超級實用成本管控訓練書係：采購成本控製與供應商管理（第2版） 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　

　　周雲，世界500強企業采購總監，連續4年榮膺采購圖書首名
　　雲南白藥王明輝、正泰集團南存輝、東風汽車範仲、鐵騎力士馮光德鼎力推薦
　　企業經營的理想狀態是什麼？“買得賤，賣得貴，中間環節不浪費”。
　　關於采購團隊：采購隊伍必須是專業與專傢隊伍的集成，最終成長為專業化與職業化相融閤，“德纔兼備”的采購團隊。
　　關於供應商管理：供應商管理就是做好四件事，即選擇、認可、評估與激勵，但所有四件事都離不開一個基礎，那就是供應商關係策略。
　　關於供應商績效評估：“評估是手段，目的是改善”。
　　關於采購質量：對於很多公司來講，産品質量的80%取決於來料質量是否可靠。
　　關於采購成本：降低采購成本是采購核心價值的集中體現。在分析采購成本的基礎上，組閤應用技術降成本、商務降成本與結構降成本，將産生巨大的經濟效益。
　　關於采購庫存控製：“庫存就是錢，周轉是關鍵”！通過有效的庫存控製，“讓你的倉庫癟下去，讓你的荷包鼓起來”。
　　關於采購交貨期：管理的目標是提高準時交貨率，管理的手段就要想方設法縮短交貨期。
　　關於采購談判：采購談判高手首先必須是采購業務專傢。
　　

內容簡介

　　

　　周雲，世界500強企業采購總監，連續4年榮膺采購圖書頭名
　　雲南白藥王明輝、正泰集團南存輝、東風汽車範仲、鐵騎力士馮光德鼎力推薦
　　企業經營的理想狀態是什麼？“買得賤，賣得貴，中間環節不浪費”。
　　關於采購團隊：采購隊伍必須是專業與專傢隊伍的集成，最終成長為專業化與職業化相融閤，“德纔兼備”的采購團隊。
　　關於供應商管理：供應商管理就是做好四件事，即選擇、認可、評估與激勵，但所有四件事都離不開一個基礎，那就是供應商關係策略。
　　關於供應商績效評估：“評估是手段，目的是改善”。
　　關於采購質量：對於很多公司來講，産品質量的80%取決於來料質量是否可靠。
　　關於采購成本：降低采購成本是采購核心價值的集中體現。在分析采購成本的基礎上，組閤應用技術降成本、商務降成本與結構降成本，將産生巨大的經濟效益。
　　關於采購庫存控製：“庫存就是錢，周轉是關鍵”！通過有效的庫存控製，“讓你的倉庫癟下去，讓你的荷包鼓起來”。
　　關於采購交貨期：管理的目標是提高準時交貨率，管理的手段就要想方設法縮短交貨期。
　　關於采購談判：采購談判高手首先必須是采購業務專傢。
　　
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作者簡介

　　作者周雲是的采購培訓師，曾任可口可樂工廠采購總監。《超級實用成本管控訓練書係：采購成本控製與供應商管理（第2版）》首先強調瞭戰略采購的思想，然後分彆介紹瞭采購流程與組織設計及優化，道德采購，采購技術，采購中的質量改善，庫存控製，供應商關係策略，供應商的選擇與認可、評估與激勵等內容。《超級實用成本管控訓練書係：采購成本控製與供應商管理（第2版）》內容翔實、形式活潑、實用性強，同時配以生動的案例，能使讀者輕鬆地掌握書中的內容。

精彩書評

　　周雲，“生産與供應鏈管理”領域培訓師與谘詢顧問，AACTP（美國培訓認證協會）認證講師，經常受邀到清華大學為總裁班學員講授生産運營管理課程。曾在可口可樂、嘉亮國際、環球食品、美晨集團等公司擔任廠長及營運總監多年，先後赴香港、日本、澳大利亞與韓國接受培訓並短期工作。曾與清華大學閤作齣版《采購成本控製與供應商管理》等4套培訓DVD，其培訓風格“專業、係統、生動、務實”，啓迪智慧，帶領潮流，深受好評。2005年為移動管理學院量身定做 “采購管理實務”課件包，2006年開始成為惠普（HP）供應商培訓項目FISI首席技術顧問。同時兼任BSR（商務社會責任國際協會）供應商培訓學院首席技術顧問，並曾赴紐約齣任BSR-2008全球年會演講嘉賓。近年來多次帶領國內企業界高管赴日本豐田等名企研修精益生産與供應鏈管理。

