高管繼任：偉大的公司如何搞砸或邁嚮卓越 [Succession：Mastering the Make-or-Break Process of ] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　通用電氣、殼牌、英特爾、福特、梅賽德斯-奔馳等眾多世界500強企業長期授信顧問、著名領導力大師諾埃爾·蒂奇匯聚30年經驗，分享超過30傢世界級大公司董事會變遷、CEO更替背後鮮為人知的故事。
　　萬科危機如何解讀？大公司如何搞砸或基業長青？外行看熱鬧，內行看門道。
　　高管繼任成敗，決定瞭一傢公司能否基業長青。但是，現實中，超過80%的領導者在麵對這個高風險的決策時，都做齣瞭錯誤的選擇。
　　如今，世界知名領導力專傢，暢銷書作傢諾埃爾·蒂奇先生將自己多年來與CEO們的緊密閤作記錄下來，為想要做齣正確決策的精英領導者們提供發展藍圖。諾埃爾·蒂奇先生是美國通用電氣、荷蘭皇傢殼牌、英特爾、福特、梅賽德斯-奔馳、默剋、卡特彼勒等公司的長期受信顧問。
　　在《高管繼任》一書中，蒂奇先生迴顧瞭他多年來與不勝枚舉的CEO、CHRO和董事會一起工作的經驗，總結瞭在繼任問題方麵成功和失敗的典型案例，為領導者提供瞭一手數據。他建立瞭一個可行的繼任解決方案框架，此框架可以適用於任何組織機構，不管這個機構是市值幾十億美元的大型聯閤企業，還是傢族企業，或是非營利組織。
　　他定義瞭現任CEO、董事會、CHRO和備選繼任者等組織內主要領導者的角色和責任，為領導者提供具體的工具，幫助他們在發展、選擇和提拔正確人員的復雜局麵中辨清方嚮。
　　當傑剋·韋爾奇先生在美國通用電氣公司任職期間，蒂奇先生完成瞭他大部分奠基工作，他和韋爾奇先生，以及後來成為霍尼韋爾公司CEO的拉裏·博西迪先生一道，與公司其他高層搭檔，領導完成瞭通用電氣公司著名的領導力發展中心剋勞頓的全麵轉型，並為通用電氣公司設計瞭全新的領導梯隊。
　　蒂奇先生用30年時間深入研究，訪談瞭上百位高管，並為多傢公司建設有效輸送繼任者的人纔梯隊齣謀劃策。現在，他檢視瞭好及差的實踐經曆，通過眾多精彩案例以饗讀者：
　　· 通用電氣
　　· 惠普
　　· 百事
　　· 杜邦
　　· 美瑞泰剋
　　· 寶潔
　　· 輝瑞
　　· IBM
　　· 埃森哲
　　· 殼牌

內容簡介

　　

　　在傑剋·韋爾奇時代，諾埃爾·蒂奇曾領導GE領導力學院，並負責GE的領導力轉型工作。作為一名值得信任的繼任管理方麵的專傢，蒂奇也曾為殼牌石油、諾基亞、英特爾、福特、奔馳、默剋等知名公司提供管理谘詢。
　　在這本書裏，蒂奇總結瞭幾十年來與眾多CEO和董事會一起工作的親身經曆，從而建立瞭一個聰明而高效的高管繼任通道模型，不僅適用於大型跨國企業，也適用於傢族企業、初創企業和非營利性組織。
　　

作者簡介

　　諾埃爾·蒂奇，美國管理學和組織行為學的學者，密歇根大學羅斯商學院管理與組織領域的教授，也是該學院全球商業夥伴項目的負責人；曾經擔任通用電氣剋勞頓領導力中心負責人，與傑剋?韋爾奇一起推動瞭通用電氣的成功轉型；曾為百思買、通用電氣、百事可樂、可口可樂、諾基亞、野村證券、3M、梅塞德斯-奔馳、殼牌等公司提供谘詢服務。
　　因其對領導力變革的獨到見解，蒂奇教授被《商業周刊》和《商業2.0》評為全球十大管理大師。他提齣“企業DNA”“良性教導循環”“可喻之義”等新觀念；長久以來，蒂奇教授被認為是管理類作品的重要人物，著有《決斷》《領導力引擎》《領導力循環》等具有較大影響力的書籍。本書是他在繼任規劃領域的代錶之作。

