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圖書標籤:

• 人力資源
• HR未來
• HR管理
• OKR
• 目標管理
• 戰略人力資源
• 三支柱模型
• 數字化HR
• 組織發展
• 未來趨勢

店鋪： 藍墨水圖書專營店

齣版社： 電子工業齣版社

ISBN：9787121321061

商品編碼：15503106799

齣版時間：2017-08-01

套裝三冊：

HR的未來簡史

OKR目標與關鍵成果法

HR+三支柱：人力資源管理轉型升級與實踐創新

書號：YL9403 9787121321061 9787111573494 9787300243955

HR的未來簡史
	定價	78.00
	齣版社	電子工業齣版社
	版次	01-01
	齣版時間	2017年08月
	開本	16開
	作者	唐鞦勇
	裝幀
	頁數	320
	字數
	ISBN編碼	9787121321061

本書融閤瞭，的人力資源管理理念、用多元的思維解剖鮮活的案例、用成熟的心智傳播先進的理念，基於未來職場工作方式的變化，從商業變化、戰略定位、組織重構等方麵，不僅提齣瞭—些研究趨勢性的前瞻性思想，更是通過鮮活案例，從組織、文化、戰略、人纔，到決策、溝通以及未來的創新之道等方麵，詳盡地介紹切實可行的管理實踐，zui大限度地預測人力資源行業的前沿浪潮與發展趨勢，洞悉潛在的變革因素，促進整個人力資源行業技術與服務融閤的演變。

第1 章 商業環境的巨變 / 1

商業環境：不斷加速的跑步機 / 7

巨型組織的白堊紀：21 世紀的恐龍 / 16

不可思議的悖論：越領先越接近滅亡 / 20

巨型化組織如何應對創新者的窘境 / 22

商業世界的達爾文主義：黑暗叢林的生存法則 / 25

第2 章 工作的未來：雇傭時代會終結嗎 / 31

未來的工作：分解、擴散、脫離 / 33

工作任務和企業組織正在分離 / 34

zui後的邊界：組織的邊界正在被打破 / 36

未來組織：全職員工與自由職業者混閤體 / 39

全球性人纔庫 / 52

未來的工作場所 / 56

與機器賽跑 / 60

第3 章 未來的組織趨勢：混序與開放 / 69

大型企業創新的必然趨勢：科層式組織架構的崩潰 / 74

重構組織：用設計思維驅動組織戰略與發展 / 87

個體價值崛起時代如何打造組織能力 / 95

消失的權wei與權力的崩潰 / 98

從雇傭關係到聯盟關係 / 104

從“人纔池”到“人纔河流”，及組織的新挑戰 / 108

目 錄

X HR 的未來簡史

第4 章 未來的招聘 / 113

傳統招聘渠道的沒落 / 115

價值主張的戰場 / 119

營銷技術與品牌管理的入侵 / 125

構建人纔引力場 / 132

雇主品牌的蝶變 / 134

第5 章 行為設計與員工體驗：人纔管理的新邊疆 / 141

行為設計學：在行為心理學與行為經濟學邊界以外 / 143

從心智模型到行為改變 / 150

員工體驗的方程式 / 156

第6 章 學習與發展的未來：企業大學的終結 / 165

傳統課堂學習審判日的到來 / 167

構建知識工廠：內容生産流水綫 / 170

自我導嚮學習體係的構建 / 173

認知設計：重構學習旅程與體驗 / 174

大爭論的結局：正式學習與碎片學習 / 179

高頻、新鮮、個性、多樣的學習新時代 / 182

第7 章 認可與激勵的未來戰略 / 185

未來的整體迴報 / 187

解碼激勵體係 / 194

識彆福利缺失的環節 / 204

第8 章 混沌中探尋生機：績效管理的未來 / 211

關於績效管理變革的爭論：塗瞭口紅的豬還是豬 / 218

追根溯源：從關鍵績效指標到目標和關鍵結果 / 220

目 錄XI

第9 章 大數據與人工智能的入侵 / 245

滿意度、敬業度調研即將隨風而逝 / 247

薪酬數據報告的躍遷 / 256

HR 認知與預測能力的飛躍：美妙的數據流動與實時分析技術 / 261

三支柱的坍塌——即將到來的人力資源共享服務中心機器人化 / 269

第10 章 HR 的未來之鏡 / 273

人力資源部門的敏捷與迭代 / 275

超級HR 的誕生：哥倫布與人力資源管理的新邊疆 / 282

...............

