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• 三支柱模型
• 数字化HR
• 组织发展
• 未来趋势

店铺： 蓝墨水图书专营店

出版社： 电子工业出版社

ISBN：9787121321061

商品编码：15503106799

出版时间：2017-08-01

套装三册：

HR的未来简史

OKR目标与关键成果法

HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新

书号：YL9403 9787121321061 9787111573494 9787300243955

HR的未来简史
	定价	78.00
	出版社	电子工业出版社
	版次	01-01
	出版时间	2017年08月
	开本	16开
	作者	唐秋勇
	装帧
	页数	320
	字数
	ISBN编码	9787121321061

本书融合了，的人力资源管理理念、用多元的思维解剖鲜活的案例、用成熟的心智传播先进的理念，基于未来职场工作方式的变化，从商业变化、战略定位、组织重构等方面，不仅提出了—些研究趋势性的前瞻性思想，更是通过鲜活案例，从组织、文化、战略、人才，到决策、沟通以及未来的创新之道等方面，详尽地介绍切实可行的管理实践，zui大限度地预测人力资源行业的前沿浪潮与发展趋势，洞悉潜在的变革因素，促进整个人力资源行业技术与服务融合的演变。

第1 章 商业环境的巨变 / 1

商业环境：不断加速的跑步机 / 7

巨型组织的白垩纪：21 世纪的恐龙 / 16

不可思议的悖论：越领先越接近灭亡 / 20

巨型化组织如何应对创新者的窘境 / 22

商业世界的达尔文主义：黑暗丛林的生存法则 / 25

第2 章 工作的未来：雇佣时代会终结吗 / 31

未来的工作：分解、扩散、脱离 / 33

工作任务和企业组织正在分离 / 34

zui后的边界：组织的边界正在被打破 / 36

未来组织：全职员工与自由职业者混合体 / 39

全球性人才库 / 52

未来的工作场所 / 56

与机器赛跑 / 60

第3 章 未来的组织趋势：混序与开放 / 69

大型企业创新的必然趋势：科层式组织架构的崩溃 / 74

重构组织：用设计思维驱动组织战略与发展 / 87

个体价值崛起时代如何打造组织能力 / 95

消失的权wei与权力的崩溃 / 98

从雇佣关系到联盟关系 / 104

从“人才池”到“人才河流”，及组织的新挑战 / 108

目 录

X HR 的未来简史

第4 章 未来的招聘 / 113

传统招聘渠道的没落 / 115

价值主张的战场 / 119

营销技术与品牌管理的入侵 / 125

构建人才引力场 / 132

雇主品牌的蝶变 / 134

第5 章 行为设计与员工体验：人才管理的新边疆 / 141

行为设计学：在行为心理学与行为经济学边界以外 / 143

从心智模型到行为改变 / 150

员工体验的方程式 / 156

第6 章 学习与发展的未来：企业大学的终结 / 165

传统课堂学习审判日的到来 / 167

构建知识工厂：内容生产流水线 / 170

自我导向学习体系的构建 / 173

认知设计：重构学习旅程与体验 / 174

大争论的结局：正式学习与碎片学习 / 179

高频、新鲜、个性、多样的学习新时代 / 182

第7 章 认可与激励的未来战略 / 185

未来的整体回报 / 187

解码激励体系 / 194

识别福利缺失的环节 / 204

第8 章 混沌中探寻生机：绩效管理的未来 / 211

关于绩效管理变革的争论：涂了口红的猪还是猪 / 218

追根溯源：从关键绩效指标到目标和关键结果 / 220

目 录XI

第9 章 大数据与人工智能的入侵 / 245

满意度、敬业度调研即将随风而逝 / 247

薪酬数据报告的跃迁 / 256

HR 认知与预测能力的飞跃：美妙的数据流动与实时分析技术 / 261

三支柱的坍塌——即将到来的人力资源共享服务中心机器人化 / 269

第10 章 HR 的未来之镜 / 273

人力资源部门的敏捷与迭代 / 275

超级HR 的诞生：哥伦布与人力资源管理的新边疆 / 282

...............

HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新

人力资源“三支柱”的概念源自20世纪80年代美国企业财务共享服务的实践。1997密歇根大学人力资源管理专家戴维?尤里奇在《人力资源转型》一书中提出四角色模型，经IBM的实践探索形成今天广为传播的“三支柱”。如果人力资源按照COE（人力资源策略）、BP（战略性人力资源）、SSC（人力资源组织）的方式分工协作，就能化解人力资源与商业需求结合不紧密的问题，重塑人力资源价值。本书从三支柱的理论出发，介绍三支柱的由来及其核心观点。每个观点再用实践展开，引入腾讯、华为、阿里、海尔等国内三支柱理论先行者的实践案例，从而让更多管理者、HR从业者既了解为什么实施三支柱，也了解如何推动和设计三支柱。

作者简介

　　马海刚

　　腾讯科技（深圳）有限公司人力资源平台部总经理、广东省人力资源研究会副会长、广东省人才开发与管理研究会副会长、广东省人力资源管理师联合会会长。2008 年加入腾讯，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。加入腾讯前，曾在华为公司工作6年，分别担任过管理代表、中东北非地区干部部部长助理等职，后加入同洲电子股份有限公司担任人力资源总经理职务3年。精通人力资源各模块运作，尤其擅长推进战略变革、组织诊断、跨文化团队建设及干部培养与管理，长期致力于研究数据化信息流和技术性、系统性HR管理解决方案与产品及在企业的落地实践。出版《人才服务学》、《人力资源管理学》等著作，发表《移动互联网时代腾讯HR的新生态》等论文多篇。

　　彭剑锋

　　中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。长期深入企业提供咨询服务，先后被华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》等均出自其所领导的管理咨询团队。

目录：

，章人力资源管理界的躁动与不安

真的要和人力资源部说再见了吗？

传统人力资源管理的困境

HR三支柱重新定义人力资源部

第二章HR三支柱模式的西方求索

HR三支柱的历史溯源

先导：IBM的HR三支柱

第三章HR三支柱在中国能否走得通？

中国企业实践HR三支柱的状况

中国企业管理的“云雨沟”

互联网时代迎来HR三支柱实践创新的良机？

第四章寻觅中国，批吃螃蟹的人

阿里巴巴的HR三支柱：人是资本而不是成本

..............

目标与关键成果法：盛行于硅谷创新公司的目标管理方法

 

 

定价： ￥49.00作者： 

• I S B N ：978-7-111-57349-4
• 条码书号：9787111573494
• 上架日期：2017-7-20
• 出版日期：2017-7-1
• 版       次：1-1
• 出 版 社：
• 丛 书 名：
• 页     数：210    

 

 

 

内容简介

传统的绩效考核方式将考核分数与奖金分配、晋升机制、调岗等相关联，造成上级打分时有顾虑、绩效评分不能反映员工实际情况、执行不到位等现象时有发生，终导致员工的潜力不能充分被激发，企业目标难以实现。在绩效变革的时代，有没有什么新方法？

目标与关键成果法（OKR）是硅谷创新公司目前在用的新方法，本书将全面讲解其概念、意义、创建方法、实施方法和工具、技巧，以及执行过程中的难点和常见问题、激励模式，并通过完整的案例全方位展现实施流程。本书将帮助互联网、科技等强调创新的公司，以及转型中的传统企业全面了解OKR，学会通过OKR保持员工目标与组织目标对齐，实现组织重要的目标。

目       录

 

 

 

 

目 录

推荐序一 OKR为什么到今天突然才火

推荐序二 上下同欲者胜

前言 为什么我们无法让事情完成

第1章 认识OKR  001

1.1 什么是OKR/ 002

1.1.1 OKR的概念/ 005

1.1.2 OKR与绩效考核/ 007

1.1.3 OKR的优势/ 016

1.2 为什么要用OKR/ 017

1.2.1 执行目标为什么这么难/ 018

1.2.2 重新认识目标管理/ 019

1.3 准备好用OKR了吗/ 027

1.3.1 OKR在什么情况下用/ 029

1.3.2 您的工作适合用OKR吗/ 031

1.3.3 一个OKR规划/ 032

1.3.4 OKR的构建基石/ 033

 

