畅销套装 麦肯锡你学得会（套装共2册 ） 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

产品特色

编辑推荐

　　★ 作者是德国及欧洲区麦肯锡创始人；德国著名天才咨询专家及管理专家；
　　★　德国70%以上的上市公司的指路人；培养8000多名专业经理人；
　　★　当之无愧的德国商界精神领袖，德国超级成功人士，两次获德意志联邦共和国功勋十字章；被誉为活着的传奇；
　　★　曾任德国前经济及能源部部长楚·古滕贝格首席顾问；
　　★　奔驰、宝马、西门子、阿迪达斯、SAP等公司及拜仁慕尼黑俱乐部首席顾问
　　★　他和登山皇帝梅斯纳尔创立德国专业企业家俱乐部锡米拉温（SIMILAUNER），会员有：足球皇帝贝肯鲍尔、阿迪达斯全球总裁赫伯特·海纳、德意志银行总裁、奔驰总裁及西门子总裁等德国商界举足轻重的人物；
　　★《麦肯锡思维》是赫伯特·亨茨勒的精神自传，《挑战极限》是他的人生自传。
　　★ 讲授麦肯锡金字塔原理、正念领导、用图表说话、麦肯锡工具
　　★ 讲授麦肯锡三大基石：专业主义、事实依据、高层观点
　　★ 工信部副部长苏波推荐，黄怒波作序，宋新宇亲译
　　★ 经管图书的常青树，白领升职和创业的优选图书

内容简介

　　《麦肯锡思维》：
　　亨茨勒曾为数不清的企业提供咨询，曾目睹一代代管理者来了又去。在麦肯锡高层任职20余年，曾一次次地亲眼见证，是什么将企业推上胜利巅峰，又出于何种原因滑向失败的深渊。他见过一流的管理者毫无希望地在细枝末节的泥潭里挣扎，也见过聪明的空想家，枉自勾勒未来的蓝图。对于所有那些想学习如何有效管理企业的人，亨茨勒许多年来在权力枢纽处的观察所得都是无比丰富的宝藏。
　　在本书中亨茨勒生动地描写了各色人等、组织机构和转型过程，从个人视角解释带来成就的真正原因。与所有短暂的管理概念不同，他的经验来自最为丰富的知识之源：观察与思考；他的结论依靠最活跃的商业头脑的思维。亨茨勒的书毫不吝惜地传授着关于责任、创造性与管理之道的秘密。

　　《挑战极限》：
　　是德国著名天才咨询专家及管理专家的自传作品。
　　打开本书作者赫伯特亨茨勒先生的名片簿，一眼望去都是三十年多来德国有名的政界和企管界人士的名字：安吉拉默克尔（Angela Merkel，德国现任总理）、格哈德施罗德（Gerhard Schrder，曾任德国总理）、赫尔穆特科尔（Helmut Kohl，曾任德国总理）、赫尔穆特施密特（Helmut Schmidt，曾任德国总理）、埃德蒙施托伊贝尔（Edmund Stoiber）、洛塔尔施佩特（Lothar Spth）、迪特马尔霍普（Dietmar Hopp）、约根韦伯（Jüergen Weber）、莱因哈德莫恩（Reinhard Mohn）。当亨茨勒执掌德国麦肯锡时，与政经界的大人物们保持密切联系，以平等身份为许多人提供建议。在一桩桩名人轶事中，他谈及经济与政治领域内的经历和体验，也讲述了权力幕后紧张刺激的故事。

作者简介

　　赫伯特·亨茨勒（Herbert Henzler） 博士，是麦肯锡德国及欧洲区总裁兼创始人，曾任德国前经济部及能源部部长顾问，并曾两次获得德意志联邦共和国功勋十字章，是奔驰、宝马、西门子、阿迪达斯、SAP等公司及拜仁慕尼黑俱乐部首席顾问。他曾为德国70%以上上市公司的咨询指路，不仅如此，他还亲手培养了8000多名专业经理人。
　　亨茨勒博士开辟了德国乃至整个欧洲咨询界的先河，成为德国20世纪70年代后一举赶超英国而跻身欧洲强国的传奇人物及幕后英雄。作为麦肯锡德国总裁，他让销售额从1984年的4000万欧元疯涨到1998年的3.4亿欧元，开创了“赫伯特式增长”，并成为德国商界精神领袖。他的座右铭是：“停滞不前就是倒退”。
　　亨茨勒博士酷爱登山， 1993年，他和登山皇帝梅斯纳尔创立德国专业企业家俱乐部锡米拉温（SIMILAUNER）。这个俱乐部至今都是决定德国以及欧洲经济动向和命脉的专业、有影响力的智囊团。