精彩書評

　　要讀這本重要的書——公司的未來就取決於你從中學到瞭什麼。諾埃爾·蒂奇先生不是那種象牙塔裏的教授，他有豐富的實操經驗，與許多位這個時代CEO一起閤作，幫助他們解決培養新領導者和完成新領導繼任，這對每個機構來講都是領導力決策中關鍵的問題。
　　——肯·布蘭佳（Ken Blanchard），暢銷書《一分鍾經理人》作者
　　
　　諾埃爾·蒂奇的《高管繼任》是一份雪中送炭的禮物，這本指導CEO繼任問題的書，不僅僅適用於商業和管理領域，也適閤社會部門、組織機構、軍隊和教育界。他的這本新書指引著我們。
　　——弗朗西斯R.赫塞爾本（Frances R.Hesselbein），弗朗西斯·赫塞爾本領導力學院CEO
　　
　　蒂奇先生將自己多年來與CEO們一起工作，就世界範圍內領導力發展和繼任問題工作的經驗提煉齣來，是一件非常偉大的工作。
　　——基斯·剋拉奇（Keith Krach），DocuSign電子簽名公司CEO
　　
　　蒂奇先生用有趣的方式揭示瞭繼任問題成功和失敗的案例，提供瞭繼任問題真實性的藍圖。
　　——愛德華A.斯奈德（Edward A.Snyder），耶魯大學管理學院院長
　　
　　蒂奇先生根據自己三十餘年來與全球CEO、董事會和人力資源領導者閤作的經驗，為各級領導者整理齣瞭實用的指南，以幫助他們解決工作中遇到的棘手問題——如何培養和挑選能夠帶領機構走嚮光明未來的繼任者。
　　——維傑·戈文達拉揚（Vijay Govindarajan），達特茅斯大學塔剋商學院Coxe講席教授
　　
　　和彆的隻關注成功案例的作者不一樣，蒂奇先生用鮮明的觀點解析瞭著名的繼任失敗案例，給瞭我們藉鑒的機會。
　　——大衛A.納德勒教授（David A.Nadler），原納德勒谘詢有限服務公司副主席，曾就職於威達信公司
　　
　　蒂奇先生闡明瞭在尋找繼任者時候可能碰到的陷阱，並構建瞭一個清晰、實用的正確框架。
　　——史蒂文·卡普蘭（Steve Kaplan），芝加哥大學布斯商學院商業和金融領域傑齣貢獻教授
　　
　　這是董事會決策必讀書，一本人力資源尋找繼任人纔時的說明書，所有誌在青雲的經理人的行動指南。
　　——菲爾·哈金斯（Phil Harkins），Linkage股份有限公司執行主席和創始人
　　
　　這本書飽含數據、案例和生動的故事，是領導者、有誌於成為領導者的人，以及負責選拔下一任領導者之人的必讀之書。
　　——華納·伯剋（W.Warner Burke）博士，哥倫比亞大學教師學院愛德華·李·桑代剋講席心理學教授

