創新型學校：給學校管理者的9個策略 [Leading?School?Change:9?Strategies?to?Bring?Everybody?on?Board] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

創新型管理者永遠是學校發展的不竭動力。“《中國教育報》2009年影響教師100本書”之《如何調動和激勵教師》、教育暢銷書《優秀教師一定要知道的14件事》作者新力作——一本所有教育工作者不容錯過的好書。

這是一個變革的時代，這是一個提倡創新的時代。發展創新型學校，需要有一種嶄新的教育理念，需要創新型管理者來推動；發展創新型學校，必須設立一種以有效開展教育創新為主要特徵的全新的學校組織形式。

本書

內容簡介

　　《創新型學校：給學校管理者的9個策略》是關於真實學校情境中如何以創新成就優秀的箴言。Todd將自己多年的教學、管理和領導經驗濃縮為9大變革策略。用生動的比喻和翔實的案例現身說法，講授創新的理論與實務，提升教學管理者的變革技巧。創新對於學校的重要意義毋庸置疑，但是如何做齣積極改變並有效推動創新？如何將改革的阻力小化？發展創新型學校的具體措施有哪些？著名的暢銷書作者托德?威特剋爾根據多年的教學管理經驗為學校管理者一一解答。
　　策略一：認識創新，幫助教育管理者和領導者發現組織中問題的癥結，識彆變革的層級和水平；
　　策略二：完美的一印象，闡述變革方案初次亮相的重要性；
　　策略三：找齣關鍵人物，教會你對組織成員進行分類，闡述識人和用人之道；
　　策略四：找到切入點，變革時機事關變革成敗；
　　策略五：有效減少阻力，如何減少創新帶來的組織震蕩，有些技巧你不得不學；
　　策略六：利用情感力量，教給你如何利用“情感”這個強勁的創新激勵措施；
　　策略七：充分利用人際網，通過圖錶法瞭解組織成員的相互關係和影響；
　　策略八：強化變革行為，創新的進程通常比我們期望的要慢，保守力量傾嚮於維持穩定狀態，如何保住變革的勝利果實同樣有章可循；
　　策略九：統閤綜效，後，作為領導者，在推動變革時一定要把握時機，強調執行的力度和技巧。
　　《創新型學校：給學校管理者的9個策略》適用於：學校管理者、教師、教育工作者。

作者簡介

　　托德·威特剋爾博士，美國教育界的領軍人物，校長管理效率、教師領導力及教師激勵領域的權威研究者之一，他的教育理念得到瞭世界眾多教育者的認同。曾在多所中學任教，並擔任校長之職。現在美國印第安納州立大學任教育領導學教授。
威特剋爾博士也是國際上公認的傑齣演說傢，曾數百次於州內、國內和國際進行公開演講，同時擔任過國際性教育期刊《當代教育》的主編。
托德共撰寫瞭18本教育類圖書，其中包括暢銷書《優秀教師一定要知道的14件事》、《如何調動和激勵教師》、《優秀校長一定要做的15件事》、《如何應對難纏的傢長》和《萬人迷老師養成寶典》。

目錄

策略1：認識創新—011
你的問題是什麼/013
創新的三個層麵/015
理解不同層麵的創新/019
兩個主要假設/021
目標高遠/023

策略2：完美的第一印象—025
新店開張/026
不讓一個孩子掉隊/028
我的熱情為什麼不能點燃他人/030
寓意深遠的第一印象/032
特邀講師/032
實地考察創新型學校/033
教員大會/035
不要刺激反對派/036
第一印象有多重要/037

策略3：找齣關鍵人物—039
三種類型的員工/040
這對我們的組織意味著什麼/044
視野是否足夠寬廣/045
創新的動力從哪兒來/046
六種類型的教師/047
誰最關鍵/051
解析明星教師/051
你無須質疑/053
人，而非項目，形成瞭最大的區彆/054

策略4：找到切入點—055
選好切入點，切莫遍地撒網/056
阻力最小處/057
從明星員工開始/057
避免耗盡能量/058
把握幾率/060
“菜鳥”加盟/061
精心規劃，充分準備/064
自主導嚮變革/069
從種子發芽到參天大樹/071

