自组织：互联网+企业管理创新 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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编辑推荐

　　作者方永飞对企业的管理创新以及组织结构变革有着丰富的经验与深刻的见解，本书中，作者对移动互联网背景下企业组织的变革进行全面地解析，告诉您如何在互联网时代对传统组织进行迭代，进行管理创新，如何根据战略和目标对组织结构进行变革，从而激活企业，带动产品、盈利方式的创新，占取发展的新机。

内容简介

　　如今，互联网早已深入人们生活的方方面面，中国经济也已经全面进入到互联网+的新常态时代。互联网+是未来社会发展的一种新趋势，对于企业而言，它在冲击传统的组织文化、组织制度、组织架构、组织人力资源管理等理念的同时，也带给人们一种全新的概念。组织变革，已经成为企业转型与发展的必然选择。
　　本书中，作者用直白简洁的语言对互联网+背景下企业组织的变革进行全面地解析，告诉您如何在互联网时代对传统组织进行迭代，进行管理创新，如何根据战略和目标对组织结构进行变革，从而激活企业，带动产品、盈利方式的创新，占取发展的新机。

作者简介

　　方永飞，国家科技部火炬创业导师，杭州市电子商务专委会副主任，广东省电子商务商会名誉会长，新一代社交电商平台——集盒商城创始人、董事长，杭州步步为赢、时代光华、微学、共创资本董事长，共创会会长、共创空间及共同体管理研习社联合创始人、天使投资人，移动互联网驱动企业经营管理创新践行者、股权创新设计与投资专家，“共同体管理”“共创模式”“消费即创业”等新商业理论的原创者、推行者。

目录

前言
目录
第一章 经营>管理：勿在经营与管理之间迷失
管理大于经营，企业之迷思
经营对外，管理对内
管理水平不能大于经营水平
管理如兔，经营如龟
经营与管理，如何打破平衡
回归经营，初心不可忘
【案例分享】苹果公司的经营之道
第二章 完善管理：好的管理是为经营服务的
经营模式与管理模式
管理要做什么，由经营决定
好的管理就是化繁为简
建制：制度是最好的老板
人性化管理的经营之道
有目标的经营，管理才能有的放矢
【案例分享】三星集团的制度管理
第三章 全员经营：让每个员工都当CEO
你的企业是不是经常出现这样的问题
破局：让“要我干”变成“我要干”
“打工”心态究竟害了谁
回归：让员工自己当老板
分享就是价值，共赢就是成功
员工自主经营模型—1523
实现员工自主经营的四大条件
【案例分享】“全员持股”，华为的成功之道
第四章 经营产品：让用户过来，并留下
产品是种子，长出来的是用户
“好产品自己会说话”
做好产品就要有用户思维
传统研发流程的新变革
不迎合需求，只创造需求
大众化你就输了
便捷就是新时代的价值
体验，互联网时代的优胜之处
做好产品体验，才能宣传产品
【案例分享】就是任性，细看小米
第五章 经营用户：让用户变成自己的“员工”
用户产生内容，用户产生价值
从经营产品到经营用户
让用户参与企业经营
让用户参与研发
培养用户的忠诚度
如何让客户找你
众筹模式：给客户当股东的机会
【案例分享】小米手机用户参与设计
第六章 回归品牌经营，让用户主动找上你
走出品牌经营的迷失
精准定位品牌的核心价值
为品牌注入情感和爱
口碑营销，让品牌与消费者互动
选一种方向，让粉丝跟着你站队
【案例分享】依云：饮用水中的“劳斯莱斯”
第七章 极致服务：拓展经营，赢取市场
为客户做出超出期待的服务
三级服务体系：了解期待、满足期待、超出期待
员工标准化服务体系设计
关注一线队伍建设
顾客服务策划及行动计划
培养全员服务文化氛围
互联网时代，用户对服务的期望
【案例分享】海底捞：让人咋舌，更让人感动