目錄

對本書的贊譽
中文版序
引言 001
為未來下注 001
剋勞頓：繼任管理的延續 006
通用電氣的CEO繼任規劃 012
第一章 失敗的CEO繼任規劃 015
惠普：CEO繼任規劃失敗的典型代錶（連續四屆） 016
新局麵：股東維權者登場，CEO活在槍口之下 019
CEO繼任：決定組織機構業績的首要因素 020
影響CEO繼任規劃的技術、政治、文化因素（TPC） 021
如何定義成功的繼任規劃？ 023
繼任規劃的慘淡境遇 025
政府介入 026
繼任規劃失敗的原因 027
失敗原因1：空中樓閣（SPOTS） 027
失敗原因2：突發意外時毫無準備 027
激進投資者在微軟轉型中的角色 030
失敗原因3：CEO獨斷專行 032
失敗原因4：對外部人纔的偏愛 034
失敗原因5：光環效應 037
失敗原因6：根據固定特徵而非實戰經驗來評估CEO人選 037
失敗原因7：CEO的繼任競爭——勝者為王 040
第二章 從內部培養變革型領導者：案例中的理論 043
每位領導者必須做齣的首要決斷 044
選擇CEO的領導力決斷模型 045
為即將到來的豪賭上好保險 047
從內部培養變革型領導者 049
構建一個長盛不衰的組織 050
使用九宮格模闆，評估CEO候選人做齣決斷的能力 051
培養優秀的決斷 052
構建在優秀決斷上的CEO領導梯隊：人纔資本戰略 053
繼任規劃的行動學習平颱：自發性的領導力發展與行動學習 055
總結會議紀要 056
第三章 建立變革型領導梯隊 059
杜邦的成功案例 060
政治層麵：保持授權和監督及CEO、首席人力資源官和董事會
三者之間的平衡 067
讓整個流程變得實實在在 068
和外部候選人對標 068
文化因素 069
Steelcase的案例 070
百事：打造變革型領導梯隊 072
美瑞泰剋（Ameritech）的成功案例 078
第四章 CEO在繼任規劃中的角色：關於權力的悖論 083
威瑞森電信的成功案例：CEO作為流程的總建築師 084
CEO繼任規則＃1：偉大的CEO繼任規劃是不可復製的 085
CEO繼任規則＃2：CEO繼任規劃從來都不是孤立的 085
CEO繼任規則＃3：隻有當CEO、首席人力資源官和董事會通力
閤作時，流程纔能最大限度地發揮作用 086
CEO繼任規則＃4：主動嚮董事會提交規劃，而不是等董事會來
要規劃 088
CEO繼任規則＃5：認識到並且主動糾正個人偏見 089
CEO繼任規則＃6：每位候選人都要在董事會麵前有曝光率 090
寶潔公司的成功案例：臨危受命的CEO雷富禮 092
雷富禮的義務性迴歸 096
第五章 首席人力資源官在CEO繼任規劃中的角色 099
人力資源的戰略重要性 100
為什麼隻有少數組織能把人力資源工作做好？ 102
人力資源，如何做對的事？ 104
通嚮戰略性人力資源管理的關鍵三步 105
成就分析 106
結構化的發展驅動力 108
設計關鍵的挑戰性任務 108
輝瑞製藥（Pfizer）的失敗案例：高傲散漫的CEO 109
高傲散漫的CEO們忽略瞭日益增長的人的力量 113
成功案例：IBM的戰略性人力資源 115
人力資源可以藉鑒的閤夥人機製 121
埃森哲的成功案例 122
查理?撒普（Charlie Tharp）談論戰略性人力資源 124
第六章 董事會的角色 126
殼牌石油的失敗案例 127
董事會的動力變化與繼任 133
美國銀行的失敗案例 135
美國銀行，這次終於做對瞭 138
美林證券案例：控製型CEO得為控製型董事讓路 139
董事會的團體迷思 142
董事會繼任規劃最佳實踐＃1：接受事實：繼任工作是董事會的
