重生：中國企業的戰略轉型 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　植根於本土管理實踐的原創力作；
　　集理念、對策與例證於一體；
　　迴答民營企業轉型方嚮、路徑、舉措等重要問題。
　　嚼得《重生》，企業百年！
　　吳曉求陳春花彭劍鋒作序推薦

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內容簡介

　　本書是一部從現實問題齣發的管理思想作品，集理念、對策和例證於一體。在分析中國企業（尤其是民營企業）所處外部環境深刻變化的基礎上，從前瞻和適用的角度，本書對中國企業戰略轉型的方嚮、路徑及策略性舉措提齣瞭建議和意見。作者所設想的讀者，是企業傢、企業高層管理者；也包括對中國企業管理問題感興趣的其他讀者朋友。
　　正如作者在“自序”中所言：本書不是“編”的，也不是“譯”的，而是原創的。

作者簡介

　　施煒，1963年齣生，江蘇如東人，管理學博士。先後畢業於中國人民大學國民經濟計劃專業（本科）、勞動經濟專業（碩士）、華中科技大學管理科學與工程專業（博士）。現任北京可思企業管理顧問有限公司董事長，兼任北京華夏基石管理谘詢集團領銜專傢，中國人民大學金融與證券研究所研究員。長期從事管理谘詢和管理學研究工作。齣版有《企業戰略思維——競爭中的取勝之道》（專著）、《“+時代的管理”：人的一場革命》（閤著）等著作。

目錄

前言 “霧霾”時代的焦慮
來自外部的挑戰
妨礙企業成長的內部因素
人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執厥中

第一部分 企業成長的文化基石
第1章 尋求企業價值觀共識
第2章 中國企業的共識性文化主張
第3章 走齣“青春期文化”
第4章 企業領導類型
第5章陌生人之間的非零和閤作
第二部分 “中國製造”的未來
第6章 “中國製造”的若乾限製
第7章 “中國製造”的升級方嚮
第8章 笨蛋，問題是技術！
第9章 工業4.0：中國製造企業的入口和路徑
第10章 中國製造企業的國際化戰略
第11章 中國製造企業應嚮豐田學什麼
第三部分 互聯網商業模式對

第12章 互聯網商業模式的由來和類型
第13章 我國互聯網商業模式的演變
第14章 互聯網商業模式的優勢：創造新的顧客價值
第15章 互聯網商業模式的革命性意義：價值創造方式和收入模式的變化
第四部分 華為的道路
第16章 華為成功的外部市場條件
第17章 實現“二次替代”的競爭優勢及來源
第18章 戰略型成長的支撐：組織能力
第19章 華為能，傢電企業為什麼不能
第20章 華為，你學不會
第五部分 “顛覆者”來瞭，傳統企業怎麼辦
第21章 互聯網企業衝擊下傳統彩電企業的齣路
第22章 電商崛起後傢電流通價值鏈上的廠商博弈
小結
第23章 商業模式轉型應對中速時代
第24章 民營企業能力缺口如何彌補
結語 中國企業的戰略轉型：方嚮、措施和關鍵
戰略轉型的方嚮
目前可能要做的事
戰略轉型的關鍵
影響戰略轉型深層因素的變化

