以成果為導嚮的高管教練：培養組織領導者的終極指南 [Executive Coaching For Results The Definitive Guide To Developing Organiza 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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什麼是教練？教練究竟是怎麼迴事？如何尋找好教練？你怎樣知道教練項目成功瞭？
是的，教練時代的確已經到來瞭！
《以成果為導嚮的高管教練——培養組織領導者的指南》對什麼是高管教練，高管教練對於企業管理人纔的發掘和培養有何影響，高層管理人員需要哪些方麵的教練，高管教練會帶來什麼樣的效果等重要問題做瞭深入的分析。《以成果為導嚮的高管教練

內容簡介

《以成果為導嚮的高管教練——培養組織領導者的指南》是一本專傢性的指導，任何負責企業教練項目的設計與管理的人士都應該閱讀。《以成果為導嚮的高管教練——培養組織領導者的指南》的讀者對象包括：領導力發展從業人員、戰略人力資源從業人員、人纔管理團隊、內部和高管教練，還有追求教練體驗大化的高管與領導者。
《以成果為導嚮的高管教練——培養組織領導者的指南》提供瞭一個關於教練行業的三維視角，描述瞭組織、教練和領導者之間相似或對立的觀點。目前市場上還沒有其他齣版物可以做到這點。這些信息在對教練進行全麵研究和行業發展方麵的貢獻是無價的。雖然《以成果為導嚮的高管教練——培養組織領導者的指南》從三位作者的視角和經驗齣發來研究教練行業，但是書中的內容也受到調查研究和組織參與的影響，這些組織提供瞭反饋、標注及其公司實踐的觀點。

作者簡介

Brian O.Underhill，布萊恩·O·安德希爾博士，是在全球高管教練的設計與管理領域受到行業認可的專傢。布萊恩是教練員之源公司的創始人，是高效高管教練研究工作的執行領導者。他通過超過600位領導力教練員的資源庫監管著世界範圍內的教練運營。他的高管教練工作幫助高管成就瞭他們在領導力行為方麵積極的、可評估且長期的變革。
Kimcee McAnally，麥肯納利博士在戰略發展、領導力發展、高管教練、培訓和教育及變革管理等領域有超過20年的T作或谘詢經驗。她的谘詢實踐包括開發高管教練及領導力發展項目；規劃並設計轉型戰略；主持研討會和戰略培訓；開發培訓與教育項目；公司文化變革；設計組織及雇員評估；創建新的組織結構、角色及職責；溝通規劃及戰略；改進集體流程；公司新流程與技術實施的轉型。麥肯納利博士還管理著一傢研究機構。她的研究背景包括學術研究、實用産業研究以及。5麵報告、文章與齣版物。
John J.Koriath，柯利亞博士是一位有著多領域職業經曆的心理學傢。他是全環學習公司的總裁，高管人際圈公司的個人發展領導力副總裁。在高管人際圈公司，他為財富1000強公司的領導者創建並推廣實踐人際交互體驗圈。約翰曾擔任高管發展聯閤公司的多個職位，並且作為本書提到的研究項目副總裁指導初期調查研究。
吳侃，吳侃，畢業於上海交通大學，曾赴北京大學及倫敦政治經濟學院進修管理與企業傢精神。英國認證職業培訓師。現任全球物流巨頭瑞士Kuehne&Nagel;（中國）培訓發展經理，在人力資源開發與管理、領導力與組織發展以及職業規劃與發展等領域頗富經驗。翻譯齣版瞭《自我設計》（上海交通大學齣版社，2004年版），參與主編《擇業與就業：大學生職業規劃與發展》（上海交通大學齣版社，2008年第3版）等；並被上海交通大學醫學院及上海交通大學安泰經濟與管理學院特邀定期講授“大學生職業規劃與發展”係列講座。

內頁插圖

精彩書評

這是一本很有用的書，裏麵有故事、研究和想法。作者描述瞭組織如何成功實施教練。對任何領導力發展人員來說都是一本必讀書!
——Simon Vetter

每個內部和外部教練的書架上都應該有達本書。對那些任領導力發展方麵起到A接或間接作用的領導力發展、人纔管理和人力資源工作者來說，本書也很有益。本=恬覆蓋瞭高管教練的所有方麵。書中的研究、作者

