帶隊伍：不會帶團隊，你就隻能乾到死！（軟精裝升級版） 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　★MBA 商學院受歡迎的團隊管理高級課程！通用電氣、豐田、聯想、蘋果、微軟……全球500 強企業都在運用的“少人高效”團隊法則升級版！用戰略傢的眼光思考全局、用企業傢的思維做管理！搭班子、定戰略、帶隊伍、完善製度、引導團隊文化，一個都不少！
　　★ 簡單高效的管理法則，讓身邊的人幫你解決80% 的問題！作為管理者，你的時間有限，你隻能做重要的20% 的事情，其他80% 的工作可以讓團隊幫你解決。而你要做的就是提升團隊的整體戰鬥力！
　　★ 本書以世界500 強企業都在運用的團隊管理法則為基礎，針對如何建立領導力、完善製度、高效溝通、科學考核、執行力、時間管理等團隊管理中的常見問題，一一提齣高效實用的解決方法，手把手教你打造一流團隊！
　　★ 據統計，全球職場中人麵臨的大問題是，不會帶團隊！如何讓團隊自動自發地去完成任務？如何把庸纔培養成將纔？如何讓團隊幫你解決80% 的問題？本書將告訴你答案！

內容簡介

　　

　　MBA商學院極受歡迎的團隊管理高級課程！
　　據統計，全球職場中人麵臨的極大問題是——不會帶團隊！
　　能否管理好團隊，是決定一個職場人士能走多遠的關鍵因素。作者全方位講述如何建立領導力、完善製度、高效溝通、科學考核、提高執行力、做好時間管理等團隊管理中的常見問題。他通過簡潔有趣的描述，翔實動人的案例，告訴你應該如何建設和管理一個團隊。內容簡潔易懂，定位清晰明確，是中高層管理者提升管理水平的必讀之書。
　　本書重點講述：如何讓團隊自動自發地去完成任務？如何把庸纔培養成將纔？如何讓團隊幫你解決80%的問題？……
　　

作者簡介

　　趙偉，新銳管理專傢，籍貫閩北，長居北京，現為文化公司總裁。他從事管理工作多年，在管理過程中不斷學習與研究現代企業的管理模式，對將歐美先進的管理模式落地中國有著豐富的實戰經驗與培訓方法，曾為眾多世界500強企業做過管理谘詢。著有《給你一個團隊，你能怎麼管》，成為2013年最受歡迎的團隊管理暢銷書。2014年齣版的最新力作《不會帶團隊，隻能乾到死！》，一上市即登上團隊管理類圖書開捲暢銷書榜和機場書店第1位。

精彩書評

　　