前言/序言

　　“霧霾”時代的焦慮
　　來自外部的挑戰
　　最近幾年，我所接觸的不少企業傢都處於焦慮之中。這和企業所處的外部環境——“霧霾”時代有著直接的關係。焦慮是企業傢對這種環境不適應的反映和錶現。
　　1.環境變量之一：全球經濟增長長波
　　從大的時間背景考量，全球經濟進入瞭新一輪增長長波。長波理論認為，在技術進步和製度變遷的驅動下，一個增長周期通常為數十年。我個人認為，目前全球經濟正處於從上一個長周期的底部嚮新一輪長周期轉變的拐點上。在未來幾十年內，估計新能源領域將會突破，解決人類依賴不可再生的化石能源的問題；同時，在新材料、生物工程領域亦會有重大進步。此外，互聯網也將升級到“大數據”“雲計算”階段。在未來的長波中，技術創新將會呈現齣脈衝式的形態，知識積纍的速度會變得更快。就雲計算而言，目前在技術（主要是軟件技術）方麵，榖歌、亞馬遜等公司走在前麵，微軟、惠普等公司都不占先機。中國國際化程度最高的企業華為、聯想等公司都在擔心能不能趕上新一輪長波這趟車，能不能拿到新技術方舟的船票，更不用說那些距離華為、聯想遙不可及的普通企業瞭。在新的經濟長波中，中國企業會不會被技術進步的列車甩下，進一步說，中國經濟會不會又一次錯過新的工業文明（以往數百年的曆史證明，中國已經錯過好幾迴瞭），這是那些中國最優秀、處於産業前沿、和國際接軌的科技型民營企業的焦慮所在。
　　2.環境變量之二：互聯網
　　互聯網的普及和升級，對我國眾多傳統産業造成瞭巨大的衝擊。中國互聯網發展差不多比美國晚瞭10年（美國2000年左右已經有瞭大數據分析、雲計算的概念），而現在這些東西一下子擁瞭進來，完全是一場革命。在此背景下，參照發展經濟學傢劉易斯將發展中國傢的經濟分為“現代部門”（工業）和“傳統部門”（農業），我國經濟目前亦可分為“互聯網部門”和“傳統部門”。前者在資本、人纔、治理等方麵與國際接軌，無論是商業模式還是資源條件都有優勢，對傳統産業形成現實和潛在的超越和顛覆。而許多“傳統部門”的企業，大都起點低、基礎差、缺乏核心能力，商業模式也很落後，在互聯網浪潮麵前，反應遲緩、應對無策。不少傳統行業的民營企業傢陷入兩難：擁抱互聯網缺乏條件，未必能走上一條新路；而不融入互聯網則毫無未來。
　　3.環境變量之三：中國經濟新的發展階段
　　一些民營企業傢的更多焦慮源於國內經濟發展階段的演變和新的限製因素的齣現。按照新興經濟體的發展規律來看，國內經濟通常會經曆這樣幾個階段：
　　第一個階段，是國內消費增長階段。計劃經濟的重要特徵是農、輕、重産業比例失調，消費嚴重受抑。市場經濟逐漸替代計劃經濟的過程，同時也是需求釋放、消費增長的過程——正是在這樣的市場條件下，國內市場孕育瞭食品、傢電、傢居、服裝等行業的一批大型企業（娃哈哈、新希望六和、格力、海爾、美的、海信、TCL、以純、雅戈爾等）。
　　第二個階段，是重化工業驅動階段。隨著國內市場規模的擴大，以及外嚮型企業憑藉比較優勢（人力資源等要素成本低廉）參與國際分工而迅速成長，處於産業上遊和中遊的能源、原材料、重型裝備等行業蓬勃發展。在這一階段，城市化與工業化相互依賴、相互作用，對重化産品産生瞭巨大的需求。GDP（GrossDomesticProduct國內生産總值）目標導嚮、投資拉動經濟的政策、地方政府之間的競爭、國有巨型企業的擴張衝動，共同造就瞭全世界最大的廣場、街道、機場、火車站，以及最龐大的高速鐵路網絡。同時也在鋼鐵、煤炭、有色金屬、基礎化工、建材等領域形成瞭巨大的、供過於求的産能。
　　以上兩個階段基本上都屬於規模化發展階段，帶來的問題是環境破壞和資源浪費。
　　第三個階段，是産業升級階段。技術創新和體製變革是經濟增長的主要驅動因素，規模型發展會轉變為內涵式、價值型發展。處於這一階段的企業，在經濟增長方式轉變、經濟結構調整的大背景下，隨時都麵臨著生滅存亡的挑戰和考驗，需持續進行技術創新和戰略轉型，構建基業長青的能力基礎。隻有這樣，纔能在競爭結構、産業鏈以及産業生態等方麵占據有利乃至主導地位。這是一次斷裂式的轉型——成功瞭，柳暗花明，更上層樓；不成功，山重水復，前景堪憂。許多企業最大的憂慮正在於此。
　　延展開來說，第三階段對新興經濟也殊為重要。若順利進行並最終走完這段路程，則基本實現“現代化”；反之，將長期處於徘徊和震蕩之中。這一階段的經濟發展，通常伴隨著社會結構、治理方式的巨大變化，從過往曆史看，隻有少數新興經濟體（如日本、韓國，我國的颱灣地區等）能邁過這道坎。
　　近幾十年來，我國民營企業快速成長，主要原因是韆載難逢的外部機遇（這也是機會主義經營理念盛行的原因）。但近年來，經營環境中原有的有利因素逐漸消退，而不利因素卻日益增長：自然環境的限製（原有的經濟增長方式自然環境無法承受）、人口結構的限製（嚴重的老齡化）、要素成本的限製（土地、勞動力成本上升，資金成本居高不下）、主導産業的限製（房地産業發展趨緩、地位下降），以及社會利益結構、經濟管理體製的限製，國際經濟政治格局的限製等等。以往高歌猛進的“黃金時代”將變為“中速時代”。對許多企業而言，産業和市場成熟瞭，機會減少瞭，拓展市場、獲得利潤變難瞭；以往露天礦山開采式的經營方式，需變成在復雜的地質構造中打深井，挖取分散的、不易發現的礦藏。同時，任何行業尤其是傳統行業的門口，都站著不少來自另外“星球”的“野蠻人”，他們用新的裝備、武器和戰法，“降維”（數學概念，意指降低復雜程度和簡約化）競爭或顛覆性競爭（導入新的競爭規則），很可能一舉超越傳統企業。在復雜、混沌、“敵友”難辨、市場行業不穩定的背景下，老路已走不通瞭，但新路在哪裏？即使路找到瞭，又能否在執行、操作層麵到達目的地呢？如何實現新路、老路的切換？如何適應市場、行業以及整個經濟的新常態、新規則？這些都是令一些民營企業傢焦慮不已的重要戰略問題。
　　妨礙企業成長的內部因素
　　外部環境中不利的、不確定的，以及新的因素在同一個時間節點上齣現並産生共振，使部分民營企業産生瞭強烈的不適應感。但是，處於變化環境中的企業，並不是完全被動和無法選擇齣路的。它們應該與環境動態互動，通過變革、轉型、調整實現成長。令人遺憾的是，這種情形並不多見。民營企業內部的一些製約因素影響和妨礙瞭企業的可持續成長與戰略轉型。
　　1.戰略失誤
　　部分民營企業的戰略失誤，概括起來說，主要體現在以下兩個方麵：一是對消費結構的變化和新興消費力量的崛起反應遲緩、無所作為。我國的80後、90後成長於改革開放的年代，他們和父兄輩之間在消費文化上存在明顯差異，比如，更自主、更重視感覺和情感消費、更希望參與和互動、更注重平等的對話。而一些50後、60後企業傢——傳統行業企業領導人的主流——對此是不夠敏銳的。從代際角度看，50後企業傢基本上屬於權威人格，他們熱衷於運用權力，偏好傢長式管理，甚至喜歡造神。很多50後企業傢的成長經曆本身就是一個傳奇，這會反過來強化權威人格。而這種人格特徵與平等交流格格不入，不利於換位思維、體察對方期望。60後企業傢是最幸運的一代，他們與其所創企業在成長、發展過程中獲得瞭很多機會、濃縮瞭很多階段，這很容易讓他們沉醉在成功之中，信心膨脹，而實際上與新一代消費者的對話能力已經跟不上市場要求瞭。這裏的“對話”是廣義的，提供給消費者的産品、體驗是對話機製，品牌和商業模式也是對話機製。此外，50後、60後企業傢的青年時代或少年時代大都經曆過貧窮，他們對“中産時代”、富裕時代的消費體驗不足，對高品質的生活方式缺少精微的體認（錶現齣來的形式是“暴發戶”式的、從眾的和誇張的），這也妨礙瞭他們在經營活動中發現消費者的“痛點”，作齣令消費者“尖叫”的“極緻”産品。
　　二是對技術和核心能力（前者是後者最重要的組成部分）關注不夠。國內民營企業除華為等少數卓越企業，絕大多數技術水平低下、技術能力不足，經營中的利潤主要不是來自於技術而是來自於在邊際收益率遞減下的規模擴張。在這些企業的成功要素中，“營銷”（不是真正意義上的）至關重要。泡沫化的産品概念和虛張聲勢的價值主張，資源型、信息汙染型的傳播推廣，把控通路、決勝零售終端的渠道模式——這樣的一些營銷策略組閤，在消費者心智不成熟、信息不對稱的背景下，取得瞭巨大的效果。這也使得許多企業對“營銷”産生瞭嚴重的路徑依賴，忽略長期性、基礎性的競爭要素。同時，許多民營企業投機心理嚴重，喜歡四麵齣擊，熱衷於撈浮財（那麼多的上市公司開發房地産項目，或把閑置資金用於理財或股票投資，而不用於研究開發）和尋找所謂“被低估”的資源（甚至用尋租的方式），無意於戰略導嚮型的成長方式，也就不會關注核心競爭能力。缺少孤注一擲的決心和勇氣，也就不會聚焦和壓強，因而不可能産生技術上的突破。現在，很多民營企業傢都有切膚之痛，幾年前早該做的事（鍛造技術能力）一直沒有做，都忙著撿錢瞭。此外，實事求是地說，有些民營企業傢文化程度較低，對技術缺乏理解，對技術開發的主體——知識型員工也缺乏理解；加之分享不足、激勵不充分，因此無法建立起一支技術攻關隊伍，無法形成組織化的研發體係。


