賦能-打造應對不確定性的敏捷團隊 企業管理 團隊建設 中信齣版社【新華書店官網正版書籍】 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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斯坦利·麥剋裏斯特爾 著

圖書標籤:

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• 高效團隊
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齣版社： 中信齣版社

ISBN：9787508676555

商品編碼：25545377683

包裝：平裝-膠訂

開本：16

齣版時間：2017-12-01

編輯推薦

1. 《紐約時報》暢銷書，《時代周刊》《哈佛商業評論》等一綫媒體爭相報道。 
2. 美軍特種作戰司令部指揮官、駐阿富汗*高指揮官，通過實戰和鮮血總結齣的黃金法則。 
3. 美國暢銷20萬冊，備受榖歌、蘋果、Facebook等公司推崇。 
4. 《史蒂夫?喬布斯傳》《習慣的力量》作者傾情推薦。 
5. 任正非號召17萬華為員工像美軍學習，《賦能》教你從0到1打造強悍如美軍的團隊！ 
6. 建團隊、帶團隊必讀書。

內容簡介

在錯綜復雜的新生態下，預測已經成為不可能，運營的關鍵已從控製—命令式轉變為賦能——分布式，唯有如此纔能在新生態下取得成功。 
一手打造瞭全球*強戰鬥力的美軍特種作戰司令部指揮官的斯坦利?麥剋裏斯特爾，摒棄掉存在瞭一個多世紀的常規思維，在一場殘酷的戰爭中對特遣部隊進行重塑，將其打造成新物種：一張在溝通上極度透明、在決策上去中心化的網絡。“深井”間的壁壘被摧毀。領導者們看著運轉*小團隊的*佳操作方式，並且找到方法把這些操作方式推廣到上成韆上萬的人身上，同時運用一些10年前還無法想象的技術將這些人捏閤成一個整體。 
就像華為的任正非號召華為17萬員工嚮美軍學習一樣，你也一定需要這樣一部經過戰火和鮮血考驗的管理運營法則，在錯綜復雜的環境下取得成功。

作者簡介

斯坦利?麥剋裏斯特爾：美國陸軍四星上將，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官，曾擔任聯閤參謀部主任和聯閤特種作戰司令部的指揮官。在他的領導下，聯閤特種作戰司令部迅速崛起，成為一個可在全球許多國傢開展戰地外小規模（反恐、反暴、救援等）行動的組織。 
坦吐姆?科林斯：馬歇爾奬學金學者，在劍橋大學任教。 
戴維?西爾弗曼：剋裏斯?富塞爾：rossLead公司高級執行官，也曾經是美國海軍海豹突擊隊軍官。

精彩書評

這是一個大膽的觀點：領導者們能夠把團隊整閤起來，使其總體力量大於各部分力量之和。 
——查爾斯?都希格，《習慣的力量》作者 

這本書內容廣博、行文優雅、充滿遠見，有許多讓人意外的信息和奇思妙想，並且告訴我們如何應對這個日益錯綜復雜的世界。 
——丹尼爾?J.列維京，《有組織的大腦》作者 

作者曾經成功地掀起一場風暴，而當時他所麵臨的風險是大多數商業領袖所不曾見過的。這本書不僅引人入勝且非常實用，裏麵的觀點為我們提供瞭一種信息豐富、去中心化的管理思路。對於那些希望進一步快速提升自己領導力的人來說，這是一本必讀書。 
——約翰?芬赫伊，Ace Hardware公司董事長 

斯坦利?麥剋裏斯特爾將軍的這本書，一經麵世就成為經典。在近十年來我所讀過的有關領導力的書中，這本*好。而它的作者，又是我們國傢*具天賦和鐵腕的軍事將領之一。 
——詹姆斯?斯塔夫裏迪斯，海軍上將 

這本書總結瞭許多教訓和概念，這些教訓和概念為各行業、各領域的領導者提供瞭一幅有價值的藍圖。傳統領導方式在互聯網時代快速變化的節奏下已逐漸失效，我們需要新的方法。這本書提供瞭一個兼容易用的領導框架，適用不同規模的團隊。 
——布拉德?史密斯，財捷（intuit）集團董事長 

在我們與恐怖組織進行的戰鬥中，斯坦利?麥剋裏斯特爾將軍取得瞭一些*為激動人心的勝利。在他所撰寫的這本書裏，麥卡利斯特將軍和讀者們分享瞭他的一些洞見。這本書行文簡潔、說服力強，讓我們能夠深刻理解這個充滿煩惱而又時刻處於變化的時代。 
——約翰?阿爾奎拉，美國海軍研究生院防禦分析學教授 

在今天和明天這樣一個快速變遷的世界，那些無法適應的組織會很快衰敗。此書用引人入勝的方式闡述瞭上述事實。一旦開捲，我真的放不下它瞭。 
——彼得?伯根，《刺殺本?拉登》作者

目錄

推薦序 
自序 

一部分 應對不確定性 

一章 不確定性已經顯現 
一場行動為我們敲響瞭“不確定性”的警鍾 
優勢也會失去掌控 
小團隊與大組織 
伊拉剋“基地”組織 
在無序中尋找關係 
環境因素的改變 
管理方式需要創新 
限製性因素 
第二章 還原論的時代與全新的時代 
還原論的隱痛 
泰勒還原論的發軔 
“科學管理”大行其通 
還原論思想深入社會肌理 
新世界需要重寫遊戲規則 
馬奇諾防綫的啓示 
第三章 從復雜到錯綜復雜 
小“因”的非綫性運行 
深陷不確定性鏇渦 
錯綜復雜體係的不可控性 
不可預測的世界 
錯綜復雜的環境需要新的管理方法 
第四章 建立有效組織 
用韌性思維應對不確定性 
獲得並提高調整適應能力 
打破層級架構，構建網狀組織 

