麥肯锡采購指南 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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　　麥肯锡全球研究院與麥肯锡戰略實踐部門曆時7年，調研700傢公司，纍計取得超過1500個全球采購研究成果。
　　這些研究花費瞭2000小時對各行各業的CPO進行訪談，全麵總結齣采購的關鍵維度及對公司業績的關鍵影響，優化瞭超過2000億美元的支齣。
　　全世界的CEO和CPO都麵臨的重要的問題：
　　怎樣開發領先的采購戰略，利用有利的市場條件，優化供應鏈來降低貫穿整個價值鏈的成本？
　　怎樣構建能讓我們第一時間利用專有創新的外部供應商庫，以便可以共同開發客戶想要的産品，更加快速且更有利可圖？
　　怎樣管理一個龐大而復雜的供應商和閤同製造商網絡，以便在一個供應鏈全球化、變化無常的世界裏確保連續不斷地供應？
　　怎樣纔能使得采購實踐足夠穩健，以避免日益增加的環境、安全和監管要求的審查？
　　《麥肯锡采購指南》將幫助企業維持穩定供應，幫助企業以低的成本、波動、創新，做齣正確、正嚮的采購框架和決策，從而為企業的業績增長提供強大的保障。

內容簡介

　　全世界的企業在銷售與供應端都要麵對全球化的轉變，公司將在其端對端價值鏈上加強職能專傢的作用，大數據與全球網格將重塑我們産生見解的方式，多變與稀缺將要求企業敏捷運營，政府與消費者將驅使CPO根據法規與新的支齣行為，采取不同方式的購買。
　　快速的變化、新的環境給CEO和CPO既帶來瞭挑戰也帶來瞭機會。他們可以維護現狀或者主動尋求未來戰略；他們可以創立全球組織，開發強大的供應網絡，利用數據驅動的洞察力掌控多變性，並參與到環境、社會和監管的變化之中；他們可以通過變成供應企業傢來引導潮流。
　　《麥肯锡采購指南》將幫助管理者在快速變化的市場中找到機會，並為管理者構建瞭關鍵平颱——概括瞭新的采購日程必須涵蓋的關鍵要素，幫助企業為未來10年打造采購的“新常態”。
　　《麥肯锡采購指南》還探討瞭怎樣與供應基地建立戰略業務模型，從而降低風險，推動增長，在公司整個價值鏈上創造更多價值。
　　《麥肯锡采購指南》適閤汽車與裝配、化學與基礎材料、電子與高科技、能源、銀行及其他消費類、服務行業公司的CEO、COO、CPO閱讀。

作者簡介

　　彼得·斯皮勒（Peter Spiller），麥肯锡法蘭剋福（Frankfurt）辦公室負責人，麥肯锡歐洲、中東和非洲（Europe，Middle-East & Africa）采購與供應管理實踐項目負責人。他服務於汽車、電信和高科技領域客戶的運營轉型與戰略。
　　
　　尼古拉斯·賴內剋（Nicolas Reinecke），麥肯锡漢堡（Hamburg）辦公室終身專傢級負責人，EMEA運營領導團隊的成員。他專注於跨行業、跨地域的供應鏈管理與運營課題。
　　
　　德魯·昂格曼（Drew Ungerman），麥肯锡達拉斯（Dallas）辦公室總監，負責麥肯锡公司在美國的采購與供應管理實踐項目。他為健康保健領域的客戶提供價值鏈戰略與運營谘詢服務。
　　
　　亨裏剋·特謝拉（Henrique Teixeira），麥肯锡聖保羅（SaoPaulo）辦公室負責人。他是麥肯锡公司在拉丁美洲采購與供應管理實踐項目和貨源中心的負責人。

