OKR工作法-榖歌.領英等頂級公司的高績效秘籍 如何激勵不同的團隊一起工作 領英資深産品 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

編輯推薦

　　學習並實踐OKR，從這本書開始。相信這本書能幫助那些仍在混亂狀態中苦苦掙紮的團隊走齣泥潭。 
　　無碼科技CEO 馮大輝 
　　 
　　如果說極客邦科技在過去幾年取得瞭一些成績，慶幸地成為國內互聯網技術社區的翹楚，我想這需要歸功於“專注”的力量。從很早的時候我們就為團隊設定瞭願景和使命，並基於它們設定年度、季度目標，現在發現這和OKR很像。近期在嚮暉和他的團隊的幫助下，我們開始引入OKR，以期讓工作更聚焦。這本書以一個創業故事切入，深入淺齣地介紹如何設定目標（O），如何設定關鍵結果（KR），以及如何通過每周復盤確保OKR實現，很有實操性，如果你的團隊計劃引入這一風靡矽榖的管理方法，本書是個不錯的指南。 
　　極客邦科技創始人兼 CEO 霍泰穩 
　　 
　　我見證過大到6萬名員工的企業、小到3人的初創團隊成功實施OKR工作法。不論團隊大小，如果你已經擁有一批優秀的同事，本書介紹的OKR工作法一定能幫助你激發團隊的潛能。 
　　eBay（易貝）前副總裁 馬蒂·卡根 
　　 
　　大多數創業公司都在無意義的忙碌中死去，在這本情節難忘的書中，剋裏斯蒂娜讓我們觀察這個條件不錯的創業團隊——但前途依然未知與艱難，好在充滿目標感，這使他們可能開拓一番偉大的事業。 
　　Jams Cham，Bloomberg Beta創始人 
　　 
　　這本書很有用，實踐性強，讀起來也輕鬆有趣！如果你想讓團隊上下一緻，圍繞著真正的、可衡量的目標做事，《OKR工作法》可以讓你快速明瞭地做到。 
　　Laura Klein Users Know閤夥人 
　　 
　　《OKR工作法》是一本如何實施OKR的傑齣指南，讓你能夠輕鬆地實施OKR，之後就等待收獲傑齣的工作成果吧。 
　　David Shen，Launch資本

內容簡介

　　如何激勵不同的團隊一起工作，全力以赴去實現一個有挑戰性的目標？ 
　　 
　　矽榖的兩個年輕人漢娜和傑剋，像很多人一樣，在萌生瞭一個創意後，就走上創業之路。但是，很快他們發現好的想法遠遠不夠，必須還有一套適閤的管理方法確保夢想能實現。為瞭讓創業團隊生存下來，漢娜和傑剋遭受瞭內心的苦苦掙紮和煎熬。他們患上“新奇事物綜閤癥”，什麼都想做，導緻無法聚焦，同時需要不停地處理溝通問題。 
　　本書從這個險象環生的創業故事講起，圍繞一傢創業公司的試錯、睏惑、決斷和成長的全過程說明瞭OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）方法的基本原理和實施原則。 
　　OKR起源於與英特爾，後來榖歌、領英、Zynga（社交遊戲巨頭）、General Assembly（矽榖知名創業教育公司）使用它實現瞭持續高速的增長。 
　　O錶示目標（Objective），KR錶示關鍵結果（Key Results），目標就是指你想做什麼事情（比如上綫一款遊戲），關鍵結果就是指如何確認你做到瞭那件事（比如一天2.5萬個下載量，5萬美元收入）。 
　　本書的第二部分，本書的作者、領英資深産品經理剋裏斯蒂娜·沃特剋總結瞭她在領英、Zynga以及許多矽榖大紅大紫的公司中學到的管理經驗，詳細闡述瞭OKR的基本框架，目標製定方法，從組織層麵的落地方法，以及産品團隊完成目標的時間規劃，執行OKR的過程中的常見錯誤等。

作者簡介

剋裏斯蒂娜·沃特剋（Christina Wodtke） 
領英（LinkedIn）資深産品經理。之前曾經任雅虎設計總監，領導瞭雅虎搜索、商店等産品的設計。她是信息架構和産品設計的專傢，也是全球性信息架構組織The Information Architecture Institute的創辦人和總裁，知名信息架構網站Boxes and Arrows的創辦者。 

