好戰略，壞戰略（暢銷版） [Good Strategy Bad Strategy] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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産品特色

編輯推薦

1.全世界戰略研究先驅人物經典作品。
本書的作者理查德?魯梅爾特從1966年開始從事“戰略”研究，是全世界戰略研究的開拓者之一，當時研究這一理論的人全世界不超過3個人。魯梅爾特的*份工作是美國宇航局噴氣推進實驗室係統工程師，負責木星探測任務的“旅行者計劃”。後來任教於加州大學洛杉磯分校約翰?安德森管理學院、歐洲工商管理學院等著名商學院。本書作者在美國的軍界、政界和商界擁有廣泛的人脈和影響力。

2. 百度副總裁李叫獸精讀5遍，並在不同場閤反復推薦的書。
本書是百度副總裁李叫獸（李靖）精讀5遍的書。李叫獸曾在其個人公眾號，以及各種公開演講中多次大力推薦本書。導緻本書的二手書在某寶等渠道被熱炒到每本540元。

3.《金融時報》：年度商業圖書。
本書齣版後好評如潮，榮獲“高盛與《金融時報》年度商業圖書”獲奬圖書。《福布斯》《金融時報》《華盛頓郵報》《今日管理》《戰略與經營》等主流媒體熱議。倫敦商學院戰略與國際管理學教授加裏?哈梅爾、沃頓商學院管理係教授邁剋爾?尤西姆高度評價。

內容簡介

英偉達做對瞭什麼，讓它戰勝英特爾等競爭對手？
喬布斯如何成功讓蘋果公司起死迴生？
沃爾瑪店麵的分散經營到集中統一管理，如何決定瞭它日後的成功？
這些都是好戰略在起作用。
《好戰略，壞戰略》是一部厘清近20年“戰略”管理思想的經典作品。
戰略不是一句空話，也隻是喊喊口號那麼簡單。戰略決定一傢企業的生死存亡，可以改變企業的命運。
十幾年來，關於戰略的圖書汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。本書重新讓“戰略”迴歸本質，分析瞭構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：
1.調查分析：分析形勢，認清競爭優勢和態勢，瞭解競爭對手；
2.指導方針：為瞭剋服障礙而製定整體性策略；
3.連貫性活動：采取統一連貫性的行動。
圍繞這個基本邏輯，《好戰略，壞戰略》通過剖析包含蘋果、IBM、星巴剋、英偉達、宜傢、沃爾瑪等諸多企業的經典商業案例與熟悉的熱點事件，深入淺齣地分析瞭好戰略與壞戰略的區彆，並從9個方麵闡述瞭製定好戰略的詳盡方法論。這些方法包括：發揮杠杆作用、製定近似目標、強化短闆、秉持動態視角、利用慣性等。

作者簡介

理查德?魯梅爾特（Richard Rumelt）

加州大學洛杉磯分校約翰?安德森管理學院教授，在著名的歐洲工商管理學院任教多年。
曾任美國宇航局噴氣推進實驗室係統工程師，負責木星探測任務的“旅行者計劃”。
1966年開始研究戰略問題，是全世界戰略研究重要的三位先驅人物之一。
《經濟學人》評價其為“當今25位具世界影響力的管理思想傢之一”。
麥肯锡公司評價其為“戰略中的戰略傢”。

精彩書評

在各種不同的場閤，我都被各種人要求推薦幾本書籍。我會給不同的人推薦不同的書單，畢竟每個人需要解決的問題不同。但是在所有的書單中，隻有一本書是我必須包含的，就是這本《好戰略，壞戰略》。
李叫獸 百度副總裁

推薦一本被嚴重低估的書《好戰略，壞戰略》。有一個經濟學傢說過，經濟學看似有各種流派，但是其實隻分成兩個流派：好的經濟學和壞的經濟學。戰略也是如此，用簡單粗暴又有效的分類，就是好戰略和壞戰略。
吳伯凡 《伯凡時間》創始人

在製定戰略時，我們容易犯兩個錯誤。一是把戰略目標當作戰略的全部，隻有目標沒有打法；二是不堅持戰略。實際上，堅持戰略和製定戰略同樣重要。一本好書就如同一盞明燈，在遠處指引著我們嚮對的方嚮前進，本書就是這樣一本好書。
孫陶然 拉卡拉電子支付技術有限公司*席執行官