精彩书评

　　★“追逐转瞬即逝的所谓管理潮流没有必要，亨茨勒的信条是：仔细观察，承担责任，果敢行动。如何做到这些，他都写在了书里。”
　　——德国林德集团董事会主席 沃尔夫冈·莱茨勒（Wolfgang Reitzle）

　　★“亨茨勒从内部观察了无数企业。他明白，什么能行得通，什么不能。本书是他职业生涯的回顾，纯粹的经验之谈。”
　　——德国耶拿光学集团监事会主席 洛塔尔·施佩特（Lothar Spth）

　　★“作为咨询业者，Herbert Henzler帮助无数公司走向成功。他自己也是一名了不起的企业管理者。他总结经验并且告诉其他人，他是如何做到这些的。”
　　——德国西门子公司监事会主席 海因里希·冯·皮埃尔（Heinrich v. Pierer）

　　★“面对风险的勇气，绝对的意志力，乐于决策的性格，以及所有成功都只是阶段性胜利的认识，无论从个人还是企业家的角度，这一切都使得亨茨勒显得说服力十足。”
　　——德国布尔达媒体集团

　　★中国企业界的军规，中国企业经营者的福音。
　　——中坤投资集团总裁 黄怒波

目录

《麦肯锡思维》
第 1 章　逃避主义苗头
第 2 章　农夫的关注让奶牛更强壮
第 3 章　如果没辙了，就成立一个事务委员会
第 4 章　德国人就是很多人
第 5 章　酋长太多，印第安人太少
第 6 章　领导人特立独行的好处
第 7 章　天高皇帝远
第 8 章　彼得原理
第 9 章　在个体之中正确的，到了总和里可能是错的
第 10 章　透明度太高导致不和
第 11 章　如果对未来保障有用
第 12 章　错总出在他人身上
第 13 章　策略是百分之九十五的汗水，百分之五的灵感
第 14 章　行动上的忙忙叨叨掩盖的是思想上的死水一潭
第 15 章　对我来说您就是壳牌先生
第 16 章　该说的都说了，可还没有每个人都说一遍
第 17 章　盲从要比了解更省心
第 18 章　与别人相同就无法进步
第 19 章　要知道众所周知的事情
第 20 章　越来越重要的无形资产
第 21 章　用三分之一的投入就能得过且过
第 22 章　邻避效应与现代版以邻为壑
第 23 章　跟不上时代的人会受到生活的惩罚
第 24 章　两个越来越难以相互理解的世界
第 25 章　舍不得孩子套不着狼
第 26 章　德国并不像它的名声那样差劲

《挑战极限》
出版寄语
推荐序一
推荐序二
推荐序三
推荐序四
作者序
献辞
第1章战争与战争的后果
在斯瓦比亚农庄的童年
第2章"每小时30芬尼的苦工"
我人生的第一个研究报告
第3章肺结核危机
我在施瓦本格明德的魔山
第4章走进德国壳牌公司
身穿蓝灰色上装系黄色领带
第5章兼职导游拯救了旅店，找到了爱情
第6章西部之行
伯克利，伟大的统计学家和抗议越战的示威游行
第7章初入麦肯锡
心理测试、首次遭遇挫折、成为电池专家
第8章企业咨询
不是做生意，而是一门职业
第9章7S模型及其他的咨询工具
第10章一个企业家的日历
或者逃避现实的倾向
第11章登上麦肯锡德国办公室经理宝座
聘用更多女性
第12章"不可能完成的任务"
西门子公司的开始
第13章客户戴姆勒
不是历史的注脚
第14章扩张到贝利的家乡
进入国际舞台达沃斯
第15章"单翼鸟飞不起来"
第16章"我们将杀了您"
恐怖与嫉妒
第17章参与决定权
德国的特殊之路
第18章接近电厂"黑泵"及为科尔的高规格会议提建议
第19章腿部骨折
爱慕虚荣以及其他的复杂问题
第20章Coop集团以及其他企业丑闻--施罗德同志
第21章与梅斯纳尔一道攀登欣博拉索火山
谁是更佳企业高管
第22章埃德蒙·施托伊贝尔
与众不同的政治家
第23章就未来问题提供咨询
第24章阿尔派恩大学
进入大企业管理层的诱惑
第25章进一步升迁
影响力下降，告别麦肯锡
第26章离开麦肯锡后的日子
个人股份公司
第27章足球队员上电脑课及弗朗茨·贝肯鲍尔现象
第28章来往伦敦、莫斯科，金融危机间的管理
第29章一个登顶者的总结
感谢
译后记
人名索引
译后记
人名索引

