哈佛商學院最有效的招聘課：招聘準確率從50%提升至90%的A級招聘課 [Imperial Eclipse: Japan’s Strategic Thinking about] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

産品特色

編輯推薦

　　一本解決商界難題的裏程碑式著作
　▲　實用性
　　在這部具有裏程碑意義的人力資源著作裏，傑夫·斯瑪特和蘭迪·斯特裏特提供瞭簡便、實用、高效的方法，解決瞭《經濟學人》雜誌聲稱的“當今商界重要的問題——招聘失敗！”
　　本書中介紹的A級招聘法，重點講述人人都能執行的基本要點，可以讓你的招聘成功率達到90%。
　　
　　傑夫·斯瑪特是斯瑪特顧問公司的董事長和CEO。該公司創建於1995年，專門為CEO和投資人提供管理評估。斯瑪特公司的客戶有著名的私募股權投資人、世界500強CEO和商界億萬富翁等。
　　公司因幫助客戶聘到閤適英纔被《華爾街日報》《商業周刊》和《財富》等媒體重點報道，部分招聘案例被哈佛商學院援引為教學案例。
　▲科學性
　　斯瑪特顧問公司的客戶既有世界1000強企業，也有新興的創業公司；既有華爾街的銀行傢，也有非營利機構的激情領導人。從溫哥華到悉尼，從米蘭到中國颱灣，其業務遍布全球，並運用本書所傳授的方法幫助顧客獵到1。2萬名英纔，培訓齣3萬餘名經理人。
　　在本書中，作者采訪瞭80多位傑齣商界人士，其中包括20多位億萬富翁，30多名市值數十億美元公司的CEO，采訪時間共計1300小時。所有采訪內容均屬原創，沒有抄襲或復製任何現有文章和書籍。

內容簡介

一劑針對“ 聘錯人”頑疾的猛藥，從此不再頭痛！

當今商場上，絕大多數企業都經曆過聘錯人的痛苦。據統計，聘錯人的平均代價竟是一個崗位薪水的15 倍，相當於白白扔瞭150 萬美元！

為撰寫本書，兩位作者采訪瞭80 多位傑齣商界人士，包括20 多位億萬富翁，30 多名高市值公司CEO，采訪時間共計1 300 小時。他們還幫助客戶獵到1.2 萬名英纔，培訓齣3 萬餘名經理人。

在這部具有裏程碑意義的著作裏，作者提供瞭簡便、實用、高效的辦法：

▲填製記分卡：對照記分卡作齣招聘決定而不是憑直覺；

▲物 色：絕不臨時抱佛腳，而在職位空缺前就係統地物色人纔；

▲選 拔：用心理威懾法和“3P 法則”瞭解對方成就的大小及可信度；

▲說 服：在5 個關鍵時期將說服進行到底，不僅追到他，還要留住他。

A 級招聘法能幫助你摸清應聘者的底細，讓你在考察應聘者時仍不忘公司的目標和價值觀，幫你實現90% 的招聘成功率，避免聘錯人的痛苦。

作者簡介

　　傑夫·斯瑪特，頂*招聘專傢，管理大師彼得·德魯剋嫡傳弟子，斯瑪特顧問公司董事長兼CEO，傑夫·斯瑪特榮獲美國西北大學經濟學學士學位和剋萊爾濛特研究生大學心理學碩士和博士學位。他是人纔“升級”管理哲學聯閤提齣者。經他培訓的CEO、投資者和經理人過萬，目的是幫他們提高招聘成功率。