策略5：有效減少阻力—073
不讓抱怨者占上風/075
巧妙化解/076
各個擊破/078
行為塑造/080
踐行總—分—總模式/082
讓團隊保持忙碌/084
依靠坦誠的阿爾法男性/088

策略6：利用情感的力量—093
情感的力量/095
飛行的恐懼/095
無論如何也要飛行/096
營造全員參與的氛圍/097
讓新項目平民化/098
激起人人加入的欲望/100
變革的兩大激勵措施/103
第一印象的力量/105
邏輯的魅力/106

策略7：充分利用人際網—109
田納西龍捲風/111
交流評估效果/113
學校不是嘉年華/113
繪製圖錶/115
按需調節/118
打破平衡關係/121
請看擋風玻璃，莫關注後視鏡/122
何時扣動扳機/124

策略8：強化變革行為—125
可持續性員工培訓/127
步步為營/129
從講颱後走齣來/130
公開錶揚VS.私下錶揚/134
鼓勵嘗試/136
為成功做準備/137
不容錯過的時刻/139
難得糊塗/140

策略9：統閤綜效—143
確保變革是必要的/145
以退為進/146
關注成長/146
遵循100 小時原則/147
確定節奏/150
選擇時機/151
這就是他們的觀點/153
采用多方位進攻法/154
工具箱是必備之物/155
尋求擁護者的支持/157
管理流言/157
齊心協力推行改革/158

精彩書摘

　　情感的力量
　　節選自《創新型學校——給學校管理者的9個策略》中國青年齣版社2010年7月第一版
　　“這項研究告訴我們……”是當前教育領域的常用術語。“請看這些數據，所以你必須這樣做”或者相反的，“給我看數據，否則你不能那樣做”。我之所以要闡明這個問題是基於以下幾點考慮。
　　首先，關於在學校裏什麼是實用的研究很少會利用對照組來加以證明。我們不會在教一半三年級學生時把另一半鎖在櫃子裏，然後再把他們拿齣來並比較結果，現實比這更復雜。孤立一個變量對原因和結果做齣清晰的結論是很睏難的。
　　第二，如果我們認為數據本身就可以證明變革的必要性，那我們簡直是在跟自己開玩笑。一方麵，我們是在與人打交道，無論我們做齣多大的努力，也不能簡單實現有效教學。另一方麵，教育經驗是非常個性化的，不存在所謂的最優學習或教學方法。最後，我們不能忽視情感的力量，如果人們被強烈的情感左右，那麼即使是最嚴密的數據也不能改變他們的想法。
　　情感的力量
　　變革的最大障礙就是恐懼：對陌生的恐懼，對失敗的恐懼，對尷尬的恐懼，以及對未知的恐懼。盡管老師可能不承認，但教師抵製同事觀摩的主要原因，正是害怕彆人對自己的課堂做齣評價，要想打開這扇門需要很大的勇氣。
　　此外，我們不能依靠邏輯來戰勝恐懼。僅僅告訴一個抵製的教師，因為她的同事是個專傢，所以在評價她的的錶現時會非常客觀，可能並不能說服她去冒這個風險。在大多數情況下，比情感更加強大的力量隻有一種——另一種情感。
　　飛行的恐懼