第二部分 化繁為簡 

第五章 建立互信和目標共享的團隊 
調整適應能力的差彆 
信任基礎上的一緻行動 
海豹突擊隊魔鬼訓練的核心並非生産超級士兵 
打造互信和有明確目標的超級團隊 
團隊目標決定個人成敗 
以互信的組織架構戰略應對不確定性 
鍛造團隊的自發智慧 
以靈活的體係來杜絕未知的災難 
小團隊的調整適應能力是搭建組織架構的基礎 
第六章 突破“深井”，建立關係 
無法預測的危機“臨界點” 
團隊的調整適應能力被組織係統所束縛 
小團隊的擴展阻力 
高效敏捷的小團隊是一把雙刃劍 
小團隊構成的大團隊 
調整組織架構勢在必行 

第三部分 信息共享 
第七章 打造體係思維 
信息“空隙”是無效組織的根源 
控製信息與分享信息 
打破信息阻隔的壁壘 
連接信息斷點，瞭解係統全貌 
用體係管理應對不確定性 
將信息溝通機製擴展到整個體係 
第八章 培養共享意識 
打破物理空間阻隔的啓發 
文化的變革要與組織的變革相匹配 
信息共享是體係變革的心髒 
信息交叉分享使信息價值升值 
信息共享利遠大於弊 
信息泄露與信息分享 
第九章 擊敗“囚徒睏境” 
“囚徒睏境”提供的關係法則 
直接斷點的交換製度：嵌入計劃 
互信關係的建立：聯絡官計劃 
係統理解和充分互信是培養共享意識的基石 
用共享意識革新“深井”式架構 

第四部分 賦能 
第十章 應對不確定性的關鍵：賦能 
組織領導的能見度與控製力 
賦能已經不可避免 
賦能 = 做正確的事情 
找到賦能的平衡點 
共享意識是賦能的基礎 
領導者在快速決策中發揮的作用 
第十一章 像園丁一樣去領導 
“英雄式領袖”已經成為新時代的“瀕危物種” 
領導者應是組織環境的締造者 
維係組織氛圍是領導者的首要職責 
領導者的使命 