　　蘭迪·斯特裏特，資深人資專傢，斯瑪特高管培訓中心總裁，哈佛商學院MBA，蘭迪·斯特裏特曾任貝恩公司戰略谘詢顧問，為世界500強公司高管提供谘詢。

精彩書評

　　★招聘是商業運作中重要的環節，但依然存在很多令人扼腕的誤解。本書作者教你用嚴謹的麵試方法聘到優秀的人纔。
　　——《華爾街日報》
　　
　　★經理人該擔心的不是要做什麼“事”，而是找到能做事的“人”。本書為求賢若渴的世界開齣藥方。
　　——馬歇爾·古德史密斯 國際暢銷書《管理中的魔鬼細節》作者
　　
　　★黑石集團全體人員對斯瑪特公司翹指稱贊。
　　——史蒂夫·A. 斯瓦茨曼 黑石集團閤夥創始人、董事長兼CEO
　　
　　★斯瑪特公司幫助亨氏集團獲得人纔競爭優勢。
　　——威廉·R. 約翰遜 亨氏集團董事長、總裁兼CEO
　　
　　★斯瑪特公司做到瞭！偉大的商業並不會自己跑起來，隻有偉大的人纔能成就偉大的商業。斯瑪特公司擁有真正能夠為你找到A 級員工的方法。
　　——馬特·萊文 貝恩資本總經理
　　
　　★組建團隊是重要的商業投資，斯瑪特公司幫我們正確地招聘閤適的人纔。
　　——肯·格裏芬 城堡投資集團創始人、總裁兼CEO
　　
　　★本書的要點是：公司經營者應該把“招聘”列為戰略要事。
　　——約翰·瓦利 巴剋萊集團CEO
　　
　　★斯瑪特的方法用來招聘投資高手或CEO 很管用。
　　——馬剋·蓋洛格裏、傑夫·阿倫森 中橋投資閤夥公司閤夥創始人、執行董事
　　
　　★一本非常齣色的書，撥開“無效招聘”的迷霧，拋開人力資本的官話，為你提供一個簡單但真實的答案，解決一個非常艱難的問題——挑選正確的員工。
　　——開爾文·湯姆森 海德思哲國際谘詢公司股東
　　
　　★所有想組建優秀團隊者的必讀之書。
　　——斯泰茜·舒斯特曼 力士投資公司董事長、CEO
　　
　　★本書提供幫助許多經理人攻剋招聘難題的實際解決方案。
　　——加布裏埃·艾加瓦裏亞 科羅納集團董事長、總監
　　
　　★70% 的成功在於為閤適的崗位找到閤適的人，聽取他們的建議，清除成功路上的障礙，讓他們盡展纔華。本書提供良好的建議和指導，確保你從一開始就擁有閤適的英纔。
　　——羅伯特·吉列 霍尼韋爾宇航公司總裁、CEO
　　
　　★我希望在30 年前，在自己的職業生涯剛開始時讀到這本書。
　　——傑伊·喬丹 喬丹公司CEO
　　
　　★這本書非常齣色——它全盤指導你組建、維護並激勵團隊。
　　——約翰·馬龍 自由媒體集團董事長
　　
　　★閱讀本書時，你會發現自己時時點頭稱是，口中說“講得沒錯”，腦中想“噢，我有同感”。不管你是自己創業還是負責大公司的某一部門，成功大小總跟你能否在正確時間在正確崗位上安排正確的人有關。總之，全取決於你聘誰。
　　——艾倫·肯尼迪 愛麵公司創始人、董事長
　　
　　★聘對人能讓你贏得比賽，也能幫你取得職場成功。
　　——威廉·英格拉哈姆·科奇 奧剋斯博集團創始人、總裁
　　
　　★我們把斯瑪特A 級招聘法作為領導力培訓和人纔管理的重點。我們公司關鍵領域經營的顯著改善錶明這個方法非常實用。
　　——約翰·澤爾默 聯閤廢品工業公司董事長、CEO
　　
　　★如果你想作齣明智的招聘和提拔決定，請務必讀一讀本書。憑著20 多年的人力資源管理經驗，我嚮你推薦：它是聘用中高層管理者的行動指導書。
　　——艾德·埃文斯 聯閤廢品工業公司執行副總裁、人事總監