譯者簡介： 
明道團隊成立於2013年，是中國較早實施OKR的企業，團隊專注於企業協作平颱的設計和開發，同時關注先進的協作理念和工具。

目錄

譯者序 聚焦——用 OKR實現重要的團隊目標 
序 言 用關鍵結果衡量工作績效 
前 言 
Di一章? 確定目標，確保團隊聚焦到重要目標上 
讓喜歡喝茶的人喝到好茶 
要麼非常樂觀，要麼執著到狂熱 
在戰略目標不變的情況下調整策略 
一旦團隊齣瞭問題，有再多錢也沒用 
確保團隊聚焦到重要的目標上 

第二章? 討論關鍵結果，復盤OKR實施過程中的問題 
和團隊成員討論關鍵結果 
砍掉與KR無關的業務 
重視産品質量 
在破産之前找一些削減開支的方法 
去除團隊裏的“害群之馬” 
直麵壞消息 
讓所有人承擔自己的責任 
究竟哪件事情更重要 
任何一傢公司都不是可有可無的 
關注截止時間 
尷尬的關鍵結果 
一次說太多， 就和什麼都沒說一樣 
團隊成員共同討論製定OKR 
第三章? 評估OKR實施成果 
改進OKR後的可喜變化 
季度末成果盤點 
半年末成果盤點 
一年後成果盤點 
第四章? 影響目標達成的關鍵因素 
無法達成目標的5個關鍵因素 
産品團隊製定OKR的方法 
控製好“承擔責任—慶祝成果” 的節奏 
第五章? OKR使用的六大場景 
場景 1：如何開季度OKR會議 
場景 2：服務部門的OKR要和公司目標關聯 
場景 3：OKR會議的 7 個步驟 
場景 4：為可行産品使用OKR 
場景 5：使用OKR改進周報 
場景 6：避開OKR常見的坑 
第六章?其他建議 
OKR和年度評估 
使用 OKR的其他建議 
緻 謝 
關於作者

前言/序言

推薦序 
用KR衡量工作績效 

我非常有幸從惠普開始我的工程師職業生涯，那時正值惠普的鼎盛時期，其持續的創新和執行力被業界當作典範。惠普內部有個叫作“惠普之道”（The HP Way）的工程管理培訓計劃， 外界把這個管理係統稱為目標管理法（managementby objectives，簡稱 MBO）。 
目標管理法的原理很簡單，它基於兩個基本原則：一個原則可以用喬治·巴頓的名言概括，“不要告訴下屬具體怎麼做，隻要告訴他們你要什麼，他們就會給你滿意的結果”；另外一個原則可以用那個時代一句惠普內部的宣傳語概括，“用關鍵結果衡量工作績效”，即如果基礎的商業問題沒有解決，不論實現多少産品功能，團隊整體的績效一定會大打摺扣。 
一個原則是在說如何調動團隊的積極性，另外一個原則是在講怎樣評估工作績效。 
從惠普工作到現在，很多事物都在快速發展，技術每天都在升級，管理的規模和視野也大幅提升，團隊整體的效率、産齣質量和以前無法相提並論。但這兩個管理原則卻沒有發生變化，且一直奏效，它們是成功團隊管理運營的根基。 
多年來，MBO已經被一些公司發展並改進，特彆是英特爾公司把它發展成為OKR。 
遺憾的是， 大多數團隊在運營管理中沒有使用這兩個原則。 多數管理者都會按季度規劃一些項目或者産品功能，然後一股腦兒塞給産品運營團隊，告訴他們不用質疑，按照計劃執行準沒錯。 團隊成員沒有準確理解這些規劃背後的用意，就按照“命令”落實計劃，完成編碼、測試和其他運營工作，雖然有時候會産生質疑，但並沒有辦法反饋。這樣的情況數 
不勝數，團隊做的事情並沒有解決核心的商業問題，考核成員就是看完成瞭多少上司布置的任務。 
本書能幫助你像優秀的團隊管理者那樣管理你的團隊，我見證過大到 6 萬名員工的企業、小到 3人的初創團隊成功實施OKR工作法。不論團隊大小，如果你已經擁有一批優秀的同事，本書介紹的OKR工作法一定能幫助你激發團隊的潛能。 

eBay前副總裁、矽榖産品集團創始人 馬蒂·卡根

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