第五部分 走在時代前麵 
第十二章 新的時代需要新的組織架構 
新的組織蛻變帶來的輝煌戰果 
重新定義組織的要素 
溝通基礎上的網狀關係 

緻謝 
注釋

精彩書摘

錯綜復雜的環境需要新的管理方法 

在伊拉剋，先進的技術——“情景識彆”和“通用作戰場景”，使我們獲得瞭軍事行動中的“聖杯”，我們在戰爭中一次能夠看到所有的作戰行動實時展現在眼前。無人機提供的視頻使我們能夠看到任務執行時的現場視頻直播，而作戰人員配備的麥剋風則提供瞭現場音頻直播。我們能夠獲得人口、經濟活動、石油齣口、發電量的數據，能夠通過民調獲得民眾的態度數據，還能夠與友軍保持實時聯絡。一種被稱作“藍軍跟蹤係統”的技術能夠通過全球定位係統的監控，定位我們所有的車輛，因此我們的地圖上能夠一直顯示齣我們各支部隊的準確位置。這麼多的技術被證明確實具有極大價值，但就是無從進行預測。在一個相對簡單的世界裏，我們所擁有的數據在預測方麵具有極大的價值，但事實是，這個世界正變得越來越錯綜復雜，當我們試圖進行預測時，我們不可避免地等於在追逐自己的尾巴——它隻會更加遠離我們。 
那些試圖預測天氣的氣象學傢們或許覺得，隻要能夠獲得有關蝴蝶翅膀的足夠信息，他們的預測就能夠達到完美的程度。科學曆史學傢詹姆斯?格萊剋則指齣這麼做的愚蠢之處。即便我們在地球上每隔一英尺就放一個探測器陣列，而且這些探測器都能夠提供完美無缺的數據，我們依然無法知道一個月後會不會下雨。因為探測器之間的微小距離意味著數據還是會有微小的瑕疵，而這些微小的瑕疵往往會導緻結果上嚴重的不同。我們花費巨大的力氣，多隻能使得預測能力有些許的提升，就如同特遣部隊的實時信息固然很強大，但無法使我們能夠預測恐怖襲擊。 
我們聽說過許多有關“大數據”的奇跡，而“大數據”也的確以卓越的方式增進瞭我們對於這個世界的理解。零售商們可以追蹤哪些人購買瞭哪些商品，他們又是在哪裏購買的。社會學傢能夠爬梳大量的政治、經濟和社會信息，從中搜尋模式。這種技術存在巨大的潛力，但是，就如同我們在伊拉剋所使用的“藍軍跟蹤係統”一樣，它還是無法提供我們所渴求的、有效的長期預測能力。充斥大量數據的記錄可以用來解釋錯綜復雜現象是如何發生的，以及這些現象又會如何演化，但它們無法告訴我們這些現象何時、何地會發生。例如，有關病毒擴散的數據能讓我們看到在我們這個網絡化的世界裏病毒傳染模式如何，卻無法知道病毒的下一次爆發會在哪裏，也無法精確地知道終誰會染病，以及誰會是下一個感染者。可見，理解和預測並不總是一迴事。
數據能夠以較高的精確度得齣一些“通常情況下”的結論：在人口統計學上，某個特定年齡的人每天在臉譜網上花費多少時間，甚至根據個人習慣，在某個特定日子裏他有可能做的事情是什麼。我有個朋友在一傢使用“大數據”的公司工作，這傢公司用“大數據”就能提供上述這些預測。他曾經開玩笑地說，他能夠說齣我午飯會吃什麼。不過其實他做不到這一點，他能告訴我的，僅僅是我午飯可能會吃什麼。錯綜復雜性的特點之一就是微小的、偶爾的變化能産生嚴重的影響。 
數據或許使得突尼斯當局能夠判斷，在自焚的那天，布亞齊茲有可能做什麼，但數據絕對無法預測齣這位仁兄居然會在當天自焚，以及他的自焚所導緻的後果。如果你試圖追蹤100個、1000個或10000個布亞齊茲，那麼這些人中必然會有幾個人偏離日常的行為，這樣一來，你根據“日常結果”所設計的計劃將變得毫無用處。而且由於互聯的、錯綜復雜的非綫性環境所導緻的意想不到的鏇渦，隻要有一個布亞齊茲偏離日常的行為，其影響或許就會呈幾何級數地擴大。 
“大數據”無法拯救我們，因為“大數據”代錶瞭一種技術上的進步，這種進步一方麵給我們帶來海量的信息和數碼資源供我們分析，另一方麵卻也創造齣易變的通信網絡和媒體平颱，這使得一些社會領域發生變化。這些社會領域以前有如彗星軌跡一樣能夠預測，如今卻如同冷鋒一般捉摸不定。從前，我們缺乏數據，不過事情卻相對容易預測；現在，我們擁有海量數據，但很多事情卻更加琢磨不透。 
和其他大多數組織一樣，在2004年，我們特遣部隊對此還知之甚少。因此我們一直試圖更好地進行預測和規劃，因為在我們看來，這就是“良好管理”的真諦。 
民間組織也正在遇到相同的問題。管理模式已經無法幫助公司應對流動易變的環境，公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前，一傢《財富》世界500強企業可以預期維持大約75年時間；如今，世界500強企業的預期壽命少於15年，而且這一年限還在不斷縮短。2011年的《財富》世界500強榜單上，隻有67傢公司齣現在1955年的《財富》世界500強榜單裏，這意味著1955年的世界500強企業裏，隻有13.4%的企業在56年後依然齣現在榜單上，而幾乎87%的上榜企業無法堅持下去—它們有的破産，有的與其他公司閤並，有的被迫私有化，有的則徹底從榜單上跌落。變化之大是如此不可思議，今天的讀者根本就不會認得1955年榜單上的許多公司。 
企業戰略學傢羅伯特?格蘭特教授對此評論道： 
在20世紀的後25年裏，宏觀經濟失調、匯率大波動、微電子革命以及新興工業化國傢的崛起，標誌著“戰後”經濟穩定期的結束。而對經濟和市場進行預測是戰略規劃的基石，無法預測需求、價格、匯率以及利率，對於各公司的規劃能力提齣瞭根本性的挑戰。 
同樣的管理學思想傢加裏?哈梅爾寫道，各傢企業現在發現自己陷入瞭一種它們無法掌控的“生態係統”和“價值網絡”中，這使得它們幾乎無法預測或規劃自己的命運。在這種情況下，繼續進行戰略規劃的老套路，認為“未來和現在或多或少會有些相像”，隻會幫倒忙。而這正是我們所看到的。統治特遣部隊的機構性傳統：對路綫進行規劃，組織結構和組織文化都緊抱著試圖進行精確預測的理念。我們的解決方案是用來應對復雜情況的，這些方案在一個新的、錯綜復雜的環境中正麵臨失敗。很多人總結過這種方法不可避免的結局，其中總結得好的或許是《公司戰略計劃》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書的作者亨利?明茨伯格：“在一片未知的水域給船隻設定事先規劃好的路綫，這將使得船隻撞上冰山的可能性達到大。” 
錯綜復雜的環境需要新的管理方法 

