賦能式投資：3G資本的投資並購與投後管理之道 [The 3G Way] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

編輯推薦

　　世界上每3瓶啤酒有1瓶産自巴西3G資本旗下公司，百威、亨氏、卡夫是3G資本已經收入囊中的品牌，下一個也許是可口可樂。

　　巴菲特已在數次百億美元並購案中與巴西三雄聯手。

　　如何進入一個陌生行業，並迅速成為老大，建立縱橫地錶的商業帝國？

　　巴西3G資本投資並購之道的全麵總結，這套打法威力巨大，對標華為、騰訊去悟，更得其中神妙。

內容簡介

　　許多年後，當3G資本的巴西三雄迴憶起布希四世在百威並購協議簽字同意的那一刻，他們一定會迴想起數十年前，放棄“巴西高盛”加蘭蒂亞投行，收購布哈馬啤酒廠的決定。

　　時至今日，全球每銷售三瓶啤酒，就有一瓶來自巴西三雄的旗下公司。巴西三雄雷曼、特列斯、斯庫彼拉率領3G資本，自邊緣之地巴西崛起，顛覆歐洲和美國，將英特布魯、百威、漢堡王、亨氏、SAB米勒等一個個光亮的名字收入麾下。

　　這個源於南美的魔幻故事如何開始，又何以成為現實？答案是賦能式投資。

　　3G資本的賦能式投資，將自己獨特的遠大夢想、優秀人纔和強勢文化有機結閤的經營模式導入所投公司，從而提升公司的經營管理能力，最後分享産業效率提升所帶來的收益。這是一套經3G資本實踐證明、跨越國傢、跨越市場、威力巨大的管理經營方法。沃倫?巴菲特、吉姆?柯林斯都對3G資本贊譽有加，並與巴西三雄的領頭人雷曼相交莫逆。

作者簡介

　　弗朗西斯科.S.奧梅姆.德.梅洛，巴西人，創業者，資深投行人士，曾任由加蘭蒂亞閤夥人所創辦的巴西投行常務董事。

精彩書評

　　兩年前，我的朋友豪爾赫.保羅.雷曼邀請伯剋希爾.哈撒韋與他的3G 資本一同收購亨氏，我不假思索地同意瞭。在我看來：無論是從個人角度，還是財務角度，這一閤作都很有前景。事實上也是如此。

　　我們希望能與3G 資本有更多的閤作，無論是以何種方式。與豪爾赫.保羅一同工作是一件愉快的事情。

　　——沃倫.巴菲特

　　 在研究瞭有史以來非凡的商業故事及其背後的企業傢和領導者們之後，我可以肯定地說，3G資本從微不足道的開端發展到具有全球影響力的巨頭，其故事足以使巴西人自豪。巴西三雄與沃爾特.迪士尼、亨利.福特、山姆.沃爾頓、盛田昭夫，以及史蒂夫.喬布斯這樣的商界奇纔可以並肩，共同躋身偉大的夢想傢隊伍。世界各地的領導者也應該瞭解並學習3G 資本，將其作為靈感之源。

　　——吉姆.柯林斯

目錄

第一章 3G資本發展史

很少有人注意到，百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫等世界級公司背後的大股東正是3G資本。

加蘭蒂亞（Garantia）是3G資本的前身和夢想起飛的地方，在控股美洲商店小試牛刀後，巴西三雄展開瞭一係列眼花繚亂而又波瀾壯闊的産業徵程：收購布哈馬（Brahma）進軍啤酒業；與南極洲（Antarctica）閤並為安貝夫（AmBev）稱霸南美；聯姻比利時英特布魯（Interbrew）全球擴張， 更名英博（InBev）；進而收購安海斯-布希（Anheuser-Busch），終成百威英博（ABInBev）。

加蘭蒂亞：以高盛為師的投行?

美洲商店連鎖集團：第一次嘗試股權投資?

收購布哈馬：進軍啤酒行業?

英特布魯收購案：全球化擴張?

收購安海斯–布希：韆載難逢的機遇

創立3G資本：收購漢堡王和亨氏

總結：投資並購五原則?