精彩书摘

　　彼得原理
　　不可否认，只有迄今为止的工作做得很出色的人，才能得以晋级。但很多企业却仅仅凭借当下的成绩，就赋予当事人更重大的职责。然后人们才发现，一名优秀的推销员可能是个糟糕的销售经理，一位才华横溢的工程师远不见得适合做研发主管。不能胜任的管理人往往通过改变组织的方式寻求出路，结果却是徒劳。经验证明，企业获得成功的一个重要因素是：要始终注重管理人才的培养。
　　出类拔萃的基础研究员晋升为研究部门的主管后却很失败，因为他首先是个研究人员，而不是经理人才；最好的推销员接手销售部门的领导工作，却翻了船，因为现在他得领导别人，而不是推销产品了；驻外子公司的总裁晋升为公司出口业务的总管，发现他的新任务比到目前为止的工作复杂得多；部门主管当选为公司董事长，受命领导一支管理队伍，也遭遇了滑铁卢。所有这些情况，谁没见过呢！但这个现象不仅出现在管理的最高层级，也涉及企业中各个管理层级。
　　我们可以称之为“彼得原理”，或者说这是做人事决定的人做出了错误的估计。但所有这些案例都同样显示了一点：职位越高，对在位领导职责的要求也就越复杂，特别是以前岗位上不需要或很少用到的各种领导能力这时候变得必不可少。雀巢公司前总裁赫尔穆特·毛谢尔（HelmutMaucher）曾说过：一个部门主管的任务与董事长或董事会发言人的任务之间相距有十万八千里。这话也许夸张了点儿，但确实，领导职责的挑战性往往被大大低估了。位居企业顶层意味着管理工作既对内也对外，意味着自身形象成为全公司的代表，意味着得不停地与企业委员会、工会、大客户及供应商对话，也意味着与公众之间的沟通交流。“边干边学”当然也是有的，可人的惯性思维往往更强大，总是让人落入以前一直采用并且也行之有效的老一套方式方法。然而，沿袭老一套却与新岗位提出的要求格格不入。多年之中，我发现，在较长的一段时间中给很有潜力的年轻管理人才多换换工作，从参谋部门到基层岗位，从项目管理到岗位管理，这对成就他们大有裨益。尤其是，谁若是很早就开始负责一个完整的部门，领导各种类型的团队，他就是在为日后承担更大的职责训练自己。
　　此外，如果一项领导任务的候选人不是一位，而是两位乃至三位，也有助于提高该领导位置的含金量。企业监管会如能及早关注第二、第三管理层的年轻领导者，并注意考察其素质中的软性因素，以后就会发现努力没有白白付出。那些所谓的“食人族”不管怎么收敛自己，恐怕也难以成为善解人意的领导者，不大可能对下属既严格要求又热心提携。
　　马克·沃斯纳（MarkW鰏sner）也是位充满传奇色彩的人物。他曾是贝塔斯曼的总裁，率先采用了管理人员岗位轮换的制度。不仅如此，他还让董事会把后备管理人才培养和各部门管理层的人力储备视为重中之重。这样，贝塔斯曼内部不管哪个部门面临领导更替时，大家都能知道有哪两三位处在候选位置上。沃斯纳计划给自己找接班人时，离年满六十岁还有三年，他就已经盯住了三名人选，最后推选了监管会的理事托马斯·米德尔霍夫（ThomasMiddelhoff）。此人在那之前已经在各种不同岗位上摸爬滚打过，并很早就曾操刀贝塔斯曼对美国在线的投资，并取得了辉煌成绩。
　　据我的观察，多年间，贝塔斯曼以这种方式成功地将平均水平以上的领导人才安置到几乎所有层次的领导岗位上。而且这些领导者还要接受员工的评估，这使集团的领导理念格外强大：谁一再遭到他手下员工的负面评价，就无法继续晋升，甚至有可能被辞退。用这种办法，贝塔斯曼不仅成功发掘出内部人才担任要职，而且吸引了外来的顶尖管理人才，很多它的竞争对手却做不到这一点。由于与控股方莱因哈德·莫恩见解不同，马克·沃斯纳于五年前离开了公司。如果上述由他主导的领导理念中的元素至今仍体现在公司的实践中，那就很说明问题了。