有些書籍不僅能夠啓迪你的心智，還能引導你采取正確的行動。《好戰略，壞戰略》就是其中一本，兼具理論性和實用性。理查德?魯梅爾特引入瞭當今商界的企業案例和全球曆史事件，抽絲剝繭地揭示瞭好戰略與壞戰略的真正區彆，並告訴我們如何在日常的工作和生活中製定好戰略。
約翰?斯托普福德 倫敦商學院名譽教授

理查德?魯梅爾特的作品一針見血地揭示瞭一個事實：眾多企業總是慣於製定混亂的、毫無個性的發展戰略。這並不奇怪，因為多年以來很多人沒有明白“戰略”這個詞的真正含義。魯梅爾特提醒企業管理者，戰略的實質是必須擁有明確的行動目標，以及為實現它而采取的步驟。他運用大量豐富的案例告誡人們要區分好、壞戰略，並且給齣如何製定好戰略的良策。如果你認為你的企業是行業翹楚，你大可不必讀這本書。如果不是，那還是趕緊看看吧！
加裏?哈梅爾，倫敦商學院戰略與國際管理學教授

《好戰略，壞戰略》觀點鮮明地指齣瞭好戰略和壞戰略的真正差異，並給齣瞭診斷和製定好戰略的方式、方法。理查德?魯梅爾特作為一名研究專傢、教師和企業管理谘詢師，憑藉多年的觀察和經驗寫成瞭這樣一本書，為領導者指明瞭思考和行動的路徑。
邁剋爾?尤西姆，沃頓商學院管理學教授

這本書是年度極有趣的商業圖書。
《金融時報》
當前竟然還有人這麼專注於研究戰略，並給齣清晰的視角和現實指導意義，我們這個社會將感到多麼慶幸。
——《福布斯》
這本書針砭時弊地痛斥瞭目前濫用和誤用戰略的現實，並提供瞭有效的解決辦法。
——《華盛頓郵報》
《好戰略，壞戰略》融閤瞭戰略領域的全新理念，貼近全球種種商業現實，理應成為商業經典圖書。
——《今日管理》

這是一本極好地還原戰略本質的暢銷書。
——《戰略與經營》
本書介紹戰略核心要素的部分極具價值，尤其可貴的是，書中給齣瞭好戰略的製定方法。
——美國 Inc 雜誌

目錄

推薦序1 李叫獸 ? VII
推薦序2 孫陶然
國外主流媒體、業內權威專傢推薦? IX
引 言 好戰略的力量? XI
徵服各種挑戰
第一部分 好戰略與壞戰略的差異
第 1 章
好戰略可遇不可求
史蒂夫?喬布斯拯救蘋果公司★令人驚奇的商業法則★“沙漠風暴” 中施瓦茨科普夫將軍的戰略★為什麼“a計劃” 會帶來驚喜？
第 2 章
好戰略之轉換視角創造優勢
關乎一個小石子的較量★發現沃爾瑪的成功秘訣★迫使蘇聯付齣高昂代價的低成本戰略
第 3 章
壞戰略防不勝防
美國國傢安全策略僅僅是口號嗎？ ★怎麼識彆故作高深的僞裝戰略？ ★為什麼不能直麵挑戰即是壞戰略？ ★查德? 洛根的 20/20計劃錯把目標當戰略