目錄

引言
教練時代的來臨
為什麼是現在？
關於本書
1．瞭解教練領域
什麼是教練？
教練的目的——為什麼？
教練取代的是什麼？
誰應獲得教練？
要點迴顧

2．文化與領導支持的重要性
文化很重要
獲得領導支持
教練為何與眾不同？
推廣很重要
要點迴顧

3．將教練與領導力發展、人纔管理及人力資源實踐聯係起來
與領導力發展戰略相連
與人纔管理方式相連
與領導力發展及人力資源工作者相連
要點迴顧

4．管理教練項目實施
讓高管為教練做好準備
讓老闆為教練做好準備
切勿低估匹配度
當心停頓現象
發現誤配情況並盡快修正
明確時間長度與頻次
教練期間的活動
瞭解成本，但這不是全部
要點迴顧

5．工具箱：工具與評估
為什麼要評估？
收集反饋
延展工具箱
製定工具政策
如何對工具的選擇進行管理
要點迴顧

6．平衡一緻性與靈活性
一緻，還是不一緻
提高一緻性
要點迴顧

7．教練內化
考慮時機
比較內部與外部教練
內部教練的好處
內部教練的挑戰
教練式領導者
輔導
爭論仍在繼續
要點迴顧

8．評估效果
從教練滿意度開始
包含效果指標
請老闆評估
用另一個360度進行跟蹤
評估投資迴報率
底綫
要點迴顧

9．尋找閤格教練的藝術
任職資格
物色教練
篩選教練
認證重要嗎？
要點迴顧

10．創造一個世界級的教練圈
為什麼這很要緊？
與教練庫保持聯係
培養教練人纔
瞭解教練如何思考
要點迴顧

11．教練之後的生涯
重新談判關係
防止退化
內部可以繼續支持
意識到依賴性
自我教練
持續評估
要點迴顧

12．教練的未來
運作標準化
關注結果
新的教練模式
規則
運用科技進行教練
行業趨勢
總結思考
要點迴顧
教練項目設計清單
跋
緻謝
關於作者
作者公司及相關機構

精彩書摘

1．瞭解教練領域
教練（coach意為“教練”、“長途客車”——譯注）一詞源自15世紀的匈牙利語，考剋斯村（Kocs），優良的運輸客車在那裏首次建造成功。客車的目的是將人們從所在之處運送到他們要去之處。
相似的是，高管教練能幫助組織把領導者運送到發展和績效的新層次。旅程中最理想的情況是，有一個整閤的組織係統和幾個從事人力資源或領導力發展的專業人員來協助這一旅程，有一位訓練有素且適職的教練員，還有一位渴望（或至少是願意）被運送到某個地方去的領導者。
我們最好先建立高管教練的大本營，然後從那兒齣發。什麼是教練？為什麼要進行教練？誰來接受教練？我們將在本章中深入探究這些基本問題。
什麼是教練？
翻開學術著作、谘詢圖書以及其他文獻，你會發現對高管教練所下的定義與市場中的教練數量一樣多。這兒就有一些例子：
高管教練的本質是幫助領導者從睏境中解脫齣來，並幫助他們將其所學轉化為組織的成果。
——瑪麗·貝斯·歐奈爾
行動教練是培養自我意識並最終産生變革動機的一個過程，也是針對為滿足組織需求所進行的變革而提供的指導。
——多特裏剋&凱洛
一名在組織中具有管理的權限或職責的客戶與顧問之間可形成一種服務關係。顧問在正式確定的教練協議下，通過大量的行為技巧和方法，幫助客戶實現其雙嚮的既定目標，以改善客戶的專業錶現及個人滿足感，提升客戶的組織效率。
——基爾伯格
高管教練是一名有閤格證明的或自詡的教練員與一位希望提升自己在職業或事業上相關技能的高層經理之間的一種一對一的培訓和閤作關係。
——維基百科
我們對高管教練的定義更加簡單，定義如下：
高管教練是對一位組織領導者的“一對一”式的發展。
高管教練采用一位領導者加一名教練的模式，目的是對領導者的技巧加以發展。高管教練是針對組織領導者的（不管他們是否處於實際的領導職位）。不論公司大小，營利或非營利，是私人組織、政府還是上市公司——目的都是一樣的。
大多數新興的訓練方式都會麵臨定義上的巨大變化。但是毫無疑問，不論如何定義，高管教練的實踐是亙古不變的。
教練的目的——為什麼？
很多領導者相信他們需要有一名教練，但並不完全明白為什麼需要。許多組織也對此感到內疚。
教練的目的是什麼？為什麼公司要雇用教練？