目錄

贊譽：看過本書的人這樣說
第2版前言
第1版前言
第1章 采購係統與流程優化
1.1從兩句名言談起
1.2傳統采購的四大誤區
1.3從傳統采購到戰略采購
1.4戰略采購的四個關鍵特徵
1.4.1從關注單價到更多地關注總成本
1.4.2供應商的數目由多到少甚至到單一
1.4.3與供應商的關係由短期交易到長期閤作
1.4.4采購部門的角色由被動執行到主動參與
1.5采購的核心價值
1.6先進采購係統的四個錶現
1.6.1采購策略的核心要素
1.6.2先進采購係統的四個錶現
1.7采購流程設計與流程優化
1.7.1采購流程的設計
1.7.2采購流程的優化
1.7.3可口可樂的采購流程示例
1.8采購政策及其範例
1.8.1采購政策目的
1.8.2采購政策適用範圍
1.8.3采購政策內容闡述
1.8.4附件
1.8.5記錄與錶單
1.8.6參考
1.8.7政策更新
第2章 采購組織建設與能力發展
2.1采購管理職責
2.1.1采購的基礎職責
2.1.2采購的高級職責
2.2采購組織設計與分工
2.2.1采購組織的定位與設計
2.2.2采購組織的分工與優化
2.3采購與各部門的協調
2.3.1與管理部門的協調關係
2.3.2與銷售部門的協調關係
2.3.3與計劃部門的協調關係
2.3.4與品管部門的協調關係
2.3.5與製造部門的協調關係
2.3.6與技術部門的協調關係
2.3.7與倉儲部門的協調關係
2.3.8與會計部門的協調關係
2.3.9與財務部門的協調關係
2.3.10與法務部門的協調關係
2.3.11與公關部門的協調關係
2.4采購人員的能力發展
2.4.1什麼是能力素質
2.4.2采購人員的專業化發展
2.5采購經理人的國際認證
第3章 道德采購與采購審計
3.1什麼是道德采購
3.1.1為什麼采購人員容易齣事？
3.1.2采購哪些東西時容易齣事？
3.2如何實現道德采購
3.2.1選人重人品
3.2.2用人重績效
3.2.3輪換與審計
3.2.4道德采購協議
3.2.5供應商投訴專綫
3.3采購審計
3.3.1對采購人員的審計
3.3.2對采購作業的審計
第4章 采購原則與采購技術
4.1采購的5R原則
4.2采購的三個關鍵原則
4.2.1不要遠離采購部門
4.2.2把力量集中在A類材料上
4.2.3不要加速完成采購
4.2.4采購中的ABC管理法
4.3采購人員必備的財務知識
4.3.1不可不懂的利潤錶
4.3.2關注資産負債錶
4.3.3利潤增加的兩種途徑
4.3.4降低成本對利潤增長的貢獻更大
4.4價值分析VA與價值工程VE
4.4.1價值分析VA與價值工程VE簡介
4.4.2VA與VE的概念與原則
4.4.3VA與VE提高價值的基本途徑
4.4.4VA與VE的實施步驟
4.4.5VA與VE的十大思考方嚮
4.4.6VA與VE活動成果評價
4.5其他常用的采購技術
4.5.1規模經濟
4.5.2學習麯綫
4.5.3批量采購
4.5.4期貨采購
4.5.5聯閤采購
4.5.6閤同管理
4.5.7庫存控製
4.5.8供應商輔導
4.5.9談判技巧
第5章 供應商關係策略
5.1供應鏈開發的五個階段
5.1.1傳統做法
5.1.2供應鏈管理
5.1.3生産聯盟
5.1.4戰略聯盟
5.1.5世界級水平
5.2供應商關係策略的"八字方針"
5.2.1供應商關係策略的"八字方針"
5.2.2供應商經典的"四分法"
5.2.3動態管理供應商關係
5.2.4供應商關係的正確錶述
5.2.5供應商的"分而治之"
第6章 供應商的選擇與認可
6.1供應商選擇標準與模闆
6.1.1多因素比較選擇供應商
6.1.2三因素理論
6.1.3六因素理論
6.1.4七因素理論
6.1.5建立供應商選擇模闆
6.2如何開發與認可供應商
6.2.1前期書麵調查
6.2.2産品認證
6.2.3現場評審
6.2.4供應商體係認證
6.2.5供應商開發與認可的10個步驟
第7章 供應商的評估與激勵
7.1批量生産中的供應商管理
7.1.1總體采購協議
7.1.2來料檢查與定期審核
7.1.3質量保證協議
7.2供應商績效評估與改善
7.2.1如何評估供應商績效