精彩书摘

　　第二章去中心化，与员工合伙
　　移动互联网时代，一切皆在创新，组织结构、商业模式、用户聚集、营销服务等都是迫切需要升级和变革的。人是企业发展的核心要素，与之对应的组织模式更需要吻合时代的要求，无论是新型互联网企业，还是传统企业，合伙共创制是最佳管理模式。合伙人制度的背后，所辐射的是平等、去中心化、共享的互联网精神。
　　顺应互联网+，合伙制最“给力”
　　近年来，合伙人制开始被越来越多的企业所采用，尤其是在一些民营企业，其应用更为广泛。合伙人制公司的特点大致相同，公司属于两个及两个以上的合伙人，合伙人按照一定的比例分享利润，公司的所有者或者股东就是合伙人。合伙人共享利润的同时还要共担无限责任，一些企业的合伙人只出资但不参与企业的经营活动，这样的合伙人要自负盈亏，另外，合伙人的规模依据企业的发展需要而定，没有固定的标准。��
　　一个企业愿意实行合伙人制度，一般被看作是具有人性化的行为，这能让企业朝着设定的目标努力进取。最先创办企业的合伙人一般都是些志同道合的至交好友，他们拥有共同的价值追求以及目标。每个合伙人都在管理企业上拥有一技之长，这种形式在智力密集型的企业中能够最大限度地调动员工的积极性，使合伙人更加团结，促使企业走上良性发展的道路。
　　近几年，采用合伙人制的行业逐渐宽泛起来：根据“人人都是经营者”的阿米巴原理，爱尔眼科开创性地推出在内部创业的合伙人计划；万科用事业合伙人计划来改变股权比较分散的股权结构；阿里巴巴则采用了股权与控制权分离的新型合伙人制，很大程度上加强了创始人和合伙人的自主经营权，使其摆脱了资金的限制。��
　　以上3家企业的合伙人制各有特点，下面我们来分别分析一下他们各自的特点。��
　　（1）爱尔眼科合伙人制。��
　　目标：激励员工内部创业。��
　　对象：公司总部及分部的精英人才、现有及将要引入的顶级人才。��
　　模式：按投资比例进行利润分成，当发展到一定规模实现一定盈利时，由企业以合适的价格收购合伙人部分股权。��
　　资金来源：新医院的上级医院与公司总部的合伙人结合经营情况分批投资，还有部分合伙人一步到位的资金投入。��
　　业绩考核：对合伙人公司有一套动态的考核标准，充分结合地域、政策、规模等因素做出公正的评判。��
　　退出机制：在合伙人任职期间，正常退出或被迫退出，其股权均可转让，但必须是在全体合伙人一致同意的情况下，被转让人只能是普通合伙人和退出人同意的受让人。��
　　（2）万科合伙人制。��
　　目的：提高企业经营团队的控制力。��
　　对象：公司经营团队。��
　　模式：万科投资了深圳盈安财务顾问有限公司，深圳盈安财务顾问有限公司作为普通合伙人，上海万丰资产管理公司和华能信托有限公司作为有限合伙人，这3家企业同属万科控制。资金来源：吸纳员工的经济利润奖金，利用企业外部杠杆资金。��
　　万科的这种事业合伙人制有期权成分，他们按照《授权委托与承诺书》规定，将个人在集体经济利润账户中的所有收益，委托给盈安合伙进行投资，这些财产被统一封闭管理，不能直接支付给个人，并且当年所获收益需延迟3年才能发放。
　　（3）阿里巴巴合伙人制。��
　　目标：保持公司经营团队的控制能力。��
　　对象：随着每年新加入的成员而变化，对企业文化高度认可，通常是那些为企业效力了至少5年的高管。��
　　模式：建立一个对董事会成员具有提名权的合伙人团体，使所有权与控制权分离，避免发生因股权减少而控制权降低的局面。��
　　新雇佣时代员工关系��
　　从一而终地侍奉一家公司的时代已经一去不复返，而在互联网时代盛行的自由雇佣制，因无法在员工与企业之间建立高度的信任感，也不利于企业的发展创新。��
　　企业应该采用何种人才策略才能满足其创新需求？未来员工在职场实现自己价值的关键在哪里？��
　　全球最大的职业社交网站LinkedIn（领英）的创始人里德?霍夫曼在他的《联盟》一书中提出了一种全新的管理理念，即联盟。所谓联盟就是推动员工与企业之间的商业交易关系向互惠关系转型，并为其转型提供一种框架结构，同时还创立了一种公司与个人之间可以相互投资的模式。��
　　此外，《联盟》还鼓励企业推行任期制的雇佣方式，把非终身雇佣的员工发展成为公司的人脉，利用广大的人脉网为公司收集更多的信息和情报。雇员与雇主在互惠关系的基础上建立强大的联盟，可以共同拥有创新的源泉和丰富的信息，对员工个人、团队、企业的发展都具有重要意义。��
　　既然自由雇佣制无法满足互联网时代企业创新所需的信任和忠诚，那么就有必要重新塑造企业与员工之间的关系。在互联网时代，商业领域的发展对雇佣关系提出了新的要求，新的雇佣关系不仅有利于雇主和雇员之间建立相互信任的关系，同时也可以实现雇主与雇员之间相互投资、共同受益的目标。一个理想的雇佣关系框架应该有利于员工发挥主观能动性，拓展人脉。��
　　想象一下这样的场景：你新应聘到一家公司，上班第一天，公司经理对你表示了热烈的欢迎，并希望你能迅速融入公司团队中，为公司日后的发展效力。人力资源部的负责人用了半个小时的时间向你介绍了你在3个月的试用期里需要做什么，而且即使过了试用期，你也只是公司的一名自由雇佣制的员工，将来不管出于何种原因，你都有可能遭到解雇。��
　　这样的雇佣关系建立在不诚实对话的基础上，因此不能为你带来足够的安全感，让你有随时会被解雇的感觉，因此也就无法定下心来真心实意地为公司效力。现在几乎任何一家公司都不会向员工提供有保证的职位，即使有，也会被认为是虚假的。通常情况下，在谈及录用和任期的问题时，大多数雇主都会闪烁其词，或有意回避。他们这样做的目的是为了留住优秀员工，但关于其任期则是不确定的，雇主的这种模糊性回应破坏了雇主与雇员之间的信任基础。因此，大多数员工在为公司效力的同时也随时准备着跳槽，即使他们在面试或者年度考核的时候一再地表忠心。��
　　雇佣双方之间不信任的雇佣关系，使得任何一方都无法充分受益。企业不断面临人才流失的问题，而员工则由于随时在寻找新机会，而不能全心全意地投入到工作中去。��
　　企业的管理者也处在一种两难的境地，他们不敢向员工承诺可以建立一种长期的雇佣关系，甚至不敢承认企业存在这一问题。他们关注的是怎样在项目完成之前保持团队完整，而不是从长远来思考如何提升员工素质，促进员工的发展，因为他们不想冒被抛弃的风险。��
　　因此，用一种新的关系框架来重新定义雇员、雇主以及管理者之间的关系，对新时代企业的发展来说非常有必要。��
　　原来的雇佣制度只适用于处在稳定发展期的企业，因为稳定发展的企业会持续增长和壮大，并能利用这种效应实现规模生产，改进生产和工作流程。一般这种公司都与员工都达成了一种心照不宣的默契：公司为员工提供终身工作，而员工也要以竭诚为公司服务作为交换条件。��
　　通用电气（GE）的员工福利经理厄尔?威利斯(EarlWillis)在1962年就曾提到，GE的首要目标就是为员工提供最大的保障。��
　　在那个年代，职业几乎是终身制，雇主与员工之间在真诚对话、相互信任的基础上形成了一种长久的雇佣关系，不管公司发展好坏，员工都愿与公司共进退。因为雇佣双方对建立的这段关系都进行了承诺，并以永久存在为前提，因此双方都愿意就这段关系进行投资。��
　　然而，随着时代的发展，世界开始发生变化，主要体现在理念和技术方面。资本主义的兴起使得公司开始将发展的重点转向实现短期财务目标，并通过目标的实现来促进股价的提升。企业开始推行短期成本削减措施，比如进行规模优化、精简组织、裁减员工。在同一时期，电子芯片的体积越来越小，功能越来越强，促成了信息时代的到来，同时也促进了通信革命，诞生了众多更精益高效的企业。
　　一家企业对环境的适应能力以及企业家的精神，对企业的发展具有至关重要的作用。互联网的发展，把全世界各个角落的人都连接在了一起，而且人们可以自由地和任何一个人进行沟通和互动。��
　　终身雇佣制在处于稳定期的公司中发挥了重要的作用，但是在迅速发展的互联网时代，终身雇佣制未免显得有些僵硬和死板。在全球范围内，这种用人制度正在面临解体。
　　在终身雇佣制逐渐消失的背景下，为了稳定公司与员工之间的关系，大多数公司会选择通过签署法律合同来约束彼此，而且这种方式也使企业拥有了更高的灵活性。只不过这种通过法律来维护的关系让员工和工作都变成了短期的商品。当企业需要削减运营成本时，最先想到的可能就是裁员；当企业需要掌握新技能的人才时，会选择再招聘，而不是进行内部培训。许多公司信誓旦旦地说，员工是公司最宝贵的资源，但是在需要削减开支的时候，最宝贵的资源也就变成了首当其冲的牺牲品。��
　　20世纪80年代，世界大型企业联合会专门做过一项调查，调查结果显示，在参与调查的公司高管中，有56％的人认为如果员工能够忠于公司，并致力于实现公司的商业目标，那么员工就应该得到持续受雇的保障。而仅仅过了10年，就只有6％的高管还坚持这种想法。��
　　20世纪60年代，通用电气声称公司的首要目标是为员工提供最大的保障，而到了20世纪90年代，其公司的首席执行官杰克?韦尔奇(JackWelch)却认为员工对公司的忠诚对于公司的发展根本没有意义。��
　　在自由雇佣制盛行的年代，社会各界都在鼓励员工将自己视为自由人，其有权利为自己寻求更好的就业机会。韬睿惠悦在2012年开展的全球劳动力研究中发现，在接受调查的员工中约有一半人希望可以留在公司，但是表示如果有机会也会去其他公司谋求发展的员工还是占了大多数。��
　　公司与员工之间的雇佣关系已经成了一种交易，双方很难对彼此忠诚，也很难发展成长期的雇佣关系。因此即便在刚入职的时候，双方在工作关系上达成了看似和谐的契约，但其实背后所隐藏的自我欺骗，已经成了双方之间一种不可言说的默契。��
　　世界的发展不可逆转，过去的用人制度已经无法适应世界的变化，商业领域已经失去了基本的信任。��
　　失去了员工忠诚的企业无法拥有长远的发展战略，也就无法对未来进行投资。一家没有未来的企业，等待它的只有一步步地走向灭亡。��
　　自组织下的“参与式”管理
　　在企业管理中，如果管理者能够让员工参与到企业的日常事务中，与企业的高层领导研究和讨论企业中的重大问题，那么这种处于同等地位的感觉，就会让员工感受到上级领导的重视，由此产生强烈的责任感，进而更加全心全意地为企业工作。当然，员工也会因为能参与到企业的日常事务中而感到自豪。
　　通用汽车公司曾经在员工管理上吃过不少苦头，但是，他们痛定思痛，20世纪50年代以后，通用汽车公司的公司总部及各子公司都相继采取各种措施激励员工，其中最为有效的一项就是让员工参与到企业的日常事务中。
　　在过去，公司的积压申诉案件不胜枚举，许多案件都是由于领班或监工对劳动规定的不理解而产生的。为了避免类似事情再次发生，公司建立并不断健全“抱怨”登记制度，即员工在工作中对领班或监工的处理方式有意见时，可向相关部门申诉登记，接受申诉的部门必须在规定的时间内给予员工一个合理的解释。
　　企业的管理者认为，不能把员工对企业的“抱怨”看成眼中钉，肉中刺，而应视为对企业关心的表示，必须及时对这些抱怨意见给予处理。
　　一项对员工参与企业管理的调查发现，企业中的员工普遍都有参与到企业日常事务中的愿望，这主要表现在以下四个方面：
　　1.希望和管理者的关系像“合伙人”一样，没有等级的差别；
　　2.希望管理者能以开放的态度提供第一手的情报；
　　3.希望管理者能邀请员工参与和公司有关的决策；
　　4.希望能和管理者一样成为公司最得力的中流砥柱。
　　总而言之，无论管理者是出于什么原因而拒绝员工参与企业管理，对任何企业来说都是一笔巨大的损失。而让员工参与到企业的日常事务中，则能够有效激发员工的积极性和责任感，并且还能够让企业从中获得诸多收益。
　　曾经有人做过一项调查，结果显示，大多数企业中，只有20％的员工能够参与到企业的日常事务中，大多数的员工都有被摒弃在外的感觉，因为他们没有参与权。试想，当员工想要参与到企业的日常事务中，想要为企业分担更多的责任时，管理者却将他们拒之门外，这是多么可悲的事情!
　　让员工参与到企业的日常事务中，这既是激发员工士气的好方法，又是对其能力的认可。通过参与企业的管理，可以给员工一种“我不仅仅是一个执行命令的员工，我也可以是一个发号施令的领导”的成就感，这样一来，员工就会把企业的事情当作自己的事情来看待。员工对参与到企业日常事务中的积极性越高，能力发挥得也就越好。
　　1．在改变管理者观念上下功夫