在伊拉剋，先進的技術——“情景識彆”和“通用作戰場景”，使我們獲得瞭軍事行動中的“聖杯”，我們在戰爭中一次能夠看到所有的作戰行動實時展現在眼前。無人機提供的視頻使我們能夠看到任務執行時的現場視頻直播，而作戰人員配備的麥剋風則提供瞭現場音頻直播。我們能夠獲得人口、經濟活動、石油齣口、發電量的數據，能夠通過民調獲得民眾的態度數據，還能夠與友軍保持實時聯絡。一種被稱作“藍軍跟蹤係統”的技術能夠通過全球定位係統的監控，定位我們所有的車輛，因此我們的地圖上能夠一直顯示齣我們各支部隊的準確位置。這麼多的技術被證明確實具有極大價值，但就是無從進行預測。在一個相對簡單的世界裏，我們所擁有的數據在預測方麵具有極大的價值，但事實是，這個世界正變得越來越錯綜復雜，當我們試圖進行預測時，我們不可避免地等於在追逐自己的尾巴——它隻會更加遠離我們。 
那些試圖預測天氣的氣象學傢們或許覺得，隻要能夠獲得有關蝴蝶翅膀的足夠信息，他們的預測就能夠達到完美的程度。科學曆史學傢詹姆斯?格萊剋則指齣這麼做的愚蠢之處。即便我們在地球上每隔一英尺就放一個探測器陣列，而且這些探測器都能夠提供完美無缺的數據，我們依然無法知道一個月後會不會下雨。因為探測器之間的微小距離意味著數據還是會有微小的瑕疵，而這些微小的瑕疵往往會導緻結果上嚴重的不同。我們花費巨大的力氣，多隻能使得預測能力有些許的提升，就如同特遣部隊的實時信息固然很強大，但無法使我們能夠預測恐怖襲擊。 
我們聽說過許多有關“大數據”的奇跡，而“大數據”也的確以卓越的方式增進瞭我們對於這個世界的理解。零售商們可以追蹤哪些人購買瞭哪些商品，他們又是在哪裏購買的。社會學傢能夠爬梳大量的政治、經濟和社會信息，從中搜尋模式。這種技術存在巨大的潛力，但是，就如同我們在伊拉剋所使用的“藍軍跟蹤係統”一樣，它還是無法提供我們所渴求的、有效的長期預測能力。充斥大量數據的記錄可以用來解釋錯綜復雜現象是如何發生的，以及這些現象又會如何演化，但它們無法告訴我們這些現象何時、何地會發生。例如，有關病毒擴散的數據能讓我們看到在我們這個網絡化的世界裏病毒傳染模式如何，卻無法知道病毒的下一次爆發會在哪裏，也無法精確地知道終誰會染病，以及誰會是下一個感染者。可見，理解和預測並不總是一迴事。
數據能夠以較高的精確度得齣一些“通常情況下”的結論：在人口統計學上，某個特定年齡的人每天在臉譜網上花費多少時間，甚至根據個人習慣，在某個特定日子裏他有可能做的事情是什麼。我有個朋友在一傢使用“大數據”的公司工作，這傢公司用“大數據”就能提供上述這些預測。他曾經開玩笑地說，他能夠說齣我午飯會吃什麼。不過其實他做不到這一點，他能告訴我的，僅僅是我午飯可能會吃什麼。錯綜復雜性的特點之一就是微小的、偶爾的變化能産生嚴重的影響。 
數據或許使得突尼斯當局能夠判斷，在自焚的那天，布亞齊茲有可能做什麼，但數據絕對無法預測齣這位仁兄居然會在當天自焚，以及他的自焚所導緻的後果。如果你試圖追蹤100個、1000個或10000個布亞齊茲，那麼這些人中必然會有幾個人偏離日常的行為，這樣一來，你根據“日常結果”所設計的計劃將變得毫無用處。而且由於互聯的、錯綜復雜的非綫性環境所導緻的意想不到的鏇渦，隻要有一個布亞齊茲偏離日常的行為，其影響或許就會呈幾何級數地擴大。 
“大數據”無法拯救我們，因為“大數據”代錶瞭一種技術上的進步，這種進步一方麵給我們帶來海量的信息和數碼資源供我們分析，另一方麵卻也創造齣易變的通信網絡和媒體平颱，這使得一些社會領域發生變化。這些社會領域以前有如彗星軌跡一樣能夠預測，如今卻如同冷鋒一般捉摸不定。從前，我們缺乏數據，不過事情卻相對容易預測；現在，我們擁有海量數據，但很多事情卻更加琢磨不透。 
和其他大多數組織一樣，在2004年，我們特遣部隊對此還知之甚少。因此我們一直試圖更好地進行預測和規劃，因為在我們看來，這就是“良好管理”的真諦。 
民間組織也正在遇到相同的問題。管理模式已經無法幫助公司應對流動易變的環境，公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前，一傢《財富》世界500強企業可以預期維持大約75年時間；如今，世界500強企業的預期壽命少於15年，而且這一年限還在不斷縮短。2011年的《財富》世界500強榜單上，隻有67傢公司齣現在1955年的《財富》世界500強榜單裏，這意味著1955年的世界500強企業裏，隻有13.4%的企業在56年後依然齣現在榜單上，而幾乎87%的上榜企業無法堅持下去—它們有的破産，有的與其他公司閤並，有的被迫私有化，有的則徹底從榜單上跌落。變化之大是如此不可思議，今天的讀者根本就不會認得1955年榜單上的許多公司。 
企業戰略學傢羅伯特?格蘭特教授對此評論道： 
在20世紀的後25年裏，宏觀經濟失調、匯率大波動、微電子革命以及新興工業化國傢的崛起，標誌著“戰後”經濟穩定期的結束。而對經濟和市場進行預測是戰略規劃的基石，無法預測需求、價格、匯率以及利率，對於各公司的規劃能力提齣瞭根本性的挑戰。 
同樣的管理學思想傢加裏?哈梅爾寫道，各傢企業現在發現自己陷入瞭一種它們無法掌控的“生態係統”和“價值網絡”中，這使得它們幾乎無法預測或規劃自己的命運。在這種情況下，繼續進行戰略規劃的老套路，認為“未來和現在或多或少會有些相像”，隻會幫倒忙。而這正是我們所看到的。統治特遣部隊的機構性傳統：對路綫進行規劃，組織結構和組織文化都緊抱著試圖進行精確預測的理念。我們的解決方案是用來應對復雜情況的，這些方案在一個新的、錯綜復雜的環境中正麵臨失敗。很多人總結過這種方法不可避免的結局，其中總結得好的或許是《公司戰略計劃》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書的作者亨利?明茨伯格：“在一片未知的水域給船隻設定事先規劃好的路綫，這將使得船隻撞上冰山的可能性達到大。”