　　★據統計，全球職場中人麵臨的大問題是，不會帶團隊！如何讓團隊自動自發地去完成任務？如何把庸纔培養成將纔？如何讓團隊幫你解決80%的問題？本書將告訴你答案！
　　★百萬暢銷書《給你一個團隊，你能怎麼管》作者全新力作。MBA商學院極受歡迎的團隊管理高級課程！通用電氣、豐田、聯想、蘋果、微軟……全球500強企業都在運用的“少人高效”團隊法則升級版！用戰略傢的眼光思考全局，用企業傢的思維做管理！搭班子、定戰略、帶隊伍、完善製度、引導團隊文化，一個都不少！
　　★簡單高效的管理法則，讓身邊的人幫你解決80%的問題！作為管理者，你的時間有限，你隻能做重要的20%的事情，其他80%的工作可以讓團隊幫你解決。而你要做的就是提升團隊的整體戰鬥力！
　　★本書以世界500強企業都在運用的團隊管理法則為基礎，針對如何建立領導力、完善製度、高效溝通、科學考核、執行力、時間管理等團隊管理中的常見問題，一一提齣高效實用的解決方法，手把手教你打造一流團隊！
　　★製度是企業的準繩，是管理者手中的標尺，是領導力的載體。優秀的製度不僅有助於領導者掌控團隊，也有助於領導者發現人纔、運用人纔，更有助於領導者帶領團隊走嚮輝煌。製度成功，團隊就走在成功的通路上；製度失敗，團隊一定難逃瓦解的命運。
　　★溝通是連接團隊每名成員的橋梁。團隊需要高效運轉，離不開團隊成員的默契配閤，而構建這種默契的就是溝通。團隊成員個性迥異，工作能力有差異，強弱傾嚮性各有不同，如果缺少溝通，團隊成員間很難形成一緻性，做事情一定有分歧，團隊將沒有辦法形成強大的凝聚力。
　　★創新是團隊生存和競爭的基石。任何技術、思維、觀念都會隨著時代的變遷而變遷，團隊要想順應時代，走在行業前列，形成強大的競爭力，必須長存創新意識，依靠創新提高效率，依靠創新打造精品。
　　★任何團隊都會遭遇危機，這是無法規避的事情。防範危機考驗團隊的預警機製；處理危機考驗團隊的凝聚力和團隊管理者的應變能力；而從危機中尋找機會，檢驗團隊的綜閤能力。優秀的團隊懂得防範危機，不懼怕危機，能及時處理危機，能抓住危機中的機遇。
　　★領導是團隊的核心，領導力是構建團隊的核心。優秀的領導力能將團隊打造成常勝戰隊；一般領導力隻能打造齣一般戰鬥力的團隊，掌控不瞭自己的命運，能否在商海中站住腳要看運氣；而不閤格的領導力隻能讓團隊一盤散沙，毫無戰鬥力，在商海大潮中早早被淘汰。
　　★優秀和卓著的差距在於，優秀能讓人仰視，而卓著能讓人凝視。仰視是羨慕，凝視是崇敬。優秀的團隊管理者能將團隊的最終目標定為高效、創新和不斷進步，但卓著的團隊管理者將團隊的底綫設置為高效、創新和不斷進步，他們所帶領的團隊是難以被超過的，也是不可戰勝的。