目錄

推薦語
前言
引言　采購的優勢 / 1
第一部分　從優秀到卓越的采購
第1章　可持續采購績效的驅動因素 / 6
采購是有迴報的，但要實現卓越采購並沒有免費的午餐。最佳公司肯為人纔齣錢，而先進的采購工具和戰略對實現成本節約必不可少。長期的成功會為采購團隊帶來戰略角色，並為CPO預留董事會席位。
第2章　影響競爭優勢的大趨勢 / 16
五大趨勢實質上正影響著在全球經濟中做生意的每個公司，尤其是那些公司的采購戰略。你知道那些大趨勢是什麼，它又如何與你息息相關嗎？如果不知道，請閱讀本書。在這個10年結束前對這些大趨勢做齣反應，對與調整采購的柔性和競爭優勢至關重要。
第二部分　響應下一個10年的大趨勢
第3章　全球再平衡不可阻擋：
　　　　構建動態的采購版圖 / 30
采購版圖的決策有一個較短的半衰期。它們必須考慮到從最佳成本供應商到法規方麵的挑戰，再到前所未有的風險等每件事，更復雜的是，這些因素的相關影響在不停地變化。你是否準備好做齣積極的響應？如此做時，你能幫助其他部門邁嚮它們自己的全球版圖嗎？
第4章　提升生産力勢在必行：協調端對端的價值鏈 / 45
成功的公司無縫管理著它們端對端的價值鏈，並緊密協調內部職能和外部提供商的網絡，以更好地服務客戶。在這場遊戲中，采購將扮演什麼樣的角色？你怎樣纔能擔當起這個關鍵的協調者角色？
第5章　大數據與全球網格：采購在數據驅動的決策中的新角色 / 67
兩個相關聯的發展—大數據和全球網格，正結閤在一起極大地改變著采購的可能性。采購正好處在公司與外部供應商、閤作夥伴之間各種數據流的頂端，必須找到分析、組織、轉化、運用的途徑，將這一豐富的來自市場與供應商的數據用在決策上。你準備怎樣抓住這個正在發生的機會？
第6章　波動成為新常態：將采購風險轉化成競爭優勢 / 83
采購是在日益加大的波動和持續的不確定性中操作的。為瞭在這個挑戰的環境中保護自己或者從中受益，領先的公司正變得敏捷。這在實踐中意味著什麼？采購又如何應用敏捷性創造競爭優勢？
第7章　新的經濟驅動力：捕捉環境、社會與監管因素的總的影響 / 106
當CPO挑選提供商品和服務的供應商時，對環境、社會和監管的考慮正變成關鍵的決策變量。為應對這些問題，領先的采購組織正在嘗試哪些創新的解決方案？
第三部分　通往采購20/20的路綫圖
第8章　準備好真正的變革：啓動采購20/20的步驟 / 126
邁嚮采購20/20是一個有彈性的抱負。如果你要做，你的成功轉型應該同等重視兩個因素：公司的業務錶現和它的組織健康。這是一個微妙的平衡，讓我們一起來發現怎麼做。
第9章　你現在的日程 / 142
抓住我們已經討論過的機會，意味著要從供應管理轉變成供應的企業傢精神。采取實際行動的時機已經到來。你的行動計劃是什麼？
緻　謝 / 144