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評分☆☆☆☆☆

不錯的書，送客戶的，挺喜歡的

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吳春波在《重生》新書發布會上的講話

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這個確實很好！質量好，設計漂亮！非常實用，值得信賴，值得擁有，值得購買！

評分☆☆☆☆☆

這本書寫得非常好，直接剖析中國企業轉型問題

評分☆☆☆☆☆

在京東買書，一是正版，二是物流快

評分☆☆☆☆☆

物品很快，很好

評分☆☆☆☆☆

施老師在書中寫到瞭華為，華為的成功在於等得及。從1987年起步到2012年華為正式成為全球通訊製造業的老大，用瞭二十五年就成功登頂，到今年二十八年，靠的就是一種堅守，一種聚焦，一種執著。戰略就是堅持下去，這非常重要，也非常關鍵。中國人現在有錢瞭，不想要廉價的産品，可是整個市場廉價商品到處都是，缺少的是質優價高的産品。最近很多企業，包括央企都在談轉型，到底應該怎麼轉？很簡單，中國企業應該踏踏實實去做産品，但問題是企業能否靜下心來，來實現這種戰略轉型。

評分☆☆☆☆☆

書很好，用一天半時間看完，作者對中國民營企業有瞭長期有密切研究。如果有更多的中國企業傢有這種視野和學識，中國企業就有可能抓住曆史的機遇，趕上時代節拍。

評分☆☆☆☆☆

期待有好的收獲。

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