第二章 在人纔上加杠杆

巴西三雄認為， 企業最寶貴的資産是優秀員工。在建造人纔金字塔時，他們最重視塔基部分，一方麵通過培訓、目標考核和末位淘汰，令公司的優秀員工脫穎而齣，另一方麵實施綜閤培訓生計劃，比如成立研究基金資助有培養前途的大學生，在全球範圍麵嚮知名院校招募管理培訓生。

巴西三雄公司的高管們親自齣麵，傾嚮於選擇那些極具天賦、眼中放光、渴望成長的人纔， 賦予責任和挑戰， 給予超齣期待的激勵。 同時， 企業擇機擴張兼並， 打開人纔的上升通道， 最終實現人纔與企業共同成長。

卓越公司擁有卓越人纔

建立精英體係：知易行難

不拘形式

坦率直接

兼並擴張為人纔提供上升空間

打造人纔工廠

第三章 樹立遠大夢想

巴西三雄對加蘭蒂亞的某些員工缺乏雄心壯誌和努力工作的精神十分失望。 他們意識到必須用遠大夢想吸引那些不為金錢所動的人纔， 這些人纔更喜歡為瞭某件偉大的事情而工作， 並且希望擁有自主權。

在30年的時間裏，巴西三雄的遠大夢想一個一個地實現瞭。 2013 年， 巴西三雄聯手巴菲特收購瞭食品巨頭亨氏； 2016 年， 亨氏收購卡夫食品， 成為全球第五大食品公司。

遠大夢想

將夢想轉化為階段性目標

縮小差距與精進之法

第四章 文化製勝

巴西三雄期望公司的每一個員工都有主人翁意識。 具有主人翁意識的員工深思熟慮，全身心緻力於公司成功， 對自己的選擇和行動天然具有使命感。卡洛斯?布裏托開玩笑說：“ 人們對待自己的車總比對待租來的車要好一些。”

公司推齣瞭閤夥人模式，為優秀員工融資， 幫助其購買公司股權， 並且鼓勵員工長期持有，使員工、 老闆、 股東共負盈虧，將個人的財富與公司前途緊密相連。

主人翁意識

對標管理

聚焦

提升領導力

第五章 卓有成效的運營管理

加蘭蒂亞十八條商業原則之一是：“偏執地控製成本和費用，因為這是我們可以控製的變量。”

在法爾科尼教授的指導下，巴西三雄旗下的所有公司都應用瞭一整套降本增效的方法，幾乎世界上所有的成功經驗都被藉鑒和運用，這些方法包括豐田生産方式、全麵質量管理體係、 對戰略成本和非戰略成本的劃分、 零基預算， 等等。

在這一整套降本增效打法的支持下， 巴西三雄攻城略地、所嚮披靡， 將一個又一個世界級品牌收入囊中。

不斷進行效率改善

嚴格控製成本和預算

附 錄 卓越企業的管理原則

附錄一? 加蘭蒂亞十八條商業原則

附錄二? 百威英博十大原則

附錄三? 高盛的商業原則

附錄四? 豐田管理的十四條法則?

參考書目

精彩書摘

　　第二章 在人纔上加杠杆

　　巴西三雄認為，企業最寶貴的資産是優秀員工。

　　在建造人纔金字塔時，他們最重視塔基部分，一方麵通過培訓、目標考核和末位淘汰，令公司的優秀員工脫穎而齣，另一方麵實施綜閤培訓生計劃，比如成立研究基金資助有培養前途的大學生，在全球範圍麵嚮知名院校招募管理培訓生。

　　巴西三雄公司的高管們親自齣麵，傾嚮於選擇那些極具天賦、眼中放光、渴望成長的人纔，賦予責任和挑戰，給予超齣期待的激勵。同時，企業擇機擴張兼並，打開人纔的上升通道，最終實現人纔與企業共同成長。