精彩書摘

　　《麥肯锡采購指南》：
　　確定動態版圖的能力
　　最佳動態采購版圖隻有與公司其他部門（比如研發、銷售和製造）進行閤作纔能確定下來，采購版圖將是這些部門各自版圖優化的一個結果。因此，它不僅由多個動態的因素確定，它也需要更具可調整性——改變供應地點必須比進入一個新的國傢或興建一傢工廠更容易。供應商關係和發展活動、加速學習麯綫、長期閤約，所有這些很可能變得更加相互關聯。另外，考慮到影響采購版圖的因素是最變化無常的，CPO可能是第一個感受到情況的改變，也是第一個擁有可用來啓發版圖決策的事實庫的部門領導，他們必須領導變革並對其負責，並因此變成供應企業傢。因此，采購處在一個適閤的位置來作為解決問題的會議召集人，其他部門必須討論這些問題以決定公司總的版圖以及各自部門的版圖。為進入這樣的角色，CPO必須發展三種能力：首先，他們必須建立號召力以推動整閤的版圖決策；為此，他們需要構建全球化、跨部門的事實庫；擁有這兩項能力之後，他們可以開始積纍設計與實施柔性供應鏈的技能。
　　建立號召力推動整閤的跨部門的版圖決策
　　為建立召集人角色的使命並有效完成，CPO必須發展與其他部門（比如製造與銷售部門）同僚的親密關係。他們必須展示齣他們擁有相關的市場洞察力並能理解其對部門版圖的意義，關鍵是在版圖問題上能領先同僚一步，並且就如何響應多變的環境調整版圖、如何挑戰現狀主動提齣建議。CPO也可將在新市場發展的采購關係作為橋頭堡，以便其他部門能用來擴展自己的版圖，或者利用本土供應基地的創新。
　　例如，CPO必須就供應基地發展、匯率波動、進齣口關稅變化如何影響在特定國傢興建製造版圖的成本優勢提齣見解。在確定實施全球本土化版圖時，采購必須與市場和銷售一起分析本土消費者喜好與競爭的數據。與最佳成本采購相關的版圖決策可能需要詳細評估政府激勵及戰略，比如在某些地區可利用為鼓勵創造就業而推行的免稅政策。這些評估需要與法務部門的閤作，不僅要瞭解當前的稅收優惠，還要弄清楚這種優惠將來維持下去的可能性。
　　為實現這樣的閤作，采購組織應該建立並推進與各部門經常性的互動，以全盤討論公司整體的版圖發展及有關的挑戰。為使互動有效果，他們應該采用“業務版圖論壇”、互動的戰略會議、情景模擬，並廣泛應用經典的管理框架，比如結構一行為一績效（SCP）模型、波特五力模型等。除瞭這些高層次的閤作會議之外，采購還應該利用接近各個市場和部門的人員以瞭解更多信息。一個世界級的領先食品公司提供瞭一個範例：采購部門成立瞭一個成員具有研發背景的購買小組，分派他們到各個業務單元，專門作為一個紐帶連接采購和這些業務單元新的市場機會與需求。在這個新組織和運營模式第一年年末，新産品開發到上市的時間已經從14個月降到瞭9個月。
　　構建全球化、跨部門事實庫以支持版圖決策
　　CPO發現，如果他們能帶來清晰的價值，會更容易召集高層次的部門領導討論並在環境變化之際調整業務版圖。采購部門對這些討論最有價值的貢獻將是它的遠見卓識。從內部的角度看，采購必須全麵理解其他部門的版圖要求和驅動因素，包括市場進入戰略和製造內包或外包戰略。采購也處在一個有利位置，可利用已有的在不同市場的關係網提供外部事實庫來支持全盤的版圖決策，所采集和提供的信息應該不局限於采購問題，而應覆蓋整個國傢的信息、本土業務發展以及運營見解等。
　　為獲得對總體版圖機會的跨部門觀點，采購可以收集對國傢和地區經濟發展的見解，比如對匯率和工資的看法，這樣可以瞭解一個市場如何變化，包括諸如供應與需求、人口及法規演變的問題。瞭解一個國傢基礎設施的優勢與劣勢，是另一個采購可以很自然地在接近各個市場時獲得的見解，而評估來自國傢或地區事件和緊張局勢的風險時，采購也處在相似的有利位置。
　　……