　　看一家企业将管理置于何种地位，就可以判断出企业的优劣：大家是否公认企业的成功与高素质领导力量之间存在着密切关联？是否把不断发掘领导力量的潜力视作企业管理最首要的任务？监管会是否不仅关心统计数字，也关注最高及所有领导层次上的管理质量？
　　很明显，那些长年不注意吸收提拔年轻领导人才的企业，自然很难从内部发掘出领导人才担任公司高管。在物色高层管理人员方面问题多多的大型企业太多了。经常出现的情况是：由于公司规模扩大、进行改组或并购，对领导职能提出的要求突然大幅度提高，在任者虽竭尽全力却仍捉襟见肘。
　　说到企业领导与企业领导理论，我们德国的状况可惜依然存在着一个重大缺陷：应该重视的是领导能力的普遍培养，实际提供的却是一些领导工具。撇开这点不说，青少年时期积累的领导经验对日后成为领导力量非常有益。一个人如果当过足球队长、班长或者基督教少年联盟的小队长，就会懂得什么叫为其他人担当责任，以及如何进入这个角色，发挥自己的才能。
　　一个人如果已经进入职业生涯，那就不大会有时间学徒般学习怎么来当领导，而是像旱鸭子一般愣被抛进水里，“边干边学”如何去应对各种挑战，典型的包括：我该向谁请教？这事儿我该通知谁？我可以信任谁？我应该在什么情况下斩钉截铁，什么时候睁只眼闭只眼？
　　做这些决定是领导岗位上的家常便饭，但每个决定却依然很难。人们在领导者身上寻求的，首先是可靠性。恰恰是这一点如今很难保持，因为世界变化太快，当领导的也得天天接受新东西。但要紧的是，在这个学习过程中记得带上手下的员工。
　　西门子公司物色领导力量时会从两方面考虑：专业知识与领导素质。如果没表现出足够的领导资质，再优秀的专业工程师也不会提拔为领导。我深信，唯有这样一种体系，才能指挥一个员工超过400000的跨国集团，为不断出现的新产品、新服务、新品牌找到称职的领导人。他们那里对首席执行官继任者的选拔也给人留下了深刻印象：克劳斯·克莱因菲尔德（KlausKleinfeld）在当选之前的十五年中既在西门子的企业策划部、医疗技术部，也在西门子（美国）分公司做出了令人信服的成绩，最终在与至少还有另外两位高水准的本集团候选人的竞争中脱颖而出。
　　错误的人选往往是造成欲速则不达的一个原因。我这里想到的是爱德华·鲍姆加特纳（化名）的例子。作为制造专家，这位某德国汽车制造商的生产主管在公司和专业领域中颇富声望，生产技术方面的很多划时代进步都要归功于他。而他不仅是个技术天才，作为主管，他的眼光也既毒且准：提高生产效率、追求最好的质量、把机器停车时间减少到最低限度。为做到这些，需要员工保持高度注意力，而爱德华·鲍姆加特纳为此采取的方法是改变生产组织方式。
　　他向例行公事、懒懒散散的工作态度宣战，不断做出改组计划，上一个墨迹还未干，下一个又已经出台了。没过多久，员工就拿一会儿一变的规章制度不再当真，也不再拿做出这些计划的鲍姆加特纳当真了。他的意图是好的，想不断优化诸如生产策划与生产预备之间或质量保证与产品交付之间的衔接过程。但他的行动操之过急，导致相关员工形成了抵触心理，变得漠不关心起来，原来怎么干还怎么干。公司上下都揶揄说：两次制度变更之间相隔的时间是一个鲍姆加特纳。
　　他确实是位才华横溢的技术专家，但当经理却并不称职。组织结构图上的框框不能随便挪来挪去，因为结构要以策略为依据：首先得明确策略方向，然后才据此调整组织结构。
　　……

前言/序言

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