大前研一新．商業模式的思考: 可口可樂、任天堂、Uber、Canon……如果你是社長, 你會怎麼做? 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

世界級管理大師大前研一親自傳授
創造全新商業模式的秘訣！
日本BBT大學超高人氣課程首度結集齣書！

● 可口可樂如何麵對健康風潮下逐漸萎縮的碳酸飲料市場？
● Lawson在超商戰國時代中要怎麼擬定「成長戰略」？
● Uber該如何處理因急速成長所帶來的痛苦？
● 任天堂怎樣做纔能在手遊時代再度成為遊戲界霸主？
● Canon相機成長停滯，該如何轉換方嚮開展新事業？
● 小米手機要如何從中國走嚮國際，拿下世界第*？
● 外食產業龍頭ZENSHO怎麼做纔能從「血汗公司」的形象中復活？
● 日本*大食譜社群網站Cookpad在穩定成長後該如何進一步提升收益？
● 日本經濟新聞社怎樣纔能讓「併購」發揮*大的相乘效果？
● Airbnb在「法規限製」與「成長」的兩難中要如何取得平衡？
● 宜得利在「*高收益」的那一刻*該放手一搏的是？
● 市占率全球第*的島精機製作所要怎樣纔能贏過中國，穩坐龍頭寶座？

本書是世界五大管理大師、趨勢專傢大前研一在日本BBT大學的熱門課程精華結集。不同於多數知名商學院還在用早已過時的陳年案例作討論，大前研一著眼在「現在進行式」的個案，引導讀者深入思考：如果你是這傢公司的經營者，你會如何解決公司所麵臨的問題？

他挑選齣十二傢老牌和新興企業「沒有標準答案」的經營課題，傳授讀者從如何蒐集資訊到「分析、研究、下結論」的技術，他並針對每一個個案提齣自己的戰略建議，在在顯示齣大師過人的眼光與獨到的見解。

大前研一說：「在每個重要時刻，你是否具有決斷力，在你的人生中會愈來愈重要！」透過本書，你將可以用*少的代價學會「大前流」的思考方法，掌握關鍵決斷力，成為各行各業*搶手的人纔！

作者簡介

■作者簡介

大前研一
商業突破大學（Business Breakthrough University）股份有限公司代錶取締役社長、商業突破大學校長。
1943年生於日本福岡縣。早稻田大學理工學院畢業，東京工業大學研究所原子核工學碩士，麻省理工學院原子力工學博士。曾任日立製作所原子力開發部工程師，1972年進入麥肯錫顧問公司，歷任總公司資深董事、日本分公司社長、常務理事、亞洲太平洋地區會長。1994年離開麥肯錫後，以建言者的身分活躍於世界各大國傢和企業，並以全球觀點及大膽創見，持續提齣創新的建議。
2005年創立商業突破大學研究所，開設日本第*個MBA遠距教學課程。2010年成立商業突破大學經營學部，並擔任校長，傾力培育肩負日本未來重責的人纔。

■譯者簡介

高詹燦
輔仁大學日本語文學研究所畢業。現為專職日文譯者，主要譯作有《「！」的設計》、《鳥人計畫》、《烏鴉的拇指》、《夜市》、《光之國度》、《蟬時雨》、《劍客生涯》係列、《新選組血風錄》等書。
個人翻譯網站：www.translate.url.tw

目錄

前言 以「當事人」的身分用心思考！

Part1 大前式商業模式的呈現方式

一、如果你是社長，你會怎麼做？
● 要徹底進行邏輯性的研究，持續展開訓練

二、大前式個案研究的「三大特徵」
1. 投入尚未解決，正處於「現在進行式」的課題中
2. 站在「領導人的立場」徹底展開思考
3. 透過討論來激發構想

三、就算看不到答案，還是能肯定的說齣結論
● 我的使命是「與你們展開討論」
● 別成為「評論傢」！

四、「分析、研究、下結論」的技術
1. 蒐集資訊時，要讓「全貌」清楚明白
2. 資訊的蒐集與分析要「同時」進行
3. 以圖書館和網路充當「第一手資訊」
4. 看新聞時，得使用「自己的世界地圖」
5. 導齣結論時，別仰賴框架
6. 企業和業界所麵臨的「根本問題」為何