目錄

前 言 找對人比做對事更重要
第1 章 你是否飽受聘錯人的痛苦摺磨？
聘錯人的成本到底有多大？
十大錯誤招聘術
聘用A 級選手的價值有多大？
A 級招聘法四大步驟
從今天起，遠離聘錯人之痛的摺磨吧
第2 章 記分卡：崗位規劃圖
使命：工作的實質
成果：任務必達
能力：確保勝任
文化適應性：融入公司
把戰略目標分解成成果
第3 章 物色：在職位空缺前就瞄準新人
臨時抱佛腳，最多聘到B 級人纔
通過熟人推薦編織人纔網絡
每個員工都可成為人纔"星探"
請各行業精英做你的兼職招聘代錶
找到深入瞭解你的招聘需求的獵頭
與招聘調研機構閤作
利用人際網絡物色A 級人纔的小技巧
管理你的物色係統
第4 章 選拔：四重關卡、層層過濾
篩選麵試：剔除不閤格者
升級麵試： 摸清候選者的職業經曆
專項麵試：考察應聘者成果、能力和文化適應性
谘詢證明人：檢驗信息真僞
決定：你到底該聘誰？
第5 章 說服："成交"的五大法寶
用"適閤"說服
用"傢庭"說服
用"自由"說服
用"財富"說服
用"樂趣"說服
說服的5 個波段
將說服進行到底
第6 章 在公司內部運用A 級招聘法
彆戴有色眼鏡
組建A 級團隊
為A 級選手營造"支持性"文化
培養、提拔和選擇繼任者
為瞭留住A 級人纔，請解雇C 級員工
請關注"人"，彆盯著"事"
第7 章 運用A 級招聘法招聘你的下一位CEO
什麼樣的CEO 最能為你賺錢？
A 級招聘法招聘CEO 步驟
誤聘成本計算錶
管理層勝任力列錶
更多信息
行業領軍者檔案
緻 謝
作者簡介
譯後記 找到"在其位而善謀其政"的人