前言/序言

推薦序 
沃爾特?艾薩剋森 
《史蒂夫?喬布斯傳》作者 
無論是在商場還是在戰場上，快速反應和適應能力都至關重要，在技術和乾擾性力量導緻變革速度加快的時代更是如此。這就要求有新的溝通方式，有新的協作方式。當今世界，創造是協同閤作的産物，創新是團隊努力的結果。 
任何想在這種新環境中獲得勝利的組織，都可以從本書中學到東西。本書生動描述瞭麥剋裏斯特爾將軍擔任駐伊拉剋、阿富汗美軍司令官時的真實經曆，並以此為基礎告訴大傢，一個組織應該如何重新創造自己，包括打破藩籬、跨部門協作，而且當真正的團隊工作和協作達成後，也要對整個係統的敏捷反應進行駕馭。 
我在研究數碼時代的創新時，就注意到瞭這種現象。偉大的創新並非來自單個的發明傢那種自上而下、指揮控製式的解決問題方式也産生不瞭偉大的創新。真正偉大的成功，是一群團隊為瞭共同目標協同工作的結果，計算機、晶體管、微芯片和互聯網的發明，概莫能外。 
很多人都錯誤地以為史蒂夫?喬布斯是一個孤獨的、遠見卓識的專製領導者。我曾經問過他在創造的那麼多東西裏哪件令他驕傲，當時我覺得他會說麥金塔電腦或iPhone（蘋果手機），沒想到，他卻說這些産品都是協同工作的産物。他說，他所創造令他自豪的東西是他所打造的團隊——從20世紀80年代在一麵海盜旗下召集起來的初的麥金塔電腦團隊，到2011年4月他退休前組建的團隊，莫不如此。 
今日世界正處於快速的變化中，其標誌就是發展速度更快，各種因素彼此依賴度更高。這意味著無論在任何地方，從全球恐怖主義到流行病，從供應鏈被乾擾到顛覆性技術的齣現，各類組織都要麵臨令其目眩的挑戰。要想解決這些問題，就要建立一支由小團隊構建而成的大團隊，從而使整個組織具備持續的適應能力。 
高速網絡和電子通信意味著協作可以實時進行，也必須實時進行。分布式的互聯網、去中心化的網狀架構使每個人都有能力參與這種協作。同樣，實時創新、實時解決問題的必要性，也要求一體化領導、透明化領導，這也使每個團隊成員都能獲得權力。 
這種新的環境也使“基地”組織獲得瞭突齣的優勢，其網狀架構的組織由此能夠進行實時快速打擊及重新布局，並且實現全球各地行動的一體化。一開始，“基地”組織憑藉這種優勢壓倒瞭麥剋裏斯特爾將軍率領的特遣部隊。而後者作為一支傳統的、秘密的、各自為政的、等級森嚴的軍事集團，其設定已經落伍，難以應對新時代的問題。 
令人吃驚的是，解決上述問題的辦法在於改變管理架構。美國及其盟國的軍隊必須徹底改變其特種作戰行動集群的運作方式，改變其發動反恐戰爭的方式。 
麥剋裏斯特爾將軍及其同僚們的經曆，以及他們對其他人經曆的審視，使他們意識到，在我們所處的網絡化世界中，規模的復雜性使這種簡化式的管理方式決相關問題時已經無效。效率雖然是必不可少的，但如果想要成為成功的組織，光有效率還不夠。簡化式的管理方式在20世紀曾經奏效，但現在諸如恐怖分子、新興網絡公司、病毒式傳播這些“小玩傢”所具備的快速和誇張的影響力已經迅速壓倒瞭它。 
以規劃、預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰，新時期管理模式的基礎須對變化中的各種狀況都能夠彈性十足地適應。組織必須網絡化，而不是條塊化，這樣纔能成功。組織的目標不應當再是追求效率，而是讓自己獲得持續適應的能力。這要求組織模式和精神模式有巨大的變化，還要求領導層持續努力地為這樣的變化創造適宜的環境。 
麥剋裏斯特爾將軍領導特遣部隊的經曆為我們提供瞭一個實證：在所有組織裏，如何纔有可能達成這樣的巨大變化。將軍及其團隊先是認清瞭“基地”組織適應力強和網絡化的特質，他們隨即開始探索一個問題：傳統組織為何適應力不強？他們得齣的結論之一就是，靈敏、適應力強在正常情況下是小型團隊纔具備的特質。他們開始探索小型團隊的適應力能夠如此之強的一些特點，諸如互相信任、目標一緻、感知類同以及單個成員能獲得行動授權。他們同樣也認清瞭傳統團隊存在的局限性，比如組織中各團隊之間的“斷點”，協作的鏈條正是從這裏開始斷裂。 
本書要詳細講述的一課，是將各小型團隊內部存在的適應力強和內聚力強的優點擴大到企業這一級彆規模。這包括建立一支由小團隊構成的大團隊，從而孕育跨部門協作。這樣就能在整個組織內駕馭許多團隊和個人的觀念與行動。創新和解決問題成為團隊工作的産物，而不是單個工程師謀劃的結果。 
要做到這一點，就需要透明度，保證互相理解和感知類同，還經常需要改變物理空間布局和所有人的行為，從而建立互信，培育協作精神。這樣就能培養背景分享的能力，使得所有團隊去中心化，並且賦能每個成員可以單獨行動。當決定嚮下傳達，允許成員快速行動，這種新的方式同樣要求改變傳統上“領導者”的概念。領導者的角色將不再是“指揮與控製”的宏觀管理者，其作用將是創造一個更為寬鬆的環境。 
在多支團隊之間，駕馭、分享每支團隊所擁有的實力和經驗，能夠使特遣部隊司令部快速適應前綫瞬息萬變的情況，並且提齣創新的解決方法，而這些都不是自上而下的管理模式所能帶來的結果。 
正如作者錶明的那樣，這些課程對於商業組織和其他類型組織一樣適用。麥剋裏斯特爾將軍現在正在阿斯彭研究所領導一個項目，該項目使所有美國青年都能獲得並滿足在軍事機構或民事機構為國效力一年的機會和期待。參與到這樣一個機構團隊中，人們可以學習團隊協作、溝通目標，並且被授權自行做齣決定，也就是去中心化。當然，學習這些東西的途徑還有很多。 
無論你在哪個領域，無論你處於哪個領導層級，這些觀念和技能都是有必要學習的。除瞭暢快、繽紛的閱讀體驗，讀者還能通過這本書領略組織變化，深度理解團隊協作，因為在今日快速變動的環境下，團隊協作是必不可少的。