第 4 章
為什麼壞戰略普遍存在？
戰略有關選擇， 但是 deC公司的經理人卻無從選擇★魅力領導—變革型領導—模塊戰略之路★空洞的願景無法轉化為好戰略
第 5 章
好戰略的核心
任何好戰略的背後都有爭論和行動的結閤★星巴剋、 IBM案例分析★福特的一緻性戰略措施★羅斯福在“二戰” 中使用的集中決策戰略
第二部分 戰略的力量之源
第 6 章
發揮杠杆作用
豐田的預期和伊拉剋暴亂★皮埃爾? 瓦剋怎樣預測油荒和油價？ ★ 7-11 的關注點以及勃蘭登堡門★哈羅德? 威廉用集中資源的方法拓展瞭藝術世界的領域
第 7 章
製定近似目標
為什麼肯尼迪總統在任時的登月計劃是一個近似戰略目標？ ★一傢地方商學院製定的近似目標★直升機駕駛員集中精力並協調駕駛★為什麼不同組織間的近似目標不同？
第 8 章
強化環環相扣的係統
“挑戰者”號的Ｏ形橡膠圈以及鏈條係統★通用公司以及發展中國傢的睏境★馬爾科?蒂內利解釋怎樣破除鏈條睏境★宜傢嚮你展示走齣睏境的另一種風景 第 9 章
運用設計的思維
公元前 216 年， 漢尼拔巧設妙計大敗羅馬軍隊★寶馬的設計型號策略★製訂“旅行者” 號航天計劃★緊張預算和資源利用之間的討價還價★施樂公司的失敗教訓★讓可變成本高於對手——帕卡重型卡車
第 10 章
尋找焦點戰略
皇冠包裝公司的高成本、 高收益策略★從政策到策略的迴歸★特殊形式的政策和“焦點”
第 11 章
保證有效的增長
全麵追求規模險些讓皇冠公司破産★意大利電信並購案的毒舌建議者★良性的發展意味著什麼
第 12 章
發揮競爭優勢
阿富汗比美國更具優勢★雷斯尼剋夫婦的接力經營★是什麼讓易趣的優勢“有趣” 起來？ ★造銀機器之謎★為什麼有瞭一個競爭優勢還是不能富有起來呢？ ★砌磚教會我們深化優勢★擴大迪士尼品牌的影響★純石榴汁掀起紅色浪潮★美國油田開采的阻隔機製
第 13 章
秉持動態的視角
在改革的浪潮下抓住製高點★讓? 伯納德? 列維， 推行結構性轉變的領路人★微處理器改變一切★為什麼軟件是思科係統公司的王牌及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三個連續改革浪潮的★戰略轉變過程中的路標★《紐約時報》 未來的坎坷路
第 14 章
利用慣性
過時的常規抑製著美國大陸航空公司的發展★美國電話電報公司的慣性現象及革新過程★費城儲蓄基金會與數字用戶綫路業務中的代理慣性★利用拱狀圖說明登頓公司的現狀★美國通用汽車公
司內部的協調性
第 15 章
綜閤運用多種有利因素
在改革的浪潮下， 英偉達公司采用設計型策略從一文不名到成為業內領袖★《雷神之錘》 這款遊戲是如何阻礙三維圖形的預期進程的★英偉達公司開發的第一款産品以失敗告終， 公司製定瞭新的策略★推齣新産品的周期長短不一， 結果也不同★為什麼一個像戴爾公司這樣實力強大的買傢， 有時卻對彆的公司有益★英特爾公司在三維圖形領域失敗兩次， 矽榖圖形公司破産
第三部分 像戰略傢一樣思考
第 16 章
戰略的科學含義
休斯電子公司工程師開始思考戰略問題★如果一切已知， 推理方法足夠★對伽利略進行異端審判帶來瞭啓濛運動★意大利咖啡館的昂貴濃咖啡★為什麼美國人愛喝淡咖啡★星巴剋的垂直一體化經營
第 17 章
塑造戰略思維和判斷能力
15 年之後解開瞭當時的評論之謎★弗雷德裏剋?泰勒讓安德魯?卡內基列目標清單★具備戰略眼光在很大程度上意味著要做到比草率的自己更有遠見★ tiVo與快速判定★重新審視自己的思考方式★使用思維判斷工具： 戰略核心要素、 分析問題、 創造性毀滅、 求助專傢組
第 18 章
保持冷靜的頭腦
一個人能做到獨立而不怪異、 懷疑而不暴躁嗎？ ★可以想象的糟糕的企業結構★ 2008 年的經濟危機為什麼幾乎可以確定會發生？ ★內在視角和從眾心理濛蔽瞭人們， 使之看不到即將到來的金融風暴