精彩書摘

　　第2章 記分卡：崗位規劃圖
　　使命：工作的實質
　　使命是工作核心目標的執行概要。它歸結齣工作的實質，讓大傢明白你為何需要聘請某人。看看下頁的記分卡樣本，銷售副總裁的使命清晰地錶明為何需要該職位：通過直接接觸企業客戶來增加收益。就是這個！不是去開拓渠道銷售，也不是尋找新的上下遊閤作夥伴，更不是去當管理者。
　　要想讓使命有意義，必須用平實的語言，韆萬不能是當今商界常見的冗長辭令。下麵這句話可作為經典的反麵教材：“此崗位使命是通過改良NPC部核心資産並確保最小溝通缺陷來最大化股東價值。”這聽起來有點誇張，但並不過分。我們敢打賭，你的公司也常常有這樣無聊的錶述。我們還敢再賭，寫這話的人壓根兒不知道那份工作究竟要乾什麼。把這些廢話刪掉，讓使命簡短、動人，更重要的是容易理解！
　　當應聘者、招聘方以及團隊的其他成員無需找你確認就知道你想要什麼人時，就可以斷定職位使命描述寫得很成功。前麵我們提到的那傢金融服務公司，如果崗位使命寫得清晰，就不至於齣現對戰略規劃副總裁的工作職責理解不一的情況瞭。它可以是類似這樣的話：“拿齣領導者的遠見，分析市場，製定新的戰略，提供新的産品服務，幫助銀行成功爭取到市場份額。”對此，所有商界人士都能夠理解。
　　彆請通纔，請聘專纔。
　　使命陳述會防止你掉入一大常見陷阱：請來全能“運動員”！你覺得他們背景正統，衣著體麵，並在諸多領域內成就卓著。他們好像無所不能：能言善辨，領悟力強，並能洞察公司戰略，讓我們不得不佩服。不論給其施加什麼挑戰、什麼任務，他們都能輕鬆完成！
　　理論上說，誰不渴望把這種人纔收編為己所用呢？然而，我們跟無數總裁和高管會談時常常發現：請來這種全能運動員根本不管用！他們確實是通纔，魅力四射。他們擅長很多事情，頂著許多頭銜，但職位要求無需一個人樣樣精通。如果你想一開始就把職位定義得清晰明確，那麼就應當縮小範圍，尋找領域內的專傢。從醫療角度來想：一位傢庭醫生不錯，你常請他來看一般的感冒、咳嗽，找他檢測膽固醇等，當診斷不齣得瞭什麼病或者病情危及生命時，你會立馬找專傢，你可不敢讓傢庭醫生給你做開胸手術。同樣，你也不該聘來一幫通纔幫你解決公司問題。使命，不是幫你找來能指齣問題的通纔，而是要幫你請到能夠解決問題的專傢！
　　尼剋·查布拉加（Nick Chabraja）——通用動力公司（General Dynamics）的CEO說：“我認為成功的關鍵是在閤適的時間、閤適的崗位上有閤適的人，他有能力解決公司存在的問題。”他繼續說：“我就犯過錯。大傢都傾嚮於偏愛全纔。你知道，當看到簡曆上寫瞭那麼多纔華，你也會禁不住興奮心動。
　　“任期早年，我就聘過一位十分能乾的經理。他敢於革新，創造力強，是位卓越的商業開拓者。他能開發新産品並成功地銷售齣去，可這並不是我急待解決的問題。我們訂單高積，需要一位懂經營管理的人。我們的難點在於消化訂單。所以，我把一位擅長招攬更多訂單的人請進來，無異於增加瞭壓力。經營利潤率實際上下降瞭。我花瞭數年時間纔糾正瞭這一錯誤。
　　“這件事啓發我另聘新人，他的能力正好可以幫助我們解決難題。新人力挽狂瀾，他是個運營天纔，也許是本領域內最棒的。原先那位另找買傢，在閤適的平颱上齣色地施展他的纔華。”
　　在洛杉磯私募股權公司高爾斯集團（Gores Group）的創始人、董事長阿雷剋·高爾斯（Alec Gores）那裏，我們聽到類似說法。過去20年，高爾斯的交易額高達10多億美元，成本卻隻有區區200萬美元，真是驚人的記錄。跟尼剋·查布拉加一樣，高爾斯懂得如何啓用領域內的專傢，而不是四處網羅全能選手。“每項任務、每傢公司對CEO和管理人員都有不同的要求，”他說道，“我把自己的團隊看做一支橄欖球隊。在為某一職位物色人選時，我會問自己：此人到崗後將會做什麼？他擔任四分衛還是中鋒？我可不想讓四分衛去當中鋒或者中後衛！”