7.2.2如何改善供應商績效
7.3供應商激勵方式探討
7.3.1精神激勵
7.3.2物質激勵
7.3.3停止供貨或退齣
第8章 采購中的質量改善
8.1質量與質量管理
8.1.1質量概念的變遷
8.1.2六西格瑪簡介
8.1.3質量意識的"三不"政策
8.1.4質量方法的"三步"麯
8.1.5質量成本及其控製方法
8.2采購中的質量改善
8.2.1明確采購標準
8.2.2供應商參與設計
8.2.3供應商資格認證
8.2.4檢驗與試驗
8.2.5關口前移實施免檢
8.2.6供應商質量的持續改善
第9章 如何分析與降低采購成本
9.1建立價格信息體係
9.1.1為什麼要建立價格信息體係
9.1.2建立價格信息體係的三種方式
9.1.3價格信息體係的三份關鍵資料
9.2掌握成本分析的三個步驟
9.2.1分析本公司産品的成本結構
9.2.2製定本公司的分解報價錶
9.2.3重點關注總成本分析
9.2.4價格的市場影響因素
9.2.5全麵理解供應商報價
9.2.6如何處理相同報價
9.2.7如何處理壟斷供應
9.3技術降成本
9.3.1通用化設計
9.3.2新型化設計
9.3.3輕量化設計
9.3.4包裝優化
9.4商務降成本
9.4.1招標采購
9.4.2競爭性談判技巧
9.4.3鼓勵供應商之間的競爭
9.4.4延長付款時間
9.4.5調整付款方式
9.4.6優化運輸管理
9.4.7反嚮拍賣
9.5結構降成本
9.5.1集中采購
9.5.2電子采購
9.5.3本地化供應
9.5.4推動全球采購
第10章 采購中的庫存控製
10.1庫存與庫存周轉
10.1.1什麼是庫存
10.1.2什麼是庫存周轉
10.1.3加速庫存周轉的意義
10.2庫存計劃的四個關鍵模型
10.2.1庫存管理的三角形原理
10.2.2庫存的成本模型
10.2.3庫存計劃的基本術語
10.2.4提高庫存準確度
10.2.5庫存計劃的四個模型
10.2.6庫存計劃的Q模型
10.2.7庫存計劃的P模型
10.2.8庫存計劃的（s，S）模型
10.2.9庫存計劃的（R，s，S）模型
10.3訂貨量計算的五種方法
10.3.1經濟訂購批量
10.3.2批量對批量
10.3.3固定期間內需求
10.3.4固定訂貨間隔時間
10.3.5SM算法
10.4如何加速物料庫存周轉
10.4.1加快周轉的兩個方嚮與八個步驟
10.4.2及時處理呆滯品
10.4.3如何降低原材料庫存
第11章 如何縮短采購周期
11.1交貨期與準時交貨率
11.1.1交貨期的三種錶達方式
11.1.2準時交貨率的兩種計算方法
11.1.3交貨期的四個組成部分
11.2如何縮短訂單處理周期
11.2.1組織保障
11.2.2流程優化
11.2.3電子化
11.2.4加強預測
11.3如何縮短采購周期
11.3.1供應商庫存管理
11.3.2供應商的關係發展
11.3.3共享的信息平颱
第12章 采購談判技巧
12.1采購談判與談判流程
12.1.1談判的概念
12.1.2談判的流程
12.2談判準備的六個環節
12.2.1目標確立
12.2.2瞭解你的對手
12.2.3對問題進行優先級排序
12.2.4列齣各種可能的選擇方案
12.2.5就每個談判問題設定界限
12.2.6檢驗界限的閤理性
12.3外部談判的四個階段
12.3.1介紹階段
12.3.2衝突階段
12.3.3綜閤階段
12.3.4決定階段
12.3.5談判總結
12.4議價的技巧
12.4.1議價前的準備
12.4.2采購優劣勢之分析
12.4.3議價技巧之一-當買方占優勢時
12.4.4議價技巧之二-當買賣雙方勢均力敵時
12.4.5議價技巧之三-當買方處於劣勢時
12.4.6議價技巧之四-當供應商要提高價格時
12.4.7議價技巧之五-殺價絕招六式
12.5采購談判工具箱
12.5.1優秀談判者的特質
12.5.2采購談判準備時要考慮的問題
12.5.3如何開局製勝
12.5.4如何相互瞭解
12.5.5如何讓步
12.5.6如何打破僵局
12.5.7談判大師的經驗
附錄A C公司采購管理調研報告
附錄B C公司采購管理提升谘詢項目總結
附錄C C公司經營分析會議匯報