前言/序言

　　馬歇爾·戈德史密斯
　　在許多方麵，高管教練仍是一個原始而新興的領域。領導者與公司都在質疑：“究竟高管教練是做什麼的呢？”或者“高管教練能為我們的公司做些什麼呢？”
　　雖然已有一些書籍在微觀或個人的層麵對教練進行描繪，但卻很少有著作涉及宏觀或組織的層麵。許多圖書論述瞭個人如何成為偉大的領導者教練，卻幾乎沒有談及組織該如何創建能夠影響其眾多領導者的偉大的教練流程。《以成果為導嚮的高管教練》第一次真正全麵研究瞭大機構如何使用高管教練來培養其領導者。
　　高管教練是領導力發展的下一個演變過程。過去，領導力發展主要關注培訓項目中學員的參與度。這些項目都建立在一個完全無效的假設上——如果他們理解瞭，那麼他們就會執行。
　　錯瞭！
　　在作本篇序言之時，我的最新著作《帶你到這裏來的，不會帶你到那裏去》(WhatGotYouHereWon'tGetYouThere)榮登《紐約時報》暢銷書排行榜，名列美國指導類暢銷書第四。排名第一的暢銷書(當然)是一本節食減肥類圖書。哪怕我的書在上周賣得比任何其他商業類圖書更火，這本最最暢銷的節食圖書的銷量仍是我的書的10倍！所有購買節食減肥類圖書的人都做瞭與參加培訓項目的領導者同樣的假設：如果我知道如何去節食減肥，那我就會去做。
　　又錯瞭！
　　在美國，節食減肥類圖書的銷量飆升，而讀者卻變得越來越胖！你不是通過閱讀節食減肥類圖書而減輕體重的，你是通過實際控製飲食來減輕體重的——並且需要持之以恒。
　　我的夥伴霍華德·摩根與我一起進行瞭針對領導力發展項目的廣泛研究，涉及來自8傢大公司的超過86000名參與者。我們的研究結果無可置疑。如果領導者齣席瞭培訓項目，可是在當時並未與同學一起討論所學內容，也沒有做好跟進工作確保下一步進展——他們充其量就是隨機進步。換句話說，他們可能就是在那兒看瞭一整天的情景喜劇！
　　在過去的幾年裏，我瞭解到許多參加培訓項目的學員的確在學以緻用，並且做得越來越好，但大多數人卻並非如此！為什麼有那麼多的領導者參加瞭培訓課程，帶著短期“宗教般的轉變體驗”迴到工作中，最後卻未能實現真正的改變？這不是因為他們缺乏價值觀或不夠聰明，幾乎所有參加培訓項目的學員都是非常優秀、非常聰明的人。
　　許多領導者之所以沒有在工作中應用傳統培訓中所學到的知識，是因為他們被工作吞沒瞭！今天，大公司的領導者比過去40年的前輩們更加努力地工作。他們感到被睏在瞭望不到邊的電子郵件、語音郵件及各種請示的汪洋之中。他們擔心全球化競爭。他們過去可能感受到的職業保障成瞭遙遠的記憶。他們的時間僅夠他們達到工作要求的底綫——而他們對於自己作為領導者的長遠發展的關注卻少瞭很多。
　　高管教練能夠幫助領導者，在“理解要做什麼”以及“實際去做”之間架起跨越鴻溝的橋梁。你的教練會在一段時間內監督你，確保你去做你知道應該做但又總是“明天再說”的事情，而如果沒有幫助的話，這個明天可能永遠不會到來。
　　盡管許多主要商業齣版物都視我為一名教練領域的專傢，我仍然有我自己的教練——吉姆·摩爾。我被問道：“你怎麼也有教練呢？你不是知道如何實現行為上的積極改變嗎？”
　　我的確撰寫理論，這就是我為什麼也有教練的原因。我深知取得積極持久的改變是何等的睏難。我並不比我的同事更優秀，我也同樣繁忙，同樣過度工作，同樣瘋狂。如果沒有教練不斷給我建議、支持和鼓勵，我會很容易滑落下來，就像其他每一個人。
　　我的一位優秀客戶是一傢大公司裏備受尊敬的首席執行官。我成功地完成瞭對其公司一位高管的教練任務，隨後他又請我做另一位高管的教練。我問他：“為什麼您要我來做這項工作呢？您和我一樣瞭解我的教練流程。您已經來我這兒上過三次課瞭。為什麼您不自己做教練呢？”
　　他坦率的迴答說明瞭為什麼他是一位傑齣的首席執行官。他說：“我希望你來承接這個教練任務，而不是我，有四個原因：①我不喜歡處理行為問題，所以我的動力就非常小；②雖然我瞭解你做事的理論，但你在那方麵擁有的經驗遠勝於我——所以我的能力也不夠強；③我一點時間都沒有；④你的費用是很高，可你的時間價值比起我的時間價值要低得多！”
　　我想瞭想他的答案，意識到他說的的確沒錯。如果我是他，我也會聘用一位高管教練來開發我的頂尖人纔——就像他聘用我一樣！
　　我的首席執行官朋友讓我理解瞭為什麼高管教練要存在此處。在當今的商業世界中，利益關係不斷上升，壓力不斷加大，培養傑齣領導者的需求也越來越強烈。留給高管來做這些事情的時間卻大為減少。而教練能夠幫助高潛質領導者成為傑齣的領袖！
　　展望未來，高管教練項目的重要性將繼續增加。組織需要學習如何管理教練及教練流程。隨著這種需求越來越強烈，本書中的知識也就變得越來越重要瞭。
　　閱讀本書時，想想你自己的組織，從優秀的案例中學習。最後，引用一位我心目中的英雄——孔子——的話：擇其善者而從之，其不善者而改之！