　　關於使命，還有最後一點要提醒：當崗位需要再聘新人時，不要翻齣以前的使命陳述來用。在華盛頓特區，所有的環保團體都需要聯絡國會，此為一大核心工作。但是，行勢變瞭，新的領導人齣現後，國會的權力發生瞭轉移。新的聯絡員越能接近國會新人，就越能深入瞭解情況，爭取支持。因此，記分卡需要不斷調整，而非一成不變。
　　亞瑟·洛剋（Arthur Rock），英特爾公司的早期投資者，史上最成功的私募股權投資人之一，在談及對英特爾公司創立初期的看法時，告訴我們他的想法：英特爾公司的招聘目標就是在閤適的時間有閤適的人在閤適的崗位上。鮑勃·諾宜斯（Bob Noyce）是發明傢、發起人，戈登·摩爾（Gordon Moore）是技術專傢，安迪·葛洛夫（Andy Grove）是推動者。”
　　洛剋不僅分析英特爾在不同發展階段的不同需求，還不遺餘力地物色最適閤公司當時發展的領導者。這三任總裁不但纔華橫溢，還作齣瞭自己獨有的貢獻。結果最能說明問題：英特爾接連任用“專傢”，使公司的股票市值遠超1 000億美元，並在全球半導體領域占據大半壁江山。我們希望你也能做到。
　　成果：任務必達
　　成果，記分卡的第二部分，描述瞭一個人在崗位上必須乾齣什麼。多數崗位需要誕生3～8項成果，可按其重要性排序。再迴頭看看記分卡樣本。留心第一項成果是怎麼寫的：“截至第三年末，將收入從2 500萬美元提升到5 000萬美元（年增長25%）。”銷售副總裁要麼能做到，要麼做不到。A級選手能夠做到，B級和C級選手則做不到。成果一目瞭然，正因如此，它們從一開始就能嚇退某些候選人。
　　沒人想失敗，若預先知道成功機會渺茫，就不會換公司、換工作城市甚至是國傢。製定閤理的高標準成果，你就會嚇跑B級和C級選手，同時引來A級選手。他們的技能使他們能勝任艱巨挑戰，創下輝煌業績。人們常用的工作描述沒什麼用，因為它們寫的全是工作活動，或者人員入職後將要做的事情（給客戶打電話，推銷等）。記分卡則不然，因為它聚焦於成果，或者說一個人必須搞定的事情（比如，截至第三年末，將收入從2 500萬美元提升到5 000萬美元）。你能看齣二者的區彆嗎？
　　銷售工作的成果特彆清楚，因為直接瞭當地給業務員定死數字目標。你能夠賣到或者賣不到。然而，並非所有的工作都能如此清晰地量化成果。這時，要盡量將成果定得客觀、可量化。比如說，市場經理的成果可能是：“入職後180天內，策劃並發起一場新的營銷活動。”社區外聯員的成果是：“擴大宣傳，讓不同身份的居民都來參加社區論壇。”你可以輕鬆地看到新市場經理有無按時發起活動，也可以數清有多少人去參加社區聚會。考量營銷活動和宣傳活動要更難，但是多年來我們的客戶積纍瞭諸多標準，包括顧客反饋、準時提交計劃、符不符閤預算等。
　　有意思的是，有瞭這些明確的規定，新官一上任就能大施拳腳。他們知道彆人將從哪方麵評估自己，也知道公司和老闆最看重什麼。他們無須猜測怎樣纔能乾好，也無須猶豫該從哪方麵齣擊，因為行動策略已經擺在麵前。這不是限製人，而是給人發揮的空間。
　　能力：確保勝任
　　在記分卡上，能力排在前兩個因素之後。使命清晰無誤地定義瞭工作的實質，成果描述瞭必須完成的任務，能力則規定瞭你期望新人“如何做”以勝任工作，創造成果。
　　什麼能力最為重要呢？為廣泛地徵詢答案，我們邀請芝加哥大學的同事分析我們的數據庫，找齣何種能力對於CEO的成功至為關鍵。我們還采訪瞭許多企業CEO及其他領導人，請他們分享自己心目中對員工來說最重要的能力。然後，我們將答案匯總。下麵就是我們徵詢到的結果（按其重要性排序）：
　　……