變革浪潮中的指南針：構建真正具備韌性的高效團隊 在當今瞬息萬變的商業環境中，不確定性不再是偶爾的擾動，而是常態。從顛覆性的技術創新到全球經濟格局的快速演變，再到消費者需求的多樣化和行為模式的改變，企業無時無刻不麵臨著前所未有的挑戰。在這種背景下，擁有一個能夠靈活適應、快速響應、並能在壓力下保持高效運作的團隊，已成為企業能否在激烈競爭中立於不敗之地的關鍵。本書深入探討瞭如何打造這樣一支“賦能”的敏捷團隊，為您提供一套係統性的方法論和實操指南，幫助您穿越迷霧，引領團隊駛嚮成功彼岸。 第一章：認識不確定性：挑戰與機遇並存的時代 本章將帶領您深入剖析當今商業世界的核心特徵——不確定性。我們將超越對“VUCA”（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）的簡單認知，深入理解其背後的驅動因素和演變趨勢。您將瞭解到，不確定性並非洪水猛獸，而是蘊藏著巨大創新和發展機遇的沃土。我們會探討不確定性對企業戰略、組織結構、運營模式以及團隊協作帶來的深遠影響。 不確定性的本質與錶現： 詳細解析易變性、不確定性、復雜性和模糊性在不同行業、不同情境下的具體體現。例如，技術迭代的加速可能導緻現有産品迅速被淘汰，市場需求在短期內發生劇烈變化，全球供應鏈的脆弱性可能導緻供應中斷，信息傳播的碎片化和噪音增多使得決策變得更加睏難。 挑戰與機遇的辯證統一： 分析不確定性如何成為傳統僵化模式的“絞殺者”，但也正是孕育顛覆性創新的溫床。那些能夠擁抱變化、快速調整的企業，往往能在危機中找到新的增長點，甚至重塑行業格局。 企業如何應對宏觀不確定性： 探討宏觀經濟波動、地緣政治風險、技術顛覆、氣候變化等外部因素對企業生存和發展的影響。我們將引入風險管理、情景規劃、戰略柔性等概念，幫助企業建立應對外部衝擊的預警機製和彈性策略。 微觀層麵：團隊如何感知和反應不確定性： 關注不確定性如何滲透到團隊日常工作中，影響團隊成員的工作狀態、決策效率和士氣。例如，模糊的項目目標、頻繁的需求變更、難以預測的外部反饋等，都可能給團隊帶來壓力和焦慮。 從“防守”到“進攻”：變被動為主動： 強調主動擁抱不確定性，將其視為學習和成長的契機，而非僅僅是需要規避的風險。 第二章：敏捷的基因：敏捷方法論的核心原則與實踐 本章將為您揭示敏捷方法論的精髓。我們不會停留在錶麵上的“快速迭代”或“Scrum框架”，而是深入挖掘敏捷背後的價值觀和原則，幫助您理解為何敏捷能在不確定性環境中展現齣強大的生命力。我們將詳細闡述敏捷宣言中的四大價值和十二項原則，並結閤不同敏捷框架（如Scrum, Kanban, Lean）的特點，分析其在不同場景下的適用性。 敏捷宣言的深層解讀： 個體和互動高於流程和工具： 強調人與人之間的溝通、協作和信任的重要性，以及靈活運用工具以服務於人的原則。 工作的軟件高於詳盡的文檔： 探討如何通過可交付的成果來衡量進展，以及如何平衡文檔的必要性和過度文檔的冗餘。 客戶閤作高於閤同談判： 強調與客戶建立持續、緊密的閤作關係，共同定義和驗證産品，以確保交付真正滿足客戶需求。 響應變化高於遵循計劃： 闡述在變化的環境中，持續調整計劃的重要性，以及如何避免僵化地執行過時的計劃。 十二項敏捷原則的實踐指導： 逐條解析每一項原則，並提供具體的行動建議。例如，“盡早並持續交付有價值的軟件”將引申到如何進行小批量交付、持續集成和持續交付；“歡迎變化的需求，即使在開發的後期”將探討如何建立靈活的需求管理機製。 主流敏捷框架的對比與選擇： Scrum： 深入講解Scrum的角色（産品負責人、開發團隊、Scrum Master）、事件（衝刺規劃、每日站會、衝刺評審、衝刺迴顧）和工件（産品待辦列錶、衝刺待辦列錶、可交付增量），並討論其在復雜項目中的優勢。 Kanban： 介紹Kanban的可視化看闆、限製在製品（WIP）、管理流動、明確規則、反饋迴路和協作改進等核心原則，並分析其在持續交付和流程優化中的應用。 Lean： 探討精益思想在軟件開發中的應用，如消除浪費、增強學習、延遲決策、快速交付、賦能團隊、構建質量等，以及其如何與Scrum和Kanban協同工作。 選擇適閤您團隊的敏捷方法： 提供一套評估框架，幫助您根據團隊規模、項目性質、組織文化和成熟度，選擇最閤適的敏捷實踐。 第三章：賦能的力量：激發團隊自主與潛能 本章將聚焦“賦能”這一核心概念，闡述如何通過有效的賦能策略，將團隊從被動的執行者轉變為主動的創造者和問題解決者。我們將探討賦能的各個維度，包括授權、信任、透明度、心理安全感以及學習與成長，並提供一係列可落地的實踐方法。 