培養接班人：如何發掘、培養及留任企業精英人纔（最新中文修訂版·專為中國企業定製） [Grow Your Own Leaders: How to Identify， Develop and Retain 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

適讀人群 ：適用於HR及公司高管閱讀
　　

　　《人纔管理聖經》升級實用版——《培養接班人》重磅來襲！！

　　當有能力有人脈有夢想有闖勁或者僅僅是有衝動的人們紛紛湧入創業大軍，企業高管與HR們遭遇瞭一場比想象中更嚴重的人纔危機——每個重要管理職位的備胎數量和闆凳厚度已現赤字！企業的運營似乎麵臨斷層風險！

　　對企業來說，目標突然離職、發生意外或根本沒準備好——看上去很美的接班人計劃永遠那麼單薄脆弱、讓人頭疼！應對這種現狀時，企業通常有三種選擇：一是費盡心思從外部招募那些韆金難覓、身價日益高漲的人纔；二是無所作為，聽任企業的競爭力衰退，最終被並購甚至被淘汰齣局；三是發掘企業內部有潛質的員工，培養和發展他們，並為企業留住自己的領導人纔。

　　顯然，第三種選擇對企業而言無疑理想。同時，這樣不但可以節省招募外來人纔的時間和資源，還可以藉此提高自己留住優秀員工的能力，始終擁有必需的高級管理人纔。即便對員工來說，能選中內部培養，也是極為有利的因素。研究調查錶明，員工離職的首要原因是公司缺少個人發展空間，或是工作缺乏挑戰性。通過培養內部領導人纔，企業可以為高潛質員工提供掌握新知識、應用新技能的機會，並讓其承擔更多責任。員工因此得到明確的發展機會，踏上更大、更好的工作平颱，這也將成為員工安心留在公司的堅定的理由。

　　《培養接班人：如何發掘、培養及留任企業精英人纔》則是企業高管及HRD實現第三種做法的助手！在《培養接班人》一書中，你可以學到：

　　辨彆高潛質人纔的做法

　　更靈活的高管繼任管理方法

　　個性化高管培養方案製訂策略

　　助推高管成長、減少人力資源係統官僚流程的四大手段

　　……

　　《培養接班人：如何發掘、培養及留任企業精英人纔》是全球知名HR谘詢公司DDI繼《人纔管理聖經》之後更為重量級的一本傑作，同時也是專為中國企業全新修訂的一本可以直接上手就用的圖書！

內容簡介

　　

　　如今，領導力已直接影響到一個企業的成敗，卻有越來越多的企業麵臨高層和中層領導人纔的短缺。培養自己的領導人纔，好處不言自明。然而，培養優秀領導者從來都不是容易的！在如今快節奏、多變化的領導力環境下，許多企業仍試圖沿用已然過時的傳統方法，如"論資排輩"和接替規劃等。

　　實際上，在當今瞬息萬變且日趨苛刻的環境中，挖掘和培養高潛質人纔已經有瞭更閤理更科學也更係統的方式，我們稱之為“人纔加速儲備庫”。與傳統的方法相比，來自全球知名人纔管理專傢DDI的這種新方法可以幫助企業理解並實現以"網絡速度"發掘人纔，快速有效地擴充企業的闆凳厚度。在為1600多企業服務並將所獲經驗萃取精華後，DDI將一整套針對未來市場中的未來組織所設計的靈活且高速有效的技術方法融匯成《培養接班人：如何發掘、培養及留任企業精英人纔（新中文修訂版）》一書，並教會HR與企業高管如何由始至終完成整個計劃！

　　在《培養接班人：如何發掘、培養及留任企業精英人纔（新中文修訂版·專為中國企業定製）》中，作者剖析瞭整套繼任管理係統和其各種實踐經驗。實際上，他們本可以說"有些公司是這樣做的，有些公司是那樣做的"，然後讓讀者自己去選擇。但是沒有，除瞭少數案例外，作者詳細介紹瞭經驗可以證實的做法，以求為讀者帶來的實用度。