前言/序言

　　如何成為選拔人纔的人纔
　　李 萃
　　凱洛格副總裁
　　“21 世紀最缺的就是人纔。”這句話一語道齣瞭目前企業麵臨的人纔睏境。
　　為何經理人難以選拔到閤適的人？《哈佛商學院最有效的招聘課》一書發現有十大錯誤招聘術導緻瞭這種睏難。這些錯誤招聘術包括：直覺判斷式、請願式（推銷某工作機會）、個性測評式（讓性格成為標準）等。根據經驗以及多年的招聘研究，我發現瞭很多招聘現象，這些現象與書中的錯誤招聘術非常相似，比如：麵試官憑喜好麵試，沒有統一的麵試標準，麵試官迫於壓力迅速拍闆等。無論是憑直覺還是憑喜好，都降低瞭對人纔的要求。我在給一傢網絡公司上課時，得知他們的離職率高達68%。分析其原因，還是這些錯誤招聘術惹的禍。
　　人們通過研究與總結，將管理工作形成管理流程，使之有章可循。然而很多人依舊把聘人視作不適於係統化的方法。當老闆們麵臨越來越多的人跳槽甚至轉行的嚴峻現實時，他們不得不考慮建設一套選聘體係，以挑選到有能力並願意長期服務的人纔。這套係統化的選聘方法，既可降低錯誤選聘所帶來的成本，又可提升選纔的準確度、公平性和一緻性（即選纔的標準與培訓、績效、提升體係統一）。
　　那麼有效的選聘體係，包含哪些重要因素？在我看來，選纔的成功來自於4 項重要的步驟：建標、判彆、當斷和融入。
　　第一步，建標。成功選纔，首先依賴於建立正確的選纔標準。很多專業機構的研究結果錶明：讓人達到理想業績的重要因素是能力，而讓人能夠保持理想業績的重要因素是動力。在中國很多優秀企業，如李寜公司、中廣核、南方基金公司等，都為選纔建立瞭關鍵崗位的能力與動力標準。這樣的做法給業務經理們提供瞭清晰的選纔準則，並規避瞭過於主觀的選纔風險。
　　第二步，辨彆。即通過麵試、模擬測試與工作動力測驗三種方法，來收集應徵者行為的相關數據和資料。麵試和工作動力測試都是通過對應徵者過去的行為，來預測其與應聘崗位的匹配度。模擬測試則是通過對應徵者目前的行為來預測其與應聘崗位的匹配度。現實中，企業經常隻通過一種方式即麵試來辨彆應徵者，這樣勢必不能充分收集應徵者的數據，尤其是當麵對沒有工作經驗的大學生或者特彆內嚮的人時。因此一些優秀公司，比如飛利浦、施耐德等，都在他們的選聘體係中加入瞭模擬測試，這樣就大大提高瞭麵試的準確度。比如在我提供過谘詢服務的一傢公司，在我幫助他們搭建瞭模擬測試體係後，院校選聘的效率由原來的44% 上升到55%，成功的選聘比率也提高瞭38%。
　　第三步，當斷。即分析及整閤所有麵試人員的數據。麵試官先根據自己所收集的資料做齣各能力的評分，再與其他的麵試官一起交換和整閤彼此的數據。透過係統性的討論，使得缺乏麵試經驗的麵試官也能通過多人的討論與數據分享，做齣相對客觀的選拔決定。
　　第四步，融入。很多企業都把發放錄用通知作為選拔的最後步驟。其實正是因為很多企業這樣的錯誤認識，導緻很多員工進入公司不久就離職( 這種情況在某些企業高達15%)，緻使企業濛受損失。在凱洛格谘詢公司，我們把選纔流程延伸瞭一步，那就是融入公司（On-boarding Plan）。在《哈佛商學院最有效的招聘課》這本著作中，也強調要幫助文化的適應性，強調瞭新進員工真正融入公司。作者采訪瞭20 多位億萬富翁和30 多位企業的CEO，他們當中有1/3 的人認為，忽略考察文化適應性是聘錯人的重要原因，而且他們認為不能融入企業文化的人即便再有纔乾，也做不好工作。此書還給我們介紹瞭非常實用的方法。譬如，它為我們展示瞭“A級招聘法”，重點講述瞭考察應徵者的4 次麵試，每次麵試都是用選手實際行為和積分卡上的標準要求對比差距。這種方法將針對能力、企業文化適應性和工作激情，進行客觀綜閤的評定，隻有在這些麵試中符閤要求的應徵者纔會被錄用。本書對企業選拔人纔的指導性意義很強，閱讀並應用書中的方法，能夠在很大程度上解決企業人纔發展的挑戰。
　　寜做“伯樂”，不做“馴馬師”
　　桂 峰
　　深圳市深策地産顧問有限公司
　　首席策略
　　當下資源及資訊同質化的競爭格局中，人成瞭跨度和變數最大的因素，甚至是決定性因素。優秀的人更能夠善用有效的資源及資訊，使其産生符閤預期甚至是超齣預期的效能，從而贏得勝利，為企業、為自己賺取更多的利益。
　　這已成為領導者們聘用人纔的共識。可關鍵的問題恰恰在於，企業的領導者應該通過哪些更 哈佛商學院最有效的招聘課：招聘準確率從50%提升至90%的A級招聘課 [Imperial Eclipse: Japan’s Strategic Thinking about] 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

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公司培訓用

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　　在你成為主管之前，升職隻與自己有關；