假如我们失去了预期的一笔大交易，整个公司必须搞清楚其中的原因，这样才能共同解决我们在产品、营销和销售流程中出现的各种问题。如果坚持将问题留给自己，那么问题就很难被解决。
为何要实话实说？
对公司出现的问题做透明化处理很重要，主要原因有三：
1. 信任
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包装很好.正版。受益。

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很实用，有智慧的书，比那些国内的成功学，创业圣经要诚恳许多。

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