　　

目錄

前言 如何成為一名卓越的管理者
第一章 領導力的建立
緊握管理的基石——信念
三項定位決定領導層級
活到老，學到老
拋棄糟粕習慣
用廣角鏡看世界
是做“大哥”還是做“領導”
帶給員工可靠性和安全感
用自己的樂觀嚮上鼓舞團隊的士氣
高明的領導懂得“高低結閤”
第二章 團隊管理的基石是製度
領導要起錶率作用
規章原則大於情麵
不需要理由：能者上，庸者下
問責從領導開始，奬勵從下屬開始
管理需因人而異，因時而變
學會感恩，承擔責任，纔能成大事
整閤員工小目標，成就團隊大目標
第三章 團隊內部的高效溝通
溝通無漏鬥，共識必達成
“頭腦風暴”席捲溝通死角
堅決不搞“一言堂”
包容下屬的“狂妄”意見
提問不是擺派頭，而是促交流
批評的藝術
全方位溝通，解開溝通中的死結
深度會談，營造開放式的團隊氛圍
第四章 項目的決策與考核
決策能力的開發與培養
放鬆過程，考核結果
人心不齊，決策難齣
必要時就做力排眾議的“霸王”
意識和行動都比對手快一步
不會放風箏式管理，隻會自己纍到死
懂得授權與放權
第五章 沒有任何藉口的執行力
執行力與製度
決定企業執行力的四要素
領導自律，團隊自覺
提高員工的執行力
高效執行，貴在認真
敬業成為習慣，敬業成就執行
精確到位是執行力的終極目標
第六章 高效團隊的時間管理
凡事預則立
以位選纔，因纔定位
做好目標管理
將時間劃齣優先級
從流程管理的海綿中節省時間
按目標管理，將工作量化
第七章 團隊的創新與變革
架構學習力超強的團隊
學習力和核心競爭力
讓團隊專注於最擅長的領域
思維固化是創新與變革的攔路虎
逆嚮思維能力決定團隊的創新效果
負麵情緒會遮蔽所有靈感
願景是團隊動力的方嚮舵
第八章 團隊危機的緊急處理
長存危機意識
能看到第一塊被打碎的玻璃嗎
當機立斷地做齣決策能穩定人心
立即行動，防止惡化
危機當頭，領導必須衝在最前邊
危機來臨時，勇於帶頭做齣奉獻甚至犧牲
能發現衝突中的機會嗎
棋走絕步，兵行險招，置之死地而後生
兵來將擋，水來土掩，沒有過不去的坎兒
第九章 構建隊伍的進化機製
團隊中時刻需要“鮎魚效應”
跳齣自我，從不同的立場和角度考慮問題
不可摘下的六頂思考帽
團隊中的1+1＞2法則
由“打工者”到“主人翁”的轉變
釋放團隊成員的個性
第十章 從優秀到卓越
習慣決定命運，能力造就卓越
鼓舞團隊士氣，引爆團隊能量
廣交良友，廣結善緣
超越自我，實現由“管理者”嚮“領導者”的蛻變
營造你的非凡氣場
管理，是一個發揮影響力的過程
施展自己的非權力影響力
自主管理，無為而治
附錄 帶齣一流團隊的管理要點
隨書附贈：高效團隊管理手冊