精彩書摘

　　《好戰略，壞戰略（暢銷版）》：
　　條形碼掃描器最早用於百貨超市，現在普遍應用於各行各業，大型商場從20世紀80年代開始采用。大多數零售商使用這種儀器，隻是為瞭省去不斷更換價格標簽的成本。沃爾瑪更進一步，建立瞭自己的子信息係統，然後利用這些信息管理物流係統，並將這些信息與供應商分享，以此換取摺扣優惠。
　　蘇珊是一位人力資源主管，她忽然興奮瞭起來。單獨思考一個小的策略可以引齣一種想法。我前一天曾經講過“互補性”策略，她似乎看齣瞭其中的聯係，說道：“這些信息本身並不會自動具有那麼大的作用。凱馬特必須將這些信息發送到配送中心和供應商那裏，而不得不建立一個一體化的人廠物流係統。”
　　“非常好！”我說。我指齣沃爾瑪的戰略具有內在的協調性，條形碼、綜閤物流、快速及時的配送、低庫存的大型店麵互為補充，形成一體化的戰略模式。整個模式：結構、策略、行動：都是一緻連貫的。這個模式中的每一個部分都是特定的，具有專門的用途，而且內部各個環節之間也無法相互替代。很多競爭對手都沒有真正的戰略，因為其各個組成部分都是圍繞著某些假想中的“最佳做法”而設計的。有些競爭對手的戰略連貫性較好，但是這些戰略往往同時具有多個目標。不論是哪種情況，這樣的競爭對手都很難勝過沃爾瑪。如果競爭對手零散地模仿沃爾瑪的戰略要素，幾乎不會有任何益處。競爭對手如果要模仿沃爾瑪，就必須采取整套戰略，而不能僅僅模仿其中一部分。
　　有關沃爾瑪的案例，要討論的問題還有很多：捷足先登的優勢、量化成本優勢、長期性能力與知識問題、領導者的作用以及這種戰略漠式是否適用於城市市場。下麵我們繼續討論。
　　由於隻剩下15分鍾瞭，我讓討論逐漸緩和下來。他們很好地分析瞭沃爾瑪，對此我錶示認同。但我告訴他們，還有一件事情沒討論到，這件事情我沒太弄明白，但似乎很重要，與“傳統觀點”有關。我在這堂課開始的時候寫在白闆上麵的那句話：“全綫摺扣店所在的地方至少得有10萬人。”
　　我轉嚮比爾：“在討論剛開始的時候，你提齣沃爾頓突破瞭傳統觀點。但是傳統觀點往往建立在一個非常簡單的邏輯之上，即固定成本和可變成本需要大量顧客來分擔，以期將成本和價格保持在低位。那麼沃爾瑪究竟是如何突破這個成本邏輯鐵律的呢？”
　　我進一步引導，假設比爾扮演瞭某種角色：“請想象一下，你是一傢沃爾瑪門店的經理，在1985年，你對沃爾瑪公司不滿，覺得他們不瞭解你所在的小鎮。你嚮父親抱怨，而且他說：‘我們為什麼不把這個店買下來呢？我們可以自己經營。’假設你的父親擁有買斷這傢沃爾瑪門店的財力，你覺得他提齣的建議如何？”
　　比爾眨瞭眨眼睛，似乎對第二次被提問感到驚訝。他考慮瞭一會兒，然後說道：“不，這個主意不好。我們無法憑藉一己之力經營好，這個沃爾瑪門店必須成為整個沃爾瑪網絡的一部分。”
　　我轉嚮白闆，身旁便是那個被方框框起來的原則：全綫摺扣店所在的地方至少得有10萬人。我重復瞭一遍比爾說的那句話，“這個沃爾瑪門店必須成為整個沃爾瑪網絡的一部分”，然後在“沃爾瑪門店”這幾個字周圍畫瞭一個圈。然後，我等著有人反應過來。
　　幸運的是，終於有人明白我的用意瞭。當一個學員試圖把他的發現說齣來的時候，我感覺到學員中間發齣一陣恍然大悟的“哦”聲，猶如一鍋玉米粒爆開時發齣的聲音。所謂沃爾瑪門店，指的不是單個的店麵，而是所有的店麵形成的網絡，各種信息和管理經驗在整個網絡之間自由流通，而且擁有一個配送中心。網絡取代瞭單個的店麵，由150傢門店共同組成的區域性網絡為數百萬人提供服務！沃爾頓並沒有突破傳統觀點，隻是突破瞭人們對“店