　　让员工参与到企业的日常事务中，说起来容易，做起来难，首先就体现在思想观念上。参与管理对企业的益处我们在前面已经讲到，无论这些企业领导的管理者是出于什么原因，拒绝员工参与管理，对员工的建议不理不睬，拒绝员工表达意见，这些做法对任何企业来说都是有百害而无一益的，它只会严重打击员工的积极性。
　　2．多让员工参与企业日常事务
　　一个好的管理者，不仅懂得要多让员工参与企业的日常事务，还会尽量让员工参与企业决策，集中大家的力量一起做出正确的决策。这有利于集中员工的智慧，充分挖掘员工头脑中蕴藏的聪明才智。
　　要使员工对工作充满热情，像关心自己的事情一样关心企业，可以有很多方法，但是多让员工参与到企业的日常事务中却是其中最经济，也是最有效的方式。让员工参与企业的日常事务，可以使每一个员工都成为企业的决策者，不但可以有效地激励员工，还能够得到他们的全力支持。所以，管理者必须让员工尽快参与进来。
　　要让员工参与到企业的日常事务中，首先就需要企业管理者摒弃旧式思想，不要总是想着自己作决定，包揽一切未必是好事，必须信任他人，试着放手，给员工表现自己的机会。
　　员工参与到企业的日常事务中后，会释放出隐藏在他们体内的能量，只有参与其中的员工才会有真正的主人翁感觉，当他意识到企业的事就是自己分内的事时，一定会付出十二分的努力去完成这份工作，那时，其爆发出来的能量定会超乎想象。
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　　与员工合伙，共赢就是成功
　　正如历史是人民创造的一样，企业的历史也是员工谱写的。员工是企业的主人，企业兴，员工荣；企业衰，员工耻。
　　这是一个浅而易见的道理，“我靠企业生存，企业靠我发展”。这就如天平的两端，一方是企业，一方是员工，要保持秤的平衡，必须达到两方的和谐与统一。
　　企业的财富要靠员工来创造，员工的成功要依靠企业的发展——没有员工辛勤工作，企业就不能创造价值；没有企业的发展壮大，员工的收入、社会地位、个人成就也无法实现。企业有好的发展，才能给员工带来好的回报。所以我们可以得出结论：企业和员工是鱼和水的关系，是齿和唇的关系，是一种互利共赢的关系。
　　然而，工作中，许多员工总认为自己只是一个打工者，自己与企业之间只是一种雇佣与被雇佣的关系，有的甚至还有意地将自己置于与企业对立的位置，心想这家企业倒闭了再找下家，反正都是给人打工。这实在是一种错误的想法，他们没有认识到企业与自己的命运有着千丝万缕的联系；他们不知道企业的成功与发展不仅有利于老板，也有利于自己；他们不知道，只有自己所在的企业不断地发展壮大，自己才会得到发展和成长。要知道，与企业共赢才是真赢。树立起与企业共赢的思想，才能在工作中赢得老板的赏识和尊重。
　　作为一名员工，我们必须自觉地维护企业的利益，为企业的发展去创造、去努力，使之在市场经济的大潮中乘风破浪，一往无前。一个只想着从企业那里捞取个人利益，而不顾企业兴衰荣辱的员工，是难以取得大成就的，最终企业也会抛弃这样的员工。
　　有一家大型的销售公司，投入了巨大的人力、物力和财力来筹建自己的数据库开发和网上销售工作，并聘请了一个比较专业的技术总监来负责这个项目的开发。为了使这个项目早点实施应用，老板也给了技术总监不菲的报酬。
　　谁也没有料到，当项目进入到技术攻坚阶段时，技术总监却突然宣布辞职，除非公司付给他比现在多两倍的报酬，否则他将带着现有的科研成果到别家公司去。事实上，他的报酬已是本行业的最高水平了。
　　这个技术总监给老板出了一道难题，是留好还是放好呢?如果技术总监就此离开，意味着前期为此项目付出的人力、财力和物力都泡汤了，也就是说这个项目将半途而废。更惨的是，如果技术总监把现有的成果卖给同行业的竞争对手，那么公司的损失将会更大；如果留住这个总监，公司就必须满足他的加薪要求，虽然公司有能力做到，但是，对于这种只注重自己利益，只顾自己“赢”而不顾公司利益的人，如果继续留在公司的话，以后势必会给公司造成更大的威胁。两相权衡取其轻，最后，公司决定放弃 自组织：互联网+企业管理创新 下载 mobi epub pdf txt 电子书 格式

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