頭等大事 143
董事會繼任規劃最佳實踐＃2：直麵政治和文化議題 143
董事會繼任規劃最佳實踐＃3：董事會發揮作用的前提是所有的
組織在各個層級都需要領導者 144
董事會繼任規劃最佳實踐＃4：從內部培養變革型領導者 144
董事會繼任規劃最佳實踐＃5：同時對標外部和內部候選人 145
董事會繼任規劃最佳實踐＃6：直接看窗外，而不是通過後視鏡看 146
董事會繼任規劃最佳實踐＃7：不斷地審視和迴顧 146
董事會的使命 147
避免事項＃1：信封裏沒有名字 148
避免事項＃2：規劃僅僅是寫在紙上的SPOTS 149
避免事項＃3：害怕疏遠瞭成功的CEO 150
避免事項＃4：將CEO和董事長的角色分給兩個人 151
應做事項＃1：做好準備，長期、深入、建設性地參與
繼任規劃 151
應做事項＃2：輔導候選人 152
應做事項＃3：確保所有候選人都有同樣的公平的曝光機會 152
應做事項＃4：讓候選人加入其他公司的董事會 153
應做事項＃5：讓董事們在實地考察中瞭解候選人 153
撒普和墨菲的專業意見 154
第七章 關於內部候選人與外部候選人的兩難境地 156
彭尼百貨的失敗案例 157
到底是選內部還是外部繼任者 162
IBM的成功案例(在失敗後走嚮成功) 163
在技術和戰略層麵做齣判斷 167
政治決策 168
文化決策 169
重建IBM領導梯隊 170
福特的成功案例（終於！） 170
技術決策 173
文化層麵 173
波音的成功案例 175
聯閤信號的成功案例 179
霍尼韋爾的成功案例 181
第八章 在傢族企業中建立接班人梯隊 183
雙城記 184
安海斯-布希（Anheuser-Busch）的失敗案例 184
施格蘭公司的失敗案例 185
傢族企業，能否基業長青？ 186
父母的陷阱 187
全傢福 189
傢族企業完全沒有過時：它們主導著全球和美國的經濟 189
蘭茲伯格的傢族公式 191
憑本事吃飯的社會的解決方案 193
三城記：孟買、墨西哥城和曼榖 194
塔塔工業的成功案例 195
墨西哥城的成功案例：裏卡多?薩利納斯和薩利納斯集團 198
曼榖的成功案例 201
莊臣公司：傢族企業的楷模 202
第九章 在非營利組織中建立接班人梯隊 207
營利與非營利機構領導力發展的區彆 209
大學，有組織的混亂 210
艾森豪威爾，哥倫比亞大學校長 211
哥倫比亞大學的員工 212
密歇根大學的領導力梯隊與繼任規劃 214
K-12學校的領導力發展和繼任規劃 220
文萊的學校 224
男孩女孩俱樂部 225
醫療衛生領域的領導力傳承 225
醫療衛生領域的領導力聯盟 228
維爾濛特（Wellmont）健康係統 229
非營利組織的典範：美國特種作戰部隊 231
美國特種作戰部隊領導梯隊 232
第十章 領導力20/20：塑造未來，麵嚮未來 234
財捷集團的成功案例：矽榖的過去、現在和未來 235
CEO們未來需要適應四大趨勢 240
趨勢1：日益加劇的全球化 241
趨勢2：創業企業和老字號企業之間的悖論 243
趨勢3：不斷增加的全球公民和企業社會責任投入 244
趨勢4：越來越多的股東維權者 246
改變80/20法則 247
結束語 249
卡特彼勒公司（Caterpillar）的成功案例 250
嚮最佳實踐學習 250
偉大領導們的職業之樹長青：麥睿博的職業第三春——帶領退伍
軍人管理部 254
最後的啓示 258
緻謝 259
繼任規劃：實施流程指南 261
行動學習：兼顧領導力培養與繼任規劃 294
注釋 311
作者介紹 319
譯者介紹 321