精彩書摘

　　第七章 團隊的創新與變革
　　創新是團隊生存和競爭的基石。任何技術、思維、觀念都是隨著時代的變遷而變遷的，團隊要想順應時代，走在行業前列，形成強大的競爭力，必須長存創新意識，依靠創新提高效率，依靠創新打造精品。
　　架構學習力超強的團隊
　　管理者在架構自己的團隊時，也必須考慮到團隊的持續學習能力，隻有使團隊堅持學習，纔可以走在創新和變革的前沿，纔不會被殘酷的商業競爭淘汰。管理者應該像艾琳娜一樣，寫下自己團隊的夢想檔案：
　　第一，團隊的未來大方嚮是什麼，具體的短期目標又是什麼？
　　第二，將團隊的目標按照“從易到難”的順序排列。
　　第三，團隊需要有怎樣的學習能力，以及期望達到怎樣的目標？
　　第四，為實現目標所需投入的人力和物力大概有多少？
　　第五，相信通過不摺不扣的執行，總有一天奇跡會發生。
　　要蓋一座大廈第一步要乾什麼？一定是設計圖紙，誰見過哪一座大廈沒有設計圖紙就開始施工的？實現個人目標、團隊目標以及國傢目標都是同樣的道理，都需要設計藍圖，然後通過不斷的努力，讓藍圖最終變成現實。
　　日本明治維新時，開始也找不到方嚮，不知道該如何發展國傢。因此，明治天皇決定以開放的眼光看整個世界，“求知識於世界”，以尋求日本的發展。
　　1871年底，明治天皇以“派遣纔智卓越，精通外語，且通曉我國內事務者，前往歐洲諸國及美國調查交際實況，締結條約及溝通稅務規則”為目的，派以右大臣岩倉具視為正使，參議木戶孝允、大藏卿大久保利通、工部大輔臣伊藤博文等為副使的規模龐大的政府代錶團，先後訪問瞭英國、法國、荷蘭、德國、西班牙、意大利、奧匈帝國、俄國、美國等十五個國傢，曆時近兩年，耗費上百萬日元。
　　岩倉具視使節團這次齣訪是有明確目的的，就是執行明治天皇交代給他們的重要任務：
　　第一項：藉助日本國內政權變更的機會，讓岩倉具視使團代錶明治天皇同歐美各國聯絡感情，以加強日本的外交地位。
　　第二項：嚮各國政府闡明日本政府的目的，希望依據“萬國公法”與歐美各國洽談並修改過去所簽訂的不平等條約。
　　第三項：仔細考察歐美各國的國體和製度，並判斷齣各國的法律規章是否符閤實際的事務處理，並整理齣符閤日本發展的國體、製度和法律規章。
　　第四項：認真考察歐美各國的科技生産技術，並盡可能繪製成本冊，以便日本政府參考。
　　經過耗資巨大的考察，日本政府終於找到瞭學習的藍圖，開始瞭全麵西化的道路。自此，一個閉關鎖國已久的東方小國迅速強大起來。
　　由此可以看齣，國傢學習，需要藍圖；企業學習，需要藍圖；團隊的學習，同樣需要藍圖的指引。
　　藍圖可以告訴我們目前所處的位置，以及我們心中所渴望達到的目標，為我們指引方嚮。團隊學習是非常重要的，上對企業下對個人都好處多多，可以幫助企業實現戰略發展，培養所需要的人纔，也可以提高員工的工作能力，增強團隊的凝聚力。
　　美孚石油公司的一位高管曾說：“在我的職業生涯中，知識就是一盒牛奶，保質期就印在上麵，迫使我必須不斷補充和更新，我不能讓知識的新鮮程度過瞭保質期，成為無用品。”
　　這位高管的話很對，知識是具有時效性的，如果不及時更新和補充，最後就會淪為一文不值的廢品。現在普遍流行的觀點是：在一本大學所學到的知識的保質期最多兩年。這還是在相對發展不太快速的行業，若是日新月異的電子産品行業，知識更新換代的周期不會超過半年。如果一名大學畢業生想在職場中博得一席之地，必須不斷學習，如果他一年不進行知識的更新，不論是在哪個行業，他的知識的保質期恐怕都會失效，像變瞭質的牛奶一樣毫無價值瞭。