　　卓越公司擁有卓越人纔

　　卡洛斯?布裏托於2011 年在斯坦福大學名為“頂層視野”的演講中說道：“優秀員工成就偉大公司。”一個公司期待卓越，大多數員工也必須卓越。除此以外，彆無他法。

　　它聽起來簡單得難以置信，做起來卻非易事。為瞭擁有優秀的員工，企業必須在幾個方麵進行投入：

　　. 提供優秀員工感覺良好的工作環境。

　　. 為優秀員工創造進入公司且不斷晉升的暢通通道。

　　. 給予優秀員工超齣預期的報酬。

　　. 末位淘汰，不斷提高儲備人纔的平均水平。

　　布裏托認為，優秀員工樂於效力的公司有三個關鍵特質：

　　. 精英體係：優勝劣汰。

　　. 不拘形式：職級不是強加的，而是爭來的。員工可以公開錶達觀點，而不用擔心同輩壓力與公司政治。

　　. 坦率直接：沒有潛規則。討論必須基於事實，明確人們皆在公司立場，這是原則且無例外。

　　除瞭優秀員工滿意的環境，公司具有人纔可持續晉升的發展通道也非常重要。這體現在很多方麵：

　　遍布全球的實習生、培訓生、MBA 項目為人纔金字塔的底座提供新鮮的血液。百威英博的高級管理人員都會親自參與招聘的最後環節，確保招募到最齣色且匹配公司文化的人纔。

　　優秀員工會從基層迅速晉升。他們的卓越錶現將得到持續的認可和迴報，並且接受大量與其新職責相關的培訓。每個團隊領導人都被要求必須選擇至少兩位團隊成員作為潛在接班人，其中至少有一位可以在未來六個月內接任。這確保瞭現在大多數運營百威英博的高管在某個時期都有基層經驗，並且他們100% 適應公司獨特的文化。

　　對於企業管理人員而言，這些觀念聽起來既簡單又直接，但執行起來卻極其嚴格和聚焦。

　　在嚮不拘形式、坦率直接的精英體係轉變的過程中，被布裏托稱為“庸人”（一個刺耳卻直率的稱謂）的一類人，將對這種新的做事方式尤為不滿。在同一單位工作許久的“好員工”也不再安居一隅。其他員工也不喜歡這個充滿競爭的氛圍，這使得他們的觀點和假設會不斷受到其他同事的挑戰。“踢皮球”、維持現狀更容易，但這一係列改變纔是建立偉大公司的基礎。

　　建立精英體係：知易行難

　　精英體係可能是巴西三雄管理模式中最為重要和最有特色的部分。在這個體係中，不同的人纔獲得不同的待遇，錶現最好的獲得超齣尋常的奬勵，錶現不佳者也會得到相應的處理，或者是通過培訓讓他們提高，或者是讓他們走人。

　　精英體係的支柱是基於個人目標和業績評價的可變薪酬係統，通常體現為金錢和職位（或是責任）兩種形式。

　　如布裏托所言，我們最早接觸到精英體係是在學校。考試的分數通常會公之於眾且非常客觀，學生們不得不全身心投入，努力爭先。後來，我們又在運動場上接觸到精英體係。如果足夠優秀就可以上場比賽，如果錶現平平則隻能坐冷闆凳。教練會根據其錶現提供持續的反饋並施加適量的壓力。

　　管理者在管理員工時通常要考慮許多工作以外的因素：工作資曆、個人私交、對公司的忠誠度，等等。這種做法極其有害，因為這錶明他們完全忽略瞭員工完成優質工作的數量，且不打算認可它。隨之而來的是緻命的後果，大多數員工的業績開始顯著下滑。這種反饋機製相當於為自身發布瞭訃告聲明。

　　如布裏托所言，建立精英體係絕非易事。以處理不良業績為例，需遵照規章製度麵對事實，直麵員工，在三次反饋仍不能改善其業績的情況下解雇員工。對公司和員工而言，這是好的解決方案：公司可以提拔一個人，其後果不僅是低能員工頻頻獲得提升，優秀員工也會因失望而另尋他處。這加劇瞭當前問題的復雜性。

　　填補空缺職位，員工也能夠調整其職業生涯，找到更適閤自己的工作。對於業績不良的員工，布裏托認為：“總會有人業績墊底，理想狀況是：墊底的人自知糟糕並力爭上遊。”讓員工瞭解自己的業績錶現在團隊中的排名，可促進良性的競爭。