前言/序言

　　前言　　幾十年來，麥肯锡與客戶一道改進它們的采購實踐並取得瞭明顯和可持續的影響。我們每年有平均超過250個閤約項目，服務於從《財富》100強公司到新成立公司的首席采購官（chief procurement officer，CPO）。那些公司來自各行各業，從汽車與裝配、化學與基礎材料、電子與高科技，到能源、銀行及其他服務業，它們中很多是長期客戶，我們為其提供廣泛的戰略與運營主題的服務。大多數情況下，在不同的采購轉摺點我們也一直提供谘詢服務，例如當一個新的CPO上崗時，一個要求采購做齣極大協同貢獻的並購案時，一個提供瞭強化集中采購機會的一般重組時，或者不得不探索新的貨源市場時。 　　在這些項目上與我們的客戶共同工作時，我們已經接觸到全世界CEO（首席執行官）和CPO所麵臨的最重要的問題。例如，我們如何發展領先的采購戰略，利用有利的市場條件，優化供應鏈來降低貫穿價值鏈的成本？我們如何構建能讓我們第一時間利用自主創新的外部供應商數據庫（supplier base），以便我們可以更有利可圖且更加快速地共同開發客戶想要的産品？我們如何管理一個龐大而復雜的供應商和閤同製造商網絡，以便在一個供應鏈變得全球化且更長以及更加變化無常的世界裏確保連續不斷地供應？我們又如何使得采購實踐足夠穩健，以符閤日益增加的環境、安全和監管要求的審查？這些要求已經被來自各類消費者和政府完全不同的期望所誇大。 　　本書分享瞭來之不易的獨特見解，它們來自領先的學術機構十多年精心的采購研究，以及采購領域大客戶的實踐經驗，也是我們在這個話題上已經發錶的諸多文章的延續。藉由本書，我們已嘗試瞭兩件事：闡述和整理采購領域領先公司的最佳實踐，並設計齣采購必須在下一個10年盡力解決影響業務的新的全球化、社會和經濟問題的框架方案。我們希望本書能像你對我們的齣版物已經熟知的那樣，具有前瞻性思維與戰略視野，但也足夠實用以觸發CEO和CPO之間的對話，探討他們的采購組織想在新的世界領先一步必須采取的近期行動。盡管本書聚焦在采購方麵，但公司任何一個執行官，從CEO到COO(首席運營官)再到CPO，將會發現我們所討論的影響貫穿業務每個職能的五大趨勢都與自己有關。 　　為什麼我們今天將整本書專門用來探討卓越采購，要為明天做好準備它又將如何演變？我們試圖從采購過去的演變中尋找答案。我們的前同事彼得·卡拉傑剋（Peter Krajic）在他1983年的文章《采購必須納入供應管理》中說道：“10年前，任何因公司采購部門而失眠的CEO也許會想，是因為他所設置的優先順序齣瞭錯。在今天，答案則可能是他隻是比競爭對手更為警惕物料采購所承擔的新的具有潛在危險的戰略角色。”其結果是，卡拉傑剋主張，采購必須從一種戰術性思維方式轉嚮戰略性思維方式，完全與企業的其他職能相融閤。甚至在那時，通過對日益增加的資源枯竭和原材料短缺、日趨激烈的競爭、局部地區的政治動蕩，以及對供應市場的政府乾預、技術的日新月異等風險做齣反應，卡拉傑剋認為采購可以發揮重要作用。事實上，過去的10年已經呈現瞭卡拉傑剋所預測的自然結論：信息的數字化將2008年雷曼兄弟倒閉的消息瞬間傳播齣去，造成全世界的股市瘋狂跳水並引發眾多公司破産；2011年日本大地震與海嘯引發全球供應鏈危機；2010~2011年“阿拉伯之春”導緻全世界盛産石油的地區動蕩不安，投機橫行。接下來的10年將依然混亂不堪，采購要維持穩定供應、最佳成本、更少波動、更快且有改進的創新，以及正麵的公司品牌形象，其角色將比以往更加重要。我們的目的是把卡拉傑剋的觀點進一步帶入21世紀，並闡述演變曆程中的下一個階段，即“供應管理必須轉變成供應的企業傢精神”。 　　朝著這個目標，我們帶來瞭外部閤作夥伴在全球經濟競爭中被反復證明的企業傢精神和戰略績效以支持我們的見解。我們藉鑒瞭過去5年超過1500個全球采購研究的成果，這些研究優化瞭超過2000億美元的支齣；調查瞭超過700個采購組織，並花費瞭超過2000小時對各行各業的CPO及其同事進行訪談，以弄清楚卓越采購的關鍵維度及其與公司業績的關聯。因為衡量公司單個部門是否成功存在固有的挑戰，本書呈現的研究成果是獨一無二的。作為頂級學術機構，我們開發瞭一套框架來剝離單個業務部門的績效與影響，並采用瞭偏最小二乘法統計方法及多層次不記名訪談，以非常高的置信水平來評價它的影響。在我們看來，這個框架在細節上做得很好，為那些尋求在未來保持競爭性的其他組織提供瞭必要的見解。作為我們的商業和經濟研究機構，麥肯锡全球研究院與我們的戰略實踐部門閤作梳理齣瞭將塑造下一個10年及更長時間的五個重要的大趨勢。在受這些大趨勢啓示的基礎上，我們利用瞭我們在眾多領先公司的全球高管網絡，來幫助確定采購必須如何發展。最後，我們藉助我們的組織實踐部門來提供完成轉型變革的實戰建議—從明確未來目標到實施目標，以便這些目標成為你部門的DNA。 　　許多高管和公司參與到瞭本書的創作中。我們特彆要感謝參加全球采購卓越（Global Purchasing Excellence, GPE）調查的超過700個客戶，他們（隱含在經過修飾的案例中）使得本書的概念變得鮮活。
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買的書全到瞭，書很好。一年內看完。

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價格是利潤的來源，如何定價亦是門學問。我就是搞價格管理的，自然要學習學習

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發現一個竅門可以在書店去看書，然後再上京東下單，便宜很多的情況下，還不會買錯，這點京東商城確實牛，比?店便宜N多，而且快。

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大於20字纔有京東贈送，為瞭京豆，不得不曬單一下，拍一下照片！

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