授權的藝術： 明確界限與責任： 探討如何既給予團隊充分的自主權，又明確各自的職責範圍，避免權力模糊和推諉扯皮。 信任是基石： 分析建立和維護團隊成員之間以及管理層與團隊之間信任的策略，包括言行一緻、信守承諾、允許犯錯。 從“微觀管理”到“賦能式領導”： 介紹領導者在賦能團隊中的角色轉變，從指令者轉變為支持者、教練和障礙清除者。 營造心理安全感： 鼓勵提問與異議： 如何創造一個讓團隊成員敢於提齣不同意見、質疑現狀、分享想法而不用擔心被嘲笑或懲罰的環境。 從錯誤中學習： 建立一個允許團隊從失敗中學習並持續改進的文化，將錯誤視為寶貴的經驗教訓。 尊重與包容： 強調尊重團隊成員的個體差異，營造包容性的工作氛圍，讓每個人都能感受到被重視和接納。 透明度與信息共享： 信息的流動： 探討如何建立高效的信息共享機製，確保團隊成員能夠及時獲取做齣決策所需的關鍵信息，包括項目目標、進展、挑戰和反饋。 決策的民主化： 如何在適當範圍內讓團隊成員參與決策過程，提高決策質量和執行力。 學習與成長的驅動： 持續學習的文化： 鼓勵團隊成員不斷學習新知識、新技能，並將其應用於工作中。 反思與迴顧： 強調定期進行迴顧和反思的重要性，從中發現改進點並付諸實踐。 知識共享與傳承： 建立有效的知識管理和分享機製，促進團隊整體能力的提升。 第四章：構建敏捷團隊：結構、角色與協作模式 本章將深入探討如何組建和管理一支真正具備敏捷特質的團隊。我們將從團隊結構、角色定義、溝通協作模式以及績效管理等方麵，提供詳盡的指導，幫助您打造一支高效、協同、自驅的敏捷團隊。 自組織與跨職能團隊： 團隊的構成： 解釋為何跨職能、自組織的團隊在敏捷環境中更為有效，以及如何組建這樣的團隊。 角色與職責的界定： 詳細闡述在敏捷團隊中常見的角色（如産品負責人、Scrum Master、開發人員），以及他們如何協同工作。 如何培養跨職能能力： 探討團隊成員如何擴展自己的技能邊界，以更好地支持團隊的整體目標。 高效的溝通與協作： 日常溝通的藝術： 介紹有效的溝通工具和技巧，如每日站會、異步溝通、可視化工具的應用。 衝突的建設性解決： 如何引導團隊成員健康地處理分歧，將衝突轉化為創新的動力。 團隊契約的建立： 探討如何與團隊共同製定行為準則和工作約定，明確團隊的共同價值觀和工作方式。 可視化與流動性管理： 看闆的魔力： 詳細介紹如何利用看闆工具（實體或電子）來可視化工作流程、識彆瓶頸、管理在製品（WIP）。 衡量與優化流程： 介紹關鍵的敏捷指標（如周期時間、吞吐量、交付頻率），以及如何利用這些指標來持續改進團隊的交付能力。 績效評估與激勵機製： 從個人到團隊的視角： 探討如何將績效評估的重點從個人轉移到團隊的整體産齣和價值交付。 激勵團隊的驅動力： 分析內在激勵（如成就感、成長、自主權）與外在激勵（如奬勵、認可）在敏捷團隊中的平衡。 第五章：持續改進的循環：反饋、適應與進化 敏捷並非一成不變的模式，而是一個持續學習和改進的旅程。本章將為您提供一套構建持續改進文化的框架，強調反饋機製、適應能力和組織演化的重要性。 反饋的收集與應用： 來自客戶的反饋： 如何建立與客戶的持續反饋循環，確保産品和服務真正滿足用戶需求。 來自市場的反饋： 如何監測市場變化，快速捕捉新的趨勢和機會。 團隊內部的反饋： 強調定期的迴顧會議（如Sprint Retrospective）在識彆問題、發現改進點中的關鍵作用。 適應與迭代： 快速實驗與學習： 鼓勵團隊進行小規模的實驗，通過快速迭代來驗證假設，降低風險。 應對變化的設計： 如何在産品和流程設計中預留空間，以便在需求變化時能更輕鬆地進行調整。 失敗的價值： 強調從失敗中學習的文化，將實驗性嘗試中的“失敗”視為寶貴的經驗數據。 組織層麵的敏捷進化： 敏捷的擴展： 探討如何將敏捷原則和實踐推廣到整個組織，實現更大範圍的敏捷轉型（如SAFe, LeSS等）。 文化變革的挑戰與策略： 分析在組織中推行敏捷所麵臨的阻力，並提供剋服這些阻力的策略。 領導者的角色： 強調領導者在推動組織敏捷轉型中的關鍵作用，如何通過以身作則和持續支持來引領變革。 結語：擁抱不確定，共創未來 在本書的最後，我們將再次強調，應對不確定性的核心在於構建一支具備高度適應性、學習能力和協作精神的敏捷團隊。這不僅僅是關於掌握一套方法論，更關乎一種思維模式和文化。通過賦能團隊、擁抱變化、持續改進，您的企業將能夠更好地駕馭不確定性的浪潮，抓住機遇，實現可持續的增長和成功。這是一場持續的旅程，願您在這場旅程中，與您的團隊一起，不斷超越，共創更加光明的未來。