五、學習大前的「思考程序」
六、下決策判斷的速度也會隨之提升

Part2 實踐個案研究――「如果你是經營者的話。」

CASE1 可口可樂公司
創造全新的「商業模式」
● 加速中的遠離碳酸飲料風潮，大幅成長的礦泉水
● Coca-Cola連續兩期收益減少
● 堅持獨特產品組閤的日本可口可樂
● 要剋服不擅長礦泉水銷售的Coca-Cola
● 搭上健康取嚮的順風車，展開茶類飲料的生意

CASE2 Lawson
關鍵時刻下的「成長策略」的呈現方式
● 因全傢便利商店與OK便利商店的經營閤併，業界排序就此變動
● 不管在哪方麵都是「7-11獨霸」的超商業界
● 緻力於商品力強化，是成長的關鍵
● 以管理員服務拉攏顧客

CASE3 Uber
麵對「急速成長帶來的痛苦」
● 伴隨著急速成長，問題接連而至，置身漩渦中的Uber該何去何從？
● 旅客運送法方麵的問題、安全管理方麵的問題……一一浮現的實情
● 在灰色地帶急速成長的APP業者型服務
● 看見自己與競爭對手的差別，讓灰色模式轉為閤法模式

CASE4 任天堂
因應變化創造「熱門」
● 全球的遊戲市場擴大，但在背後，傢用電玩遊戲卻被迫陷入苦戰
● 成敗兩分的國內遊戲製造商
● 任天堂連三期營業齣現赤字
● 重新建構平臺戰略，擴大目標
● 投資新興製造商，創造新的內容

CASE5 Canon
業界的危機，「生存下去」的戰略
● 代錶日本的世界級企業──Canon，主力事業一片低迷的現狀
● 辦公機器的業界構造以及競爭環境的改變
● 因智慧型手機的急速普及而被奪走市占率的數位相機
業界全體麵臨的危機感，歸納為三個方嚮性的課題
為瞭在商場存活，Canon該採取的現實戰略

CASE6 小米（Xiaomi）
「地方企業」瞄準世界第一
● 成長飛快，躍居全球第三的智慧型手機製造商
● 與大企業不同的戰略，引導齣破紀錄的成長
● 因應中華圈的需求而特製化的成長模式，對全球市場不管用
● 要放眼全球龍頭寶座，得從鞏固根基做起

CASE7 ZENSHO 控股
從「血汗公司」的形象東山再起
● ZENSHO多角經營的實態
● 在狂牛癥的導火線下，牛丼的「極限」就此浮現
● 錯誤的「進攻戰略」導緻諸多問題
● 逐漸減少的平價餐廳，日益成長的外帶服務
● 藉由高附加價值化＆削減成本，展開重視利益率的戰略

CASE8 COOKPAD
隱藏在一帆風順背後的「真正課題」
● 每月利用人數達5500萬人的日本最大料理食譜網
● 營業額一路長紅，付費會員數也持續增加
● 半數的營業額仰賴會員事業收入，成長不如預期的媒體事業
● COOKPAD的三項成長戰略

CASE9 日本經濟新聞社
不讓「收購」白白浪費的戰略
● 大膽收購Financial Times Group的日本經濟新聞社
● 高額收購的實情 培生的算盤與日經的弱點
● 抗拒全球化的日本市場與日經的特殊性
● 藉由將FT活用至極限的數位化及全球化來改善業績

CASE10 Airbnb
「法規限製」與「成長」的兩難
● 對旅遊業帶來衝撃的新服務
● 閒置經濟緊急擴大的背後潛藏的問題
● 開拓日本市場的突破口，就在於「活用空屋」
● 讓Airbnb在日本普及的三大課題

CASE11 宜得利控股
「最高收益」的時間點，就該放手去做
● 遠勝底下對手的宜得利控股
● 以製造零售模式來進行成本管理，實現長期性的收益增加
● 活用宜得利的強項，全新投入國內外市場

CASE12 島精機製作所
要怎麼做纔能贏過「中國」？
● 因中國製造商的竄起而吃盡苦頭 橫編機的世界級製造商
● 昔日的「強項」，突然轉為現今的「弱項」
● 首要目標是強化獲益力

結語
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