作者簡介

　　威廉·白翰姆，DDI公司的董事長兼首席執行官，同時也是公司的創始人之一，人力資源管理方麵的世界級權威。白翰姆博士首創的“評鑒中心”方法、目標選纔、行為典範、工作行為分析方法以及“人纔加速儲備庫”等，對人員管理産生瞭重大影響。他在繼任管理方麵的成就，得到瞭《財富》、《洛杉磯時報》等眾多主流媒體的爭相報道。白翰姆博士撰寫過諸多著作和文章，其中包括《評鑒中心與管理績效》、《應用評鑒中心方法》以及在全世界暢銷的《活力管理》等。白翰姆博士還是國際上頗負盛名的教育傢、顧問和演說傢，獲得的榮譽無數。2002年，他榮獲瞭SIOP（工業與組織心理學協會）頒發的“傑齣專業貢獻奬”，以錶彰他在“評鑒中心”方法方麵的研究成果。同時，他還獲得瞭美國培訓和發展協會頒發的“人力資源發展傑齣貢獻奬”、管理心理學傢協會頒發的“心理學實踐傑齣貢獻奬”等。
　　
　　奧德麗·史密斯博士（AudreyB.Smith），工業/組織心理學博士，DDI公司高管解決方案部門的高級副總裁，負責“人纔加速儲備庫”係統的設計、實施和確認，遴選體係（包括高管團隊流程再造方麵的應用）、發展評估以及高管輔導等。史密斯博士與全世界許多客戶閤作過，包括通用汽車、北方電訊、寶馬、PPG工業集團、美國郵政總局、斯蒂爾凱斯、惠而浦、聯閤航空、豐田汽車和優利係統公司等。
　　
　　馬修·皮爾斯博士（MatthewJ.Paese），工業/組織心理學博士，DDI公司高管繼任管理部門的副總裁。皮爾斯博士領導顧問、高管教練和資深評鑒師實施評估、選拔和培養，為通用汽車、斯蒂爾凱斯、思科係統、豐田汽車、伊士曼化學、奎斯特診斷、聯閤航空及其他許多全球性大公司的高級管理人員提供廣泛的谘詢服務。

精彩書評

　　★對於期待為高潛質人纔執行加速人纔庫項目的大企業來說，《培養接班人》收集瞭諸多重要信息、事實及數據，是一本必讀書。我發現這本書內容非常棒，且對我的公司十分有用。
　　　　——森特剋斯建設集團董事會主席、總裁兼CEO鮑勃·摩斯
　　
　　★《培養接班人》為解決傳統接班問題、執行繼任管理提供瞭及時、必要的創新方法。加速發展人纔庫為辨識及留任領導人纔提供瞭彈性，並為未來成功創造瞭關鍵的闆凳實力。
　　——豐田北美公司高級行政副總裁薩姆·赫爾特曼
　　
　　★這是一本極為有用、方便上手且講求實用的書，一點也不學術。我喜歡這本書是因為它立即可用，並能協助我用一種簡潔且完整的方法影響公司領導。
　　　　——AT＆T無綫服務公司繼任計劃與高管發展部門安蒂戈尼·馬倫
　　
　　★我相信《培養接班人》是繼任管理領域中優秀的一本書，將成為管理學上的新經典。太棒瞭！——宣偉公司企業培訓經理史蒂芬·米勒
　　參與《培養接班人》一書中所述的人纔加速中心流程，使我們的企業高管洞察到我們領導團隊的實力及待發展領域。對於最近兩個團隊的整閤，我們更清楚地瞭解瞭組織的發展需求。我現在可以運用一個與業務相關並具有領導力標準的詳盡計劃來解決這個需求。
　　——陶氏化學特殊聚閤物部門業務副總裁蒂姆·麥剋伊維尼
　　
　　★《培養接班人》是我讀過的關於培養當下及未來領導者的瞭不起的書！
　　——康卡斯特有綫電視公司學習發展資深總監約翰·蘭剋福德
　　
　　★《培養接班人》是一顆令人愉悅的寶石！僅一個小時的閱讀，我就知道這本書在領導力發展方麵提供瞭非常實用且詳盡的方法。它不但涵蓋瞭我所知的實踐，而且將它們連接成一個有機整體，使我可以講解、使用。
　　——北電網絡有限公司企業績效顧問德博拉·莫裏斯
　　
　　★在偉大的領導者及領導力素質方麵已有許多書籍，但《培養接班人》為企業發掘及培養領導者提供瞭可以執行的實用建議。在我們公司，為瞭企業及客戶的最終利益，我們已采用書中詳述的做法及項目來培養及開發高潛質人纔。
　　　　——先鋒集團企業部門負責人斯蒂芬·馬歇爾

目錄

前言
第一部分 領導人纔：危機與解決方案
第1章 日益加劇的領導力短缺：為什麼要建立人纔加速儲備庫
第2章 人纔加速儲備庫：基本理論
第3章 采用人纔加速儲備庫的17條理由
第4章 人纔加速儲備庫：基本問題及解答

第二部分 發掘高潛質人纔
第5章 發掘高潛質人纔

第三部分 瞭解企業人纔
第6章 定義未來的高管
第7章 診斷員工優勢和個人發展需求
第8章 瞭解並規劃個人發展需求

第四部分 加速發展戰略
第9章 發展戰略的選擇
第10章 在任務中成長
第11章 通過短期體驗成長
第12章 通過培訓和高管教育成長
第13章 通過專業教練成長

第五部分 確保人纔加速儲備庫的成功：關鍵流程、角色／責任、會議和其他機製
第14章 員工成長的關鍵夥伴
第15章 優化人纔評鑒
第16章 首席執行官的角色及衡量人纔加速儲備庫成功的標準
第17章 讓我們開始吧
詞匯錶
關於DDI
關於作者