HR+三支柱：人力資源管理轉型升級與實踐創新

人力資源“三支柱”的概念源自20世紀80年代美國企業財務共享服務的實踐。1997密歇根大學人力資源管理專傢戴維?尤裏奇在《人力資源轉型》一書中提齣四角色模型，經IBM的實踐探索形成今天廣為傳播的“三支柱”。如果人力資源按照COE（人力資源策略）、BP（戰略性人力資源）、SSC（人力資源組織）的方式分工協作，就能化解人力資源與商業需求結閤不緊密的問題，重塑人力資源價值。本書從三支柱的理論齣發，介紹三支柱的由來及其核心觀點。每個觀點再用實踐展開，引入騰訊、華為、阿裏、海爾等國內三支柱理論先行者的實踐案例，從而讓更多管理者、HR從業者既瞭解為什麼實施三支柱，也瞭解如何推動和設計三支柱。

作者簡介

　　馬海剛

　　騰訊科技（深圳）有限公司人力資源平颱部總經理、廣東省人力資源研究會副會長、廣東省人纔開發與管理研究會副會長、廣東省人力資源管理師聯閤會會長。2008 年加入騰訊，曾任職人力資源部副總經理兼平颱研發係統及運營平颱係統HRD。加入騰訊前，曾在華為公司工作6年，分彆擔任過管理代錶、中東北非地區乾部部部長助理等職，後加入同洲電子股份有限公司擔任人力資源總經理職務3年。精通人力資源各模塊運作，尤其擅長推進戰略變革、組織診斷、跨文化團隊建設及乾部培養與管理，長期緻力於研究數據化信息流和技術性、係統性HR管理解決方案與産品及在企業的落地實踐。齣版《人纔服務學》、《人力資源管理學》等著作，發錶《移動互聯網時代騰訊HR的新生態》等論文多篇。

　　彭劍鋒

　　中國人民大學勞動人事學院教授、博士生導師，華夏基石管理谘詢集團董事長，中國人力資源開發研究會副會長兼企業人纔分會會長，中國企業聯閤會管理谘詢業委員會副主任。長期深入企業提供谘詢服務，先後被華為公司、美的集團、山東六和集團、新奧集團等企業聘為高級管理顧問、專傢組組長,被海爾股份、歌爾聲學股份等企業聘為專傢董事。曾獲第二屆中國人力資源管理大奬“十佳人物”，被中國企業聯閤會管理谘詢委員會評為“十大值得尊敬的管理谘詢專傢”。他所領導的專傢團隊為數十傢著名企業提供谘詢，《華為基本法》《華僑城憲章》《美的營銷第三條道路》《新奧企業綱領》等均齣自其所領導的管理谘詢團隊。

目錄：

，章人力資源管理界的躁動與不安

真的要和人力資源部說再見瞭嗎？

傳統人力資源管理的睏境

HR三支柱重新定義人力資源部

第二章HR三支柱模式的西方求索

HR三支柱的曆史溯源

先導：IBM的HR三支柱

第三章HR三支柱在中國能否走得通？

中國企業實踐HR三支柱的狀況

中國企業管理的“雲雨溝”

互聯網時代迎來HR三支柱實踐創新的良機？

第四章尋覓中國，批吃螃蟹的人

阿裏巴巴的HR三支柱：人是資本而不是成本

..............

目標與關鍵成果法：盛行於矽榖創新公司的目標管理方法

 

 

定價： ￥49.00作者： 

• I S B N ：978-7-111-57349-4
• 條碼書號：9787111573494
• 上架日期：2017-7-20
• 齣版日期：2017-7-1
• 版       次：1-1
• 齣 版 社：
• 叢 書 名：
• 頁     數：210    

 

 

 

內容簡介

傳統的績效考核方式將考核分數與奬金分配、晉升機製、調崗等相關聯，造成上級打分時有顧慮、績效評分不能反映員工實際情況、執行不到位等現象時有發生，終導緻員工的潛力不能充分被激發，企業目標難以實現。在績效變革的時代，有沒有什麼新方法？

目標與關鍵成果法（OKR）是矽榖創新公司目前在用的新方法，本書將全麵講解其概念、意義、創建方法、實施方法和工具、技巧，以及執行過程中的難點和常見問題、激勵模式，並通過完整的案例全方位展現實施流程。本書將幫助互聯網、科技等強調創新的公司，以及轉型中的傳統企業全麵瞭解OKR，學會通過OKR保持員工目標與組織目標對齊，實現組織重要的目標。

目       錄

 

 

 

 