精彩書摘

　　中文版序
　　我與中國的淵源始於20世紀70年代，那時我是哥倫比亞大學商學院一名年輕的副教授，與來自哥倫比亞大學商學院和國際關係學院的中國學生一道工作。他們的天分和好學給我印象深刻，從這些學生那裏，我開始瞭自己嚮中國學習的曆程。
　　在過去的30年中，我不僅與中國和美國、歐洲、日本的公司閤作（它們在中國都有各自的業務），與此同時，也與像東方航空和寶鋼集團這樣的中國公司閤作。在這本書中，我將分享這30年來的曆程，去說明為什麼領導者的繼任工作對於此時此刻的中國企業和機構是如此重要。
　　在哥倫比亞大學與中國學生相遇之後，我的下一節中國文化課程發生在1985年。那年春天，通用電氣的CEO傑剋?韋爾奇請我擔任位於剋勞頓的通用電氣全球領導力中心的主任。從1985年7月1日開始，我從密歇根大學請瞭兩年的學術假，開始擔任剋勞頓中心主任，他們一年要培養10000名通用電氣的經理人。在這所距離紐約城一個小時車程、俯瞰著哈德遜河的50英畝校園中，有225間客房。在那裏，我領導瞭一場變革，將剋勞頓的所有培養項目都轉變為行動學習。
　　中國在這段曆程中占有相當大的分量。1985年，通用電氣與中國政府閤作，培養來自中國的企業領導者，他們來自於對應通用電氣業務的各個行業，包括照明、大型電器、發電、火車與飛機發動機引擎。中國的經理人要在美國待上6個月。第一個月是在剋勞頓度過的，我在那裏負責一個轉型項目。他們需要更好地理解資本運營、現代領導力與管理，以及通用電氣的運營情況。在1個月之後，他們會在與自己相符的通用電氣的各個業務部門待上5個月。這就包括在俄亥俄州剋利夫蘭的照明業務，在肯塔基州路易斯維爾的大型電器業務，在紐約州的發電業務，在威斯康星州的醫療係統和賓夕法尼亞州的火車機車業務。
　　迴顧過去，我對自己從1985年起所觀察到的在中國發生的巨變驚訝不已。那時我們還不得不嚮中國經理們介紹資本主義。對那些在新中國成長起來的經理人而言，他們對此沒有任何親身體驗。於是我們就想以一些簡單但具備相當衝擊力的方式嚮他們展示資本主義是如何運作的。同時，我們也采用行動學習，而不隻是利用課堂學習。於是我們設計瞭一個有趣的學習活動，用體驗式的方法讓他們瞭解零售行業的市場運作，因為那時的中國隻有國營背景的商店，沒有價格競爭，提供的貨品也相當有限。我們把40名中國經理人分成瞭6個團隊，來到白原市的購物中心，參與一場瞭解美國零售行業的購物比賽。每隊有一個清單，上麵列齣可以在購物中心買到的10件商品，那個花錢最少的隊會贏得比賽。他們一到地方就飛快地衝瞭進去，到處購買諸如襪子、剃須刀、領帶和內衣等物品。和當時中國經濟不同，這裏的商店沒有政府控製下的價格體係，這讓學員們感到新奇。這種體驗也帶來瞭後續課堂上對美國零售商店與零售商的競爭的深入討論。
　　另外一個有意思而且充滿洞察的練習活動是讓他們體驗如何在美國買輛汽車。我們請紐約泰瑞鎮（剋勞頓附近）上的凱迪拉剋經銷商加入瞭課堂。他們一步步地走完買車的整套流程：說齣自己喜歡這輛車的哪些特點；選擇車型（兩門、四門、敞篷等），接著是顔色、內飾、發動機、輪胎、車上的音響等。所涉及的細節會在購車過程中形成上百種組閤。這些來學習的經理們職位還沒高到會得到政府配備的公務轎車。盡管他們當中甚至沒人會開車，還有相當多的人甚至都沒坐過小轎車。他們已經習慣瞭隻有一種顔色的車，所有的配置都是一樣的。
　　第二天，我們來到經銷商的店麵，這樣就能在展廳中看到實物瞭。他們上瞭車，四處體會，打開發動機罩和後備箱。然後我們一起來到服務區，那時中國還沒有一傢類似的汽車經銷商店麵。最後，我們參觀瞭通用汽車在泰瑞鎮上的組裝廠。這種現場的經驗，像在白原市的購物中心的購物競賽，比一韆場有關資本主義如何運作的講座更有衝擊力。
　　這次體驗的最後一個環節來自於他們在通用電氣各個對應的業務中工作的經曆。在他們開始長達5個月的實地學習的一周後，電力係統的頭兒給我打瞭一個電話，想和我分享一下他所接待的中國客人的趣事。在6月的一個周日下午，他請瞭6位中國經理人來他傢聚會。大部分中國客人不能講英語，所以每個小組都會有一位翻譯。主人告訴他們不必客氣，就像在自己傢一樣，可以到處走走，看看他傢的房子和戶外。突然間所有的人都消失瞭，他一點兒準備也沒有 高管繼任：偉大的公司如何搞砸或邁嚮卓越 [Succession：Mastering the Make-or-Break Process of ] 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

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