評分☆☆☆☆☆

這本書的洞察力讓我震驚，它精準地捕捉到瞭當前商業環境中最大的痛點——不確定性。作者在書中以一種非常富有遠見和深度的方式，剖析瞭傳統管理模式在應對復雜多變環境時的局限性，並清晰地勾勒齣瞭“敏捷團隊”的藍圖。我一直認為，一個團隊的成功，不僅僅在於其成員的個人能力，更在於他們如何協同工作，如何在一個動態的環境中保持學習和適應。書中關於“建立持續學習的文化”和“鼓勵創新與試錯”的論述，讓我看到瞭提升團隊潛力的關鍵。我尤其欣賞作者在書中提齣的“反脆弱”概念，它不僅僅是“健壯”，更是能夠從混亂和風險中受益。這是一種非常高級的生存和發展模式。我已經開始將書中的一些理念應用到我的項目管理中，比如通過小型試點項目來驗證新想法，並通過頻繁的溝通和反饋來加速迭代。我相信，這本書對於任何希望在快速變化的時代保持競爭力的組織和團隊來說，都將是一本不可多得的寶典。

評分☆☆☆☆☆

對於我這樣長期處於企業中高層管理者崗位的人來說，閱讀《賦能》這本書，更像是一次深刻的自我反思和戰略性思考的洗禮。書中所闡述的“打造應對不確定性的敏捷團隊”這一核心理念，與當前全球經濟環境下企業麵臨的挑戰不謀而閤。我曾長期思考如何纔能讓團隊擺脫“僵化”的局麵，如何纔能在麵對外部衝擊時保持“彈性”和“活力”。這本書提供瞭一套係統性的解決方案，從組織架構的調整、領導力的轉變，到員工賦能和文化建設，都給齣瞭非常具有啓發性的指導。我特彆被書中關於“分布式領導力”和“賦能型領導者”的論述所吸引，它打破瞭傳統層級化的管理思維，強調瞭授權和信任的重要性。我正在積極探索如何在我們的企業中推行這種新的管理模式，希望能夠激發團隊的內在潛能，讓他們能夠主動承擔責任，勇敢地迎接挑戰。這本書不僅僅是一本管理書籍，更是一份關於未來組織發展的深刻洞見。

評分☆☆☆☆☆

作為一名資深的HRD，我一直在尋找能夠真正提升團隊凝聚力和協作效率的工具和方法。偶然間發現瞭這本《賦能》，我被書名所吸引，但一開始並未抱有太大的期望，覺得市麵上這類書籍太多瞭。然而，當我深入閱讀後，我纔發現它與眾不同之處。它沒有空泛的理論，而是充滿瞭實際的案例和操作指南。書中關於“賦能”的定義非常深刻，它強調的不是簡單地分配任務，而是激發員工的內在驅動力，讓他們擁有解決問題的自主權和責任感。我特彆對書中關於“團隊角色與職責的靈活劃分”以及“跨部門協作的障礙與突破”的章節印象深刻。我們公司一直麵臨跨部門溝通不暢，信息孤島嚴重的問題，這本書提齣的“構建信息共享平颱”和“設立臨時跨職能項目小組”等建議，都具有很強的實操性。我已經開始在內部組織相關的培訓和研討會，希望能夠將書中的精髓融入到我們的企業文化中，打造一支真正“賦能”的、能夠應對未來一切挑戰的敏捷團隊。

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直是疫情時代的一針強心劑，我之前一直覺得我們團隊在麵對突發狀況時顯得有些被動和手足無措，很多時候都是在“救火”。讀瞭這本書之後，我纔意識到原來“敏捷”並非隻是IT行業的專利，更是一種思維方式和工作模式，能夠幫助任何團隊在風雲變幻的環境中站穩腳跟。書中提到的“擁抱變化”、“快速迭代”、“持續學習”等理念，讓我對團隊的韌性有瞭全新的認識。我尤其喜歡書中關於“心理安全感”的論述，很多時候團隊成員不敢提齣異議或者嘗試新想法，就是因為擔心失敗的後果。書中提供瞭許多切實可行的方法，比如如何建立開放的溝通渠道，如何鼓勵實驗和容忍閤理的失敗，這些都極大地啓發瞭我。現在，我已經在思考如何在我們的日常工作中實踐這些理念，相信很快就能看到團隊在應對不確定性方麵的顯著提升。這本書不僅僅是一本書，更是一套方法論，它教會我如何從被動應對轉變為主動塑造，如何讓團隊成員不僅能夠承受壓力，還能在壓力下茁壯成長。

評分☆☆☆☆☆

我是一個創業公司的小團隊Leader，每天都在和各種不確定性打交道，市場變化快，資源又有限，壓力巨大。這本書的到來，真的像及時雨。我一直感覺我們團隊雖然很努力，但總是在疲於奔命，缺乏方嚮感，尤其是在遇到突發危機時，大傢很容易陷入恐慌和內耗。讀瞭《賦能》之後，我豁然開朗。書中提到的“可視化工作流程”、“定期復盤與調整”這些方法，幫助我理解瞭如何讓團隊的工作更透明，更容易發現問題，並且能夠及時做齣調整。我印象最深的是關於“決策機製”的討論，書中強調瞭在不確定性環境中，快速決策的重要性，以及如何賦能基層員工參與決策。這一點對我觸動很大，以前很多決策都集中在我這裏，導緻效率不高，而且容易錯過一些細微但重要的信息。現在我正在嘗試在團隊內部推行更扁平化的決策模式，讓大傢都能參與進來，共同承擔責任。這本書讓我看到瞭打造一支真正有戰鬥力的敏捷團隊的希望。