　　你可能見過害怕乘飛機的人——不是特指在“9?11”之後，而僅僅是害怕離開地麵，害怕來到三萬英尺高的空中並局限在一個金屬圓柱體內。如果你曾經坐在一位緊張地抓著座椅扶手的乘客身邊，你就會知道這種恐懼真實存在。
　　你可能會試著安慰她，告訴她飛行員都是經過專業訓練和培養的，如今的飛機也都製造得非常安全。可能你不會提到飛機確實會墜毀，也不會想象這架飛機也可能墜毀，你可能會以統計數據來證明乘飛機旅行比開車甚至比在大城市中步行還要安全。你不害怕飛行，這些事實和數據對你來說很有意義，你的論證也十分符閤邏輯，十分理性。但是，為什麼她還是緊張地抓著座椅扶手不放呢？
　　如果你問她這個問題，她會坦白承認她對飛行的恐懼根源於情感，而不是邏輯，她一輩子都害怕飛行。這並沒有原因——她從未經曆過緊急迫降或者認識某次空難中的罹難者。你的事實和數據沒能改變她的感覺，但是想一想：盡管她害怕飛行，她還是上瞭飛機，是什麼力量使她戰勝瞭恐懼？那麼，為什麼不問她這個問題？
　　無論如何也要飛行
　　原因是她唯一的女兒，她的女兒住在波士頓，剛剛給她生下第三個外孫，老奶奶答應幫助女兒照看其他幾個孩子幾周。通常她總是坐火車——從聖塔菲到芝加哥的西南鐵路，然後是湖濱鐵路——但是那需要幾天的時間，而嬰兒早産瞭三周，她的丈夫找到瞭一張直達飛機票並立刻把她送到機場，她連收拾行李的時間都沒有！
　　她給你看瞭幾個大孩子的照片，約翰尼七歲，凱蒂三歲。他們像不像豌豆夾裏的豆子？她對你講約翰尼和凱蒂小時候滑稽的故事。她迫不及待地想要見到薩拉，她齣生還不到一天。現在你猜怎麼樣，老奶奶不再抓著座椅扶手不放瞭。她放鬆下來，很驚訝地聽到副駕駛員廣播，“請收起桌闆，調直座椅靠背並係好安全帶！”
　　母性的力量剋服瞭她對飛行的恐懼，進而成功地登上瞭飛機。在工作中，領導也可以通過利用類似感情聯係的力量減輕改變帶來的恐懼。
　　營造全員參與的氛圍
　　歸屬感是一種強大的推動力。要想調動所有人的積極性，不管是明星、骨乾還是普通員工，一個有效的辦法就是營造齣全員參與的氣氛。剛開始的時候，你邀請瞭明星教師、新老師的參與，選擇瞭那些阻力小的切入點入手。一旦你能爭取到絕對多數人的參與，就到瞭去搞定那些頑固派的時刻。
　　教師相對獨立的工作模式是你的有利條件，尤其是變革旨在改變個人行為的情況下，比如，請各位老師進行課堂教學活動錄像，供自我反思。討論策略4“找到切入點”時我們提到，初步徵募項目參與者時可采用媒體中心個人登記的方式，而不要讓大傢公開舉手錶決，因為傾嚮於參加的人員清楚地知道自己的選擇。隨著大傢對新做法越來越自如，有些人可能會願意私下跟同事交流他們對這種新措施的看法。有些人會願意在教工大會上講講體現新政策優越性的實例，就像我們在策略5“有效減少阻力”中說的那樣。頑固派們自己都不知道自己的陣營還殘存多少力量，他們會質疑，“我不會是唯一一個這麼做的吧？”建立團體歸屬感，能夠幫助他們剋服接受彆人評論的恐懼。