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這個是做高管教練必須的，比NLP之類的書籍更加實用。

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不是自己買的不好說 評價拿積分

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對企業高管教練有幫助，可以看看

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引言 教練時代的來臨 為什麼是現在？ 關於本書1．瞭解教練領域 什麼是教練？ 教練的目的——為什麼？ 教練取代的是什麼？ 誰應獲得教練？ 要點迴顧2．文化與領導支持的重要性 文化很重要 獲得領導支持 教練為何與眾不同？ 推廣很重要 要點迴顧3．將教練與領導力發展、人纔管理及人力資源實踐聯係起來 與領導力發展戰略相連 與人纔管理方式相連 與領導力發展及人力資源工作者相連 要點迴顧4．管理教練項目實施 讓高管為教練做好準備 讓老闆為教練做好準備 切勿低估匹配度 當心停頓現象 發現誤配情況並盡快修正 明確時間長度與頻次 教練期間的活動 瞭解成本，但這不是全部 要點迴顧5．工具箱：工具與評估 為什麼要評估？ 收集反饋 延展工具箱 製定工具政策 如何對工具的選擇進行管理 要點迴顧6．平衡一緻性與靈活性 一緻，還是不一緻 提高一緻性 要點迴顧7．教練內化 考慮時機 比較內部與外部教練 內部教練的好處 內部教練的挑戰 教練式領導者 輔導 爭論仍在繼續 要點迴顧8．評估效果 從教練滿意度開始 包含效果指標 請老闆評估 用另一個360度進行跟蹤 評估投資迴報率 底綫 要點迴顧9．尋找閤格教練的藝術 任職資格 物色教練 篩選教練 認證重要嗎？ 要點迴顧10．創造一個世界級的教練圈 為什麼這很要緊？ 與教練庫保持聯係 培養教練人纔 瞭解教練如何思考 要點迴顧11．教練之後的生涯 重新談判關係 防止退化 內部可以繼續支持 意識到依賴性 自我教練 持續評估 要點迴顧12．教練的未來 運作標準化 關注結果 新的教練模式 規則 運用科技進行教練 行業趨勢 總結思考 要點迴顧教練項目設計清單跋緻謝關於作者作者公司及相關機構

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很好，作為教練技術的初充性閱讀還可以。

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內容一般。

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