第2章 创建有效的OKR   037

2.1 如何设置有效目标/ 038

2.1.1 设置OKR的基本原则/ 040     

2.1.2 创建强大的目标/ 043

2.1.3 创建目标的技巧/ 046

2.2 如何设置关键结果/ 050

2.2.1 有效关键结果的特征/ 052

2.2.2 创建关键结果的技巧/ 053

2.3 设置不同职能部门的OKR/ 055

2.3.1 决策层的OKR/ 055

2.3.2 综合管理部的OKR/ 057

2.3.3 人力资源部的OKR/ 058

2.3.4 研发中心的OKR/ 060

2.3.5 营销中心的OKR/ 061

2.3.6 销售部的OKR/ 062

2.4 OKR设置案例/ 063

2.4.1 Uber的OKR设置/ 063

2.4.2 Intel的OKR设置/ 066

2.4.3 Google的OKR设置/ 069

 

第3章 如何有效实施OKR0

3.1 OKR实施的流程和完整周期/ 076

3.1.1 一年完整的周期/ 079

3.1.2 ，阶段：确定OKR/ 082

3.1.3 第二阶段：公示OKR/ 082

3.1.4 第三阶段：执行OKR/ 083

3.1.5 第四阶段：沟通与打分/ 083

3.2 OKR实施的五个关键点/ 084

3.2.1 关键点一：必须有时间限定/ 084

3.2.2 关键点二：评级在0.6~0.7分之间/ 085

3.2.3 关键点三：不与绩效挂钩/ 086

3.2.4 关键点四：全程透明/ 087

3.2.5 关键点五：月度评估跟进，季度评估调整/ 088

3.3 谁适合作为OKR项目的负责人/ 089

 

第4章 OKR执行过程中的难点  092

4.1 目标有野心/ 093

4.1.1 **自己/ 094

4.1.2 突破限制/ 097

4.2 季度评估时的难点/ 100

4.2.1 有效召开全员大会/ 102

4.2.2 公开点评每个人的分数/ 103

4.2.3 合理调整每个季度的OKR目标/ 104

4.2.4 保持月度OKR的及时跟进/ 105

4.3 评定OKR过程中的完成程度/ 108

4.4 评判OKR的结果/ 109

4.5 OKR带来的挑战/ 110

4.5.1 对基层员工的挑战/ 111

4.5.2 对管理层的挑战/ 113

4.5.3 对HR的挑战/ 114

4.5.4 部门间对OKR的理解与配合/ 118

4.6 OKR实施的常见错误/ 119

4.7 OKR的实施工具/ 121

4.7.1 用表格管理OKR/ 121

4.7.2 用协作平台管理OKR/ 122

 

第5章 如何在不与奖金关联的情况下激励员工  124

5.1 用评奖方式激励/  125

5.1.1 评选本季度·佳OKR奖/ 126

5.1.2 评选本年度·佳OKR奖/ 127

5.1.3 评选本季度·佳新人OKR奖/ 127

5.2 用合伙人方式激励/ 127

5.2.1 海尔：成为品牌资源平台合伙人/ 130

5.2.2 华为：成为渠道合伙人/ 134

5.2.3 星巴克：成立连锁式合伙人创业基金/ 136

 

第6章 OKR实战案例  139

6.1 创业公司/ 140

6.1.1 公司背景/ 140

6.1.2 设置实例/ 141

6.2 IT公司/ 166

6.2.1 公司背景/ 166

6.2.2 设置实例/ 167

6.3 转型中的传统企业/ 173

6.3.1 公司背景/ 173

6.3.2 设置实例/ 175

 

附 录    201

附录A 企业价值生成图谱/ 201

A.1 重新认识利润/ 202

A.2 市盈率是什么/ 204

附录B OKR考核模板/ 207

附录C OKR目标设定表/  208

附录D OKR周期节点表/  209

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