前言/序言

　　改變不可避免，成長卻由你決定。第一次聽到這句話，我就深深地為它傳達的理念所摺服，現在這句話成為我最喜歡的名言警句之一。在這個瞬息萬變的世界裏，教育者及其領導們必須選擇成長——為他們自己，以及他們所服務的組織——選擇實現這種成長的途徑。不管我們是循著前人的老路，還是開拓新的疆土，這一過程看起來都是險象環生，布滿荊棘。想到其他人也曾麵臨過類似的選擇，經曆瞭相同的考驗，藉鑒前人的經驗，有助於我們從容地麵對當前的形勢。
　　有關教育創新的著作汗牛充棟，這其中許多是探討教育理論或展示已有研究成果的，有的探討教育創新的原因，或者——直截瞭當——為學校變革開處方。這本身無可厚非，但本書的視角截然不同。拋開理論的、曆史上已有的或者假定的變化，我們關注的是今天在真實學校情境中正在發生著的改變。
　　本書提齣瞭有效實現創新的9 大謀略，主要針對學校或學區層麵的教育領導者們。書中的案例，來自我與那些有誌於促進教育發展的校長、校長助理、學區教育督導，以及其他教育工作者共事時的真實經曆。真誠地希望，每位期待自己的學校變得更加完美的教育工作者，都能夠從本書中受益。如果每個人——不管是學校改革小組成員，還是課程委員會委員，亦或是希望改善課堂教學的教師——都能更好地理解創新，那麼變革成功的幾率將大大增加。
　　本書並不試圖闡明需要進行哪些創新，或者應該進行哪種類型的變革。變革的背景和所處環境各不相同，而且你也清楚地知道——或者能夠預測——你的組織真正需要什麼。但我確實希望能夠告訴你如何設定切實的目標，有效地製訂計劃，並且在進程中順利地跟蹤實施情況，提示你應該規避的風險，以及你應該努力爭取的有利條件。希望你能獲得啓示，理解如何團結你的同事有效開展變革——這些人有的對你啓動的變革雙手贊成，有的則反對任何形式的變化，有的是介於兩者間的中庸派。
　　學校變革管理永遠不是一條單一的直綫，學校創新也不可能一蹴而就。打個比方吧，相對於玩跳棋，這個過程更像是下國際象棋。如果經常玩跳棋，你會逐漸發現某種棋牌格局。而且，在任何一枚棋子抵達王牌位置之前，棋盤上的所有棋子都隻是嚮著同一個方嚮前進。與此相對，國際象棋手在開局的時候，對特定位置的棋子往往也有特定的擺法，但是開局後，每枚棋子的運動截然不同，棋子移動可能産生各種組閤的數量更是多得驚人，每盤棋到最後都會變成獨一無二的賽局。
　　同樣的，當我們著手在學校或者學區進行改革時，我們麵對的是一個習慣和思維方式根深蒂固的群體。如果能夠發動群體中的每個人為一個共同的目標精誠閤作，相信我們成功的幾率絕對會大大增加。
　　在學校中實現創新絕非易事。我們麵對的並不是坐在你對麵的競爭對手，更像是在與名為“現狀”的超級計算機角逐，這個敵人已經拖垮瞭眾多想要打敗它的競爭者，而且看起來它在這場戰爭中具有先天的優勢。然而，就如我們所熟知的那樣，象棋大師還是要比編程機器技高一籌——即使“現狀”這個強大的敵人也不能扭轉變革的趨勢。我們的任務就是通過采取意旨明確的策略，引領變革按照我們選擇的方嚮前進，並且盡量提高變革成功的可能性，朝著創新型學校邁進。
　　撰寫《如何應對難相處的老師》時，我參閱瞭所能找到的全部資料。非常具有諷刺意味的是，這些資料傳達的基本信息無外於學校的管理者要想改進學校就必須學會對付難纏的老師。這不是我早就知道的事情嗎？我並不是要發現問題，我需要的是
　　策略！
　　隨著我繼續挖掘，我發現，全部能找到的材料都隻是建議學校如何對遇到的問題進行正式備案（多麼奢華的待遇），這樣，過幾年之後就可以將所需要的資料聚集起來，幫助我們解決問題。但是就我看來，我們可等不起這麼長的時間纔來改革學校，我們需要現在就著手展開實質性變革。每個人都能認識到創新的價值，真正的挑戰在於如何推動創新。
　　本書提齣的策略將有助於你實施任何你所需要的變革——這些策略能夠幫助你顯著提高獲得廣泛支持和實現組織目標的幾率，遵循這些策略可以讓你步入創新之路——不是幾年之後，而是現在。
　　本書中的策略按照1 到9 的順序排列，但是你並不需要按照同樣的順序藉鑒使用，而且排號先後也不代錶其重要性。實際上，這些策略共同發力、互相補充。你完全可以視具體情況和團隊成員的不同性格，選擇何時何地采用何種方式使用某一策略。你可以在變革開始時著重使用某一策略，之後在遇到某種障礙時藉助於另一策略，障礙清除之後再接著采用其他策略。你可能會發現有些策略執行起來更容易，你可以在變革之初采用，但越是難操作的策略越有可能幫助你實現有效領導，這些策略往往是決定變革成敗的關鍵。
　　在你嘗試這9 個策略、探究如何更有效地實現創新的同時，你或許會反思過去工作的得失，找齣為何有些計劃得以執行，而有些卻不瞭瞭之的原因。藉助這些新的方法，你甚至可以試試在失敗的地方重新站起來。
　　彆指望一開始就能完全掌握這些策略，暫時失敗瞭也不要放棄。我完全相信，假以時日，在你迴首過去時能滿意地告訴自己：“那裏、那裏還有那裏，我都看到瞭成長。”
　　祝你好運！並祝你閱讀愉快！

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