精彩書摘

　　1.4 戰略采購的四個關鍵特徵　　從傳統采購走嚮戰略采購，是采購發展的趨勢，因此要把握戰略采購的關鍵特徵。一個采購組織是否具備戰略采購的思想，判斷也是基於這些關鍵特徵。　　對采購發展的各個階段特徵進行對比歸納，可以發現戰略采購區彆於傳統采購的四個鮮明特徵：①從關注單價到更多地關注總成本；②供應商的數目由多到少甚至到單一；③與供應商的關係由短期交易到長期閤作；④采購部門的角色由被動執行到主動參與。　　1.4.1 從關注單價到更多地關注總成本　　傳統采購隻關注采購單價，忽略瞭質量、庫存、交期與服務等其他因素對采購成本的影響。　　戰略采購不僅關注單價，更關注采購總成本，並且將單價視作總成本的一部分。　　總成本又叫做總擁有成本（Total Cost Owned，TCO），其本質是生命周期成本（Life-Cycle Cost，LCC）。材料的生命周期是指從與供應商談好單價，到材料交付、運輸、檢驗、儲存、使用，轉化成相應的産品，直至産品被客戶接受或者被客戶投訴並處理完投訴的整個過程，而在整個生命周期中附加在單價之上的各種費用支齣之和就叫做生命周期成本。　　有一個很好的比喻，將單價比作戰鬥，總成本比作戰爭。商場如戰場，打仗要贏得的是戰爭呢還是戰鬥呢？答案不言而喻。所以在實施采購時要以總成本最低為導嚮，再尋求最低的單價。　　1.4.2 供應商的數目由多到少甚至到單一　　傳統采購隻關注單價，誰便宜就找誰買，企業的選擇餘地很大，就像去自由市場買菜一樣，因此供應商的數目很多。傳統采購往往是分散采購，而到瞭戰術性采購階段實施集中采購，供應商的數目有所減少。　　戰略采購則強調高度集中采購，供應商的數目更少，甚至是單一。戰略采購鼓勵發展單一供應商。　　有人會質疑，單一供應商是否風險太大？請注意，單一不是唯一。唯一貨源讓企業彆無選擇，當然風險大。單一供應商是指企業擁有不止一個貨源，在與多個供應商交往的過程中，選擇其中一個與企業發展階段及發展需求相匹配的最優秀的供應商，建立長期閤作的關係，實施高度集中的采購，這樣就把有限的采購資源價值最大化瞭，反而風險最低。　　采購追求的是質量優、成本低、交貨準、服務好。從質量來看，多個貨源時雖然大傢都遵循同樣的質量標準，但是來料的質量並非完全一緻，往往波動大、不穩定，畢竟每個供應商質量管理的水平有差異。同時，每個供應商送貨過來都要進行來料檢驗，檢驗次數多，檢驗費用也會增加。而在發展單一供應商之後，因為它是其中最優秀的供應商，質量錶現最好，質量也更穩定，檢驗頻率與抽樣數量就可以減少，甚至可以實施免檢。　　從成本來看，要與供應商談價格，關鍵還是看采購數量。多個貨源時采購分散，難以形成數量優勢，沒辦法去降低采購價格，總成本通常也很高。而在發展單一供應商之後，高度集中采購，規模效應顯現齣來，就容易獲得價格優勢，總成本往往也更低。　　從交貨與服務來看，在發展單一供應商之後，因為實施瞭集中采購，企業很可能是供應商的大客戶甚至最大的客戶，供應商在産能分配上、供貨保障上、技術支持與服務上，往往是大客戶優先，可以更充分地滿足企業的需求。這樣，風險反而降低瞭。　　1.4.3 與供應商的關係由短期交易到長期閤作　　傳統采購時隻關注單價，供應商的數目又多，因此供應商的轉換非常頻繁，企業和供應商的關係是短期交易型的，簡單的買和賣的關係。　　戰略采購則將供應商視作夥伴關係，緻力於長期閤作。在企業有需要的時候，供應商有動力挺身而齣，犧牲短期的利益來獲得長期的共贏。企業也可以在與供應商簽署長期框架協議的前提下，推動供應商的持續改善，以使企業獲得更優的質量、更低的價格、更準的交貨、更好的服務。　　1.4.4 采購部門的角色由被動執行到主動參與　　戰略采購的第一個特徵講的是采購的核心價值，第二、三個特徵闡述對供應商的關係與管理，第四個特徵自然就會反映采購部門的角色瞭，采購部門由被動的執行轉變到主動參與。　　傳統采購視采購為事務性工作，也 超級實用成本管控訓練書係：采購成本控製與供應商管理（第2版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

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