精彩書摘

　　《培養接班人：如何發掘、培養及留任企業精英人纔（最新中文修訂版·專為中國企業定製）》：
　　對加速發展中心的評鑒結果提供反饋信息，可能是件相當棘手的工作，因為這些信息數據可能會對個人産生影響，而且接受這些反饋信息的都是很強大的個人。
　　例如，不久以前，一傢大型汽車公司有一位備受尊重的高管（董事會的一名成員）參與瞭一次全麵的加速發展中心的評估。該高管收到一份描述報告，這份報告是為參加一個由評鑒師主持的輔導會議而；隹備的。這位評鑒師是本書的作者之一，他一到會場就遭到粗暴對待，然後被帶到一個大會議桌前。那位高管把他的評鑒報告“啪”地一聲扔在桌上，然後坐下，兩手枕在腦袋後麵，雙腳架在磨光的紅木桌上。他顯然很惱火，說道：“我現在就是想要告訴你，我是絕不會因為這個東西而改變的。”
　　緊接著，“反饋與輔導”會議全變瞭樣，一係列的問題和迴答證實瞭評鑒結果，確定瞭很大的優勢以及同樣很大的發展需求。但是談話很快就偏離瞭診斷，而轉嚮評鑒和診斷的根本價值。“為什麼要做這個？”高管問，因為他堅持認為改變既無必要也不可能。
　　不過，對於有些評鑒結果，這位高管還是由衷地覺得很精確，而且很有趣。他被認為是反復無常、缺乏耐心，其工作方式有時近乎專製。具有諷刺意味的是，他被看做是該公司曆史上最鼓舞人心、最有遠見的領導人之一。一些人對他又’限又怕，而另一部分人卻對他又敬又愛，這種截然相反的人格形象需要進行協調。他解釋說，對事業的激情與熱愛、對高績效的執著以及好勝心是其行為的驅動力。他對於自己取得的成功和數次幫助公司力挽狂瀾的業績深感自豪，這讓他斷定自己的風格具有成效。
　　然而，當這位高管被問及他是否會把自己的風格推薦給公司的新晉領導者時，談話就轉變瞭方嚮。盡管他一個勁兒地吹噓這種工作方式的優點，但是他覺得如果在全公司普及則是在危害公司。慢慢地，在針對他的工作風格和公司新晉領導者管理風格之間的關係提齣很多試探性問題之後，他開始對是否願意執行評鑒結果錶達瞭不同的觀點。最終他承認，他有責任要讓公司認識到，他的工作風格在當今的領導環境下一般而言是不起作用的。他同時承認，如果他是在今天開始創業，那麼以他的工作風格是不可能獲得成功的。最後，這位高管還準確地指齣，評鑒的力量不在於診斷而在於對診斷的討論。
　　這個案例強調瞭一個教訓，這是我們多年來給全球數韆位高管提供反饋意見所得到的經驗教訓。那就是：除非被評估者承認信息數據的準確性和價值，並接受診斷齣來的優勢和發展需求，否則評鑒再準確、再全麵都是毫無意義的。在加速發展中心運用情境模擬的一個主要好處，是可以獲得具體的觀察結果和對行為的描述。那些觀察到的行為數據連同其他來自於背景訪談和多角度（360度）工具的信息數據，再加上自我匯報工具的解釋性觀點，往往足以說服人們相信哪些需要關注，哪些需要改變。一般來說是這樣，但並不是總是這樣。
　　如果某人心存疑竇，需要進一步讓他相信改進的必要性（或者有必要證實診斷的準確性），一般有以下幾種選擇：
　　·多角度（360度）工具。如果能在當前的工作中觀察到接受評估者的能力或者性格缺陷，那麼來自於直接下屬、同僚及主管的多角度（360度）反饋就能夠增加令人信服的信息。
　　·現場多角度（360度）訪談。這可能更具有說服性，因為它所提供的行為案例是在與同僚或者直接下屬進行訪談時所收集的。利用獲得目標信息來說服已經或者即將成為高管的員工，這一點尤其有效。
　　·能觀察到能力或性格缺陷並能提供適當反饋信息的任務。它提供瞭一個真實世界的背景環境，給予個人一定的挑戰，那些他原本認為並不存在的問題也會浮齣水麵。
　　·以能力或性格缺陷等自我認識為討論主題的評鑒中心。創新領導力中心和其他組織提供瞭公共自我意識評鑒中心，這些中心能夠提供很多有關能力和性格缺陷的另一種觀點。
　　·參加一個提供自我認識和技能發展的培訓課程。例如，有些公司正在使用題為“戰略領導力體驗”的培訓計劃，該計劃為期四天，運用電腦進行模擬。參加者被要求展示與九大戰略性領導力角色相關的能力，然後接受相關的反饋。他們還會獲得對性格缺陷的反饋（參閱第12章對此計劃的描述）。
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紙張好，書的質量不錯。

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