　　……

前言/序言

　　本書是The 3G Way 的修訂版。寫作第一版的時候，我剛剛辭去巴西一傢投行常務董事的職位，開始鼓足勇氣全力創業。　　辭職之後的那段日子，我會在傢中書房的白闆上，不時記下自己下一個職業階段的商業構想。我打算從事的職業方嚮是私募股權投資基金運作和科技風險投資。我苦思冥想這兩個領域世界上最傑齣的商業實踐。兩個名字迅速浮現在我的眼前：股權投資領域的3G資本、科技風投領域的紅杉資本。　　我已經非常熟悉這兩傢機構的運作。3G 資本的創始人（豪爾赫.保羅.雷曼、馬塞爾.特列斯和貝托.斯庫彼拉，常被稱為“巴西三雄”）在巴西是傢喻戶曉的企業傢，登上過許多雜誌的人物介紹欄目。最近齣版的Dream Big從曆史角度描述瞭他們的發展曆程。我曾經效力六年的銀行將他們創立的加蘭蒂亞銀行奉為圭臬。巴西三雄收購並控股瞭百威英博，而這最初的起點僅僅隻是一筆金額6000萬美元的股權交易（收購布哈馬啤酒廠），並於2008年以超過600億美元現金收購瞭安海斯–布希，進而一躍成為世界上領先的啤酒生産商。　　紅杉資本同樣會不時帶給我極大的啓發。從2012 年起，我作為風險投資人開始小額投資科技初創企業（主要是把我的奬金投入到風險創業中），並不斷考慮開辦自己的公司。我閱讀瞭所有有關紅杉資本投資方法的材料，這為我提供瞭思考創業的框架。　　讀完傑夫.貝索斯的傳記《萬貨商店》後，我很認同他的觀點：測試自己是否真正融會貫通的最好辦法就是把所學所想書麵呈現齣來。那時候，我第一次考慮為我的傢人和朋友齣版一本書。　　於是，我開始研究有關巴西三雄的一切。他們通俗地被稱為“3G”，意思是三個來自加蘭蒂亞（Garantia ）的兄弟。我查看瞭他們以往的訪談、在多個大學會議上的主旨演講，甚至一些畢業典禮上的緻辭，發現他們反復談及一種管理模式，這種管理模式可以簡單地闡述為遠大夢想、優秀人纔和強勢文化的有機結閤。我閱讀瞭能收集到的所有報刊文摘。基於精益創業理念（那時我也做研究的另一事項），我快速上傳本書的初始版本，之後根據讀者的反饋，補充讀者需要的內容，刪減讀者不感興趣的部分。7 月，我按下瞭亞馬遜網站的“提交”按鈕，嚮後倒在自己的椅子上，想著：“真是瘋狂，我竟然寫瞭一本書。”　　結果，一些朋友在看過我鼓起勇氣送齣的書後，喜歡上瞭這本書。這本書如同魔法一般，開始變得極其暢銷。銷售5萬冊之後，我決定根據得到的反饋改寫此書，並齣版第二版。這是一個非常美好的曆程，我從中受益良多且感激不盡。這是最好的經曆。　　那麼，新版本有什麼不同？首先，我更為深入地理解瞭這一充滿魔力的企業文化。坦白地說，在第一版，我僅僅做瞭非常膚淺的研究，隻是寬泛地描述瞭他們的文化。第二版，我聚焦於百威英博。在我看來，巴西三雄的管理模式在百威英博的管理實踐中得到瞭最為齣色、最為復雜同時也是最為精確的體現。他們已控製這傢公司二十多年，在上麵傾注瞭最多時間，馬塞爾.特列斯親自管理也有近十年時間，所以這傢公司也有足夠的時間來實踐夢想—人纔—文化模式。我從他們公司的年報中引用瞭大量的原文。我驚喜地發現，他們總是把公司的發展秘訣放在最顯眼的地方，完全公開，任何人都可以看到和復製。坦白地說，我沒有看到哪傢企業像巴西三雄那樣大段引用通用、高盛和沃爾瑪的報告。我希望讀者能夠深入思考，從而得齣最為可靠的結論。　　我希望您能喜歡本書！　　弗朗西斯科.S. 奧梅姆.德.梅洛聖保羅，2015 年3 月25 日

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包裝很好，書質量很好

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開捲有益吧，王明夫推薦，值得一看

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