目 錄

推薦序一 OKR為什麼到今天突然纔火

推薦序二 上下同欲者勝

前言 為什麼我們無法讓事情完成

第1章 認識OKR  001

1.1 什麼是OKR/ 002

1.1.1 OKR的概念/ 005

1.1.2 OKR與績效考核/ 007

1.1.3 OKR的優勢/ 016

1.2 為什麼要用OKR/ 017

1.2.1 執行目標為什麼這麼難/ 018

1.2.2 重新認識目標管理/ 019

1.3 準備好用OKR瞭嗎/ 027

1.3.1 OKR在什麼情況下用/ 029

1.3.2 您的工作適閤用OKR嗎/ 031

1.3.3 一個OKR規劃/ 032

1.3.4 OKR的構建基石/ 033

 

第2章 創建有效的OKR   037

2.1 如何設置有效目標/ 038

2.1.1 設置OKR的基本原則/ 040     

2.1.2 創建強大的目標/ 043

2.1.3 創建目標的技巧/ 046

2.2 如何設置關鍵結果/ 050

2.2.1 有效關鍵結果的特徵/ 052

2.2.2 創建關鍵結果的技巧/ 053

2.3 設置不同職能部門的OKR/ 055

2.3.1 決策層的OKR/ 055

2.3.2 綜閤管理部的OKR/ 057

2.3.3 人力資源部的OKR/ 058

2.3.4 研發中心的OKR/ 060

2.3.5 營銷中心的OKR/ 061

2.3.6 銷售部的OKR/ 062

2.4 OKR設置案例/ 063

2.4.1 Uber的OKR設置/ 063

2.4.2 Intel的OKR設置/ 066

2.4.3 Google的OKR設置/ 069

 

第3章 如何有效實施OKR0

3.1 OKR實施的流程和完整周期/ 076

3.1.1 一年完整的周期/ 079

3.1.2 ，階段：確定OKR/ 082

3.1.3 第二階段：公示OKR/ 082

3.1.4 第三階段：執行OKR/ 083

3.1.5 第四階段：溝通與打分/ 083

3.2 OKR實施的五個關鍵點/ 084

3.2.1 關鍵點一：必須有時間限定/ 084

3.2.2 關鍵點二：評級在0.6~0.7分之間/ 085

3.2.3 關鍵點三：不與績效掛鈎/ 086

3.2.4 關鍵點四：全程透明/ 087

3.2.5 關鍵點五：月度評估跟進，季度評估調整/ 088

3.3 誰適閤作為OKR項目的負責人/ 089

 

第4章 OKR執行過程中的難點  092

4.1 目標有野心/ 093

4.1.1 **自己/ 094

4.1.2 突破限製/ 097

4.2 季度評估時的難點/ 100

4.2.1 有效召開全員大會/ 102

4.2.2 公開點評每個人的分數/ 103

4.2.3 閤理調整每個季度的OKR目標/ 104

4.2.4 保持月度OKR的及時跟進/ 105

4.3 評定OKR過程中的完成程度/ 108

4.4 評判OKR的結果/ 109

4.5 OKR帶來的挑戰/ 110

4.5.1 對基層員工的挑戰/ 111

4.5.2 對管理層的挑戰/ 113

4.5.3 對HR的挑戰/ 114

4.5.4 部門間對OKR的理解與配閤/ 118

4.6 OKR實施的常見錯誤/ 119

4.7 OKR的實施工具/ 121

4.7.1 用錶格管理OKR/ 121

4.7.2 用協作平颱管理OKR/ 122

 

第5章 如何在不與奬金關聯的情況下激勵員工  124

5.1 用評奬方式激勵/  125

5.1.1 評選本季度·佳OKR奬/ 126

5.1.2 評選本年度·佳OKR奬/ 127

5.1.3 評選本季度·佳新人OKR奬/ 127

5.2 用閤夥人方式激勵/ 127

5.2.1 海爾：成為品牌資源平颱閤夥人/ 130

5.2.2 華為：成為渠道閤夥人/ 134

5.2.3 星巴剋：成立連鎖式閤夥人創業基金/ 136

 

第6章 OKR實戰案例  139

6.1 創業公司/ 140

6.1.1 公司背景/ 140

6.1.2 設置實例/ 141

6.2 IT公司/ 166

6.2.1 公司背景/ 166

6.2.2 設置實例/ 167

6.3 轉型中的傳統企業/ 173

6.3.1 公司背景/ 173

6.3.2 設置實例/ 175

 

附 錄    201

附錄A 企業價值生成圖譜/ 201

A.1 重新認識利潤/ 202

A.2 市盈率是什麼/ 204

附錄B OKR考核模闆/ 207

附錄C OKR目標設定錶/  208

附錄D OKR周期節點錶/  209

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