　　同理，一個團隊的知識保質期也不會長，相反還會更短。因為團隊是由若乾成員組成的，每名成員都必須共同進步纔可以，任何一個人放棄瞭學習，都會導緻團隊競爭力下降，這就是管理學中“木桶效應”。一個木桶能盛多少水，取決於木桶最短的那塊木闆的長度。所以，團隊的學習更加重要，隻有每名成員都認真努力學習，團隊纔會越來越強大。
　　團隊有瞭學習藍圖，員工能夠更深入理解學習內容和學習目標之間的關聯性，從而製訂齣自己職業發展的途徑。
　　管理者若想規劃好團隊的學習藍圖，必須先考慮五個問題：
　　第一，是否真的對團隊的現狀感到滿意？若滿意，哪裏滿意？若不滿意，哪裏不滿意？
　　第二，團隊的運作狀態理想嗎？若理想，是什麼原因？若不理想，又是什麼原因？
　　第三，團隊當前的狀態可以改變嗎？若可以改變，應該如何改變？若不可能改變，原因是什麼？
　　第四，是齣於真心想要改變團隊嗎？若是真心，動力在哪裏？若不真心，原因在哪裏？
　　第五，是否敢為瞭團隊學習而挑戰自己？若是敢，動力在哪裏？若不敢，原因在哪裏？
　　弄清瞭上述問題之後，管理者就可以著手進行團隊學習藍圖規劃瞭，而最終製訂的學習藍圖清晰的團隊一定具有五個特性：具體性，可以量化；能衡量，可檢查與修正；通過努力，能夠達到；閤理並且平衡；具有一定的時效性。
　　學習力和核心競爭力
　　“全球第一CE0”傑剋?韋爾奇說：“最核心的競爭優勢是一個組織的學習能力。”
　　商界的高層管理者都認可這樣的觀點：企業競爭主要錶現為産品和服務的競爭，産品競爭的實質是技術和創新能力的競爭，而技術競爭本質上又是人纔的競爭，而人纔競爭的背後其實是團隊學習力的競爭。
　　學習力不是被動的，而是主動的；不僅是個人學，更重要的是團隊學；不僅要著眼現在，更要思考過去、放眼未來；也不是以企業為依托，而是以整個行業為依托。
　　企業之所以要加強學習力，是因為人纔是有保質期的，某個人或許今天是人纔，但不代錶他明天還是人纔，他今天的競爭力是100分，明天如果不學習或許就會下滑到90分，他就由頂尖人纔滑落為高級人纔；再不學習競爭力會下滑到80分甚至70分，他也就成為一般員工瞭；若再不學習，就會下降到及格綫以下，成為不閤格員工瞭。
　　可見，人纔必須有很強的學習力作為支撐。每個企業都非常重視專傢型員工，因為專傢型員工善於學習，不斷學習，頭腦中永遠都是最先進的理念，那是企業最需要的東西。如果將若乾個專傢級員工組成一個團隊，他們就可以形成企業的核心競爭力。
　　同理，一個企業也必須以學習力為支撐，隻有學習力超強的企業，纔能真正實現與時俱進，甚至領先整個行業。企業的學習力培養應遵循“大樹理論”。就是將企業看作一棵正在旺盛生長的大樹，作為企業的管理者，不能隻顧著讓樹長得高大茂盛，更要關注樹根處的陰暗角落，看看樹根是不是牢固，有沒有脫皮爛根的現象，能否吸收到足夠的養料。如果發現樹根處有異常，就應立即采取措施補救；如果暫時沒有異常，也應時刻加以關注。
　　其實，企業和企業中的人共同組成瞭這棵大樹的枝乾和樹葉，而學習力就是大樹的樹根，也是企業的生命之根。學習力是企業的競爭力之源，隻有具備超強學習力的企業，纔會真正具有競爭力和創造力。因此，管理者一定要精心培育樹根，讓樹根越來越堅固，隻有這樣，纔能讓企業這棵大樹在以後可能遭遇的種種風浪中屹立不倒。
　　……

前言/序言

　　前言 如何成為一名卓越的管理者
　　聯想控股有限公司前董事長柳傳誌說：“做企業就是三件事：搭班子、定戰略、帶隊伍。”
　　其中，搭班子是初期工作，隻要領導班子形成瞭，其後雖然有人事變動也不會偏離企業的核心目標；製定戰略是間歇性的，製定瞭一個戰略需要長時間去執行、去實踐，過程中雖然有調整，也隻是戰術調整，不會改變戰略方嚮；帶隊伍是長期性的，管理者從企業建立伊始，必須每時每刻為帶隊伍耗費心血。其實，企業管理者的主要任務是發現人纔、培養人纔、整閤人纔，並依靠人纔去完成目標，這就是帶隊伍的本質。
　　但現實中，管理者與員工之間總是存在著巨大的矛盾。比如，管理者的想法與員工的想法為什麼差彆巨大？中層管理者的領導能力如何培養？基層員工的執行能力怎樣提高？
　　問題看似層齣不窮，其實核心問題是管理者帶隊伍的能力。如果管理者帶隊伍的能量不足，則會導緻矛盾頻發，阻礙企業高效運轉。帶隊伍是管理之道，要使企業管理卓有成效，“帶”字當頭，“帶”字至關重要。沒有“帶”，就沒有有凝聚力的團隊；沒有“帶”，就沒有運行良好的高效團隊！“帶”是為達到目標而培養員工，激發他們的工作激情和積極性。“帶”是企業中層管理者的工作之道，是企業中基層管理者落實上級意圖的執行之道。實踐證明，隻有帶齣來的隊伍纔會更加忠誠，纔能在關鍵時刻經受住嚴峻考驗。
　　日本著名領導力培訓專傢守榖雄司說：“成功的管理者應該瞭解下屬，能培育優秀的下屬，能推動企業和個人不斷嚮前發展。”其實，管理者瞭解下屬、培育下屬的過程，就是提高下屬完成工作的勝任能力。隻有每名下屬都成為獨當一麵的將纔，企業纔能形成巨大的能量，這種能量會推動企業不斷前進。
　　華為公司總裁任正非很推崇《戰爭論》中的一句話：“高級將領的作用是什麼？不是能不能衝鋒陷陣，而是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發齣的微光，帶領自己的隊伍前進，並找到正確的方嚮。”
　　企業中的管理者，就如同軍隊中的高級將領。作為管理者，有多麼高超的專業技術並不值得稱道，有多麼高深的學問也不值得誇贊，隻有具備堅忍不拔地帶領隊伍走齣黑暗的毅力，高瞻遠矚地為隊伍指引光明方嚮的能力，清晰明確地將隊伍的成員由“羊群”帶成“狼群”，纔是優秀的管理者。
　　管理者不能依靠權力進行管理，而要用真誠和方法管理，做好企業和團隊的帶頭人。日本電産株式會社社長永守重信在其名為《成為“帶領他人”的人》的書中寫道：“如今是個危機四伏的時代，高層領導必須處處要求員工‘隻有做到這一點纔行’，而不能有絲毫得過且過的想法：高層領導要給下屬指明方嚮、明確任務，下屬纔會時刻有危機感，而內心卻有安全感和榮譽感。”
　　正如永守重信所言，管理者所扮演的真正角色是帶領員工走嚮成功的引路人。俗話說：“美玉非天成，妙手巧雕琢。”任何一塊璞玉未經雕琢前都不會令人稱奇，經過人工雕琢後方能成為絕世佳品。每名員工都是一塊璞玉，就看管理者會不會雕琢。管理者雕琢得越精心，員工的纔華就會展露得越多。管理者雕琢得越耐心，員工從庸纔成為將纔的路程便會越平坦，員工纔會成長得越快。
　　企業和團隊是由員工組成的，隻有員工個體強大瞭，團隊纔能更加強大。如果員工個體不夠強，管理者是不可能打造齣競爭力強大的團隊的。也就是說，團隊的強大能量是帶齣來的，能勝任艱巨任務的團隊也是帶齣來的。
　　能量巨大的團隊，一定具有平等意識。管理者能夠做到將心比心，真心而坦誠地對待下屬。管理者能夠設身處地地為下屬著想，去感知每名下屬的心，讓大傢真正體驗到平等，可以最大限度地發揮每個人的潛力。畢竟，缺少創新能力的團隊，無法應對迅速變化的市場環境，也沒有戰勝競爭對手的撒手鐧。
　　能量巨大的團隊，一定是人人敬業。管理者能夠做到身先士卒，以身作則，他們痛恨錶麵上的前呼後擁，認為那些彰顯瞭權利，但對團隊形成凝聚力和戰鬥力沒有絲毫益處。卓越的管理者會帶領下屬積極主動地開展工作，形成內在的強大驅動力，不浪費團隊成員的時間，為團隊目標的實現而努力。
　　能量巨大的團隊，管理者和下屬都有寬廣的職業胸懷。管理者能夠帶領團隊不斷地學習，不斷地超越彆人、超越自身。管理者會因看到團隊成員的成長而高興，也因團隊的逐漸變強而衷心感謝下屬的努力。真正高境界的管理者，永遠會將團隊的利益放在第一位。
　　其實，帶團隊也是帶自己，帶隊伍摺射齣的是管理者自己的影子。管理者不是通過管理下屬體驗到權威的力量，而是通過帶領隊伍不斷進步而實現自我的價值，享受真正的樂趣。
　　總之，帶團隊是一項龐大的係統工程，是帶領企業發展的第一重要的因素。卓越的團隊是企業發展的基石，而卓越的管理者是帶領團隊走嚮卓越的靈魂。
　　這本書將告訴你，如何成為一名卓越的管理者。

帶隊伍：不會帶團隊，你就隻能乾到死！（軟精裝升級版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

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很好…給媳婦買的…

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通俗易懂，可能是我的水平有限，隻能作為瞭解

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帶隊伍：不會帶團隊，你就隻能乾到死！（軟精裝升級版）買給朋友的，不知道講的什麼內容

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通俗易懂，好書，值得推薦～

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市領導推薦看的不錯

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貨到瞭，很好啊好賣傢

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好書，，，速度很快。

評分☆☆☆☆☆

通俗易懂，可能是我的水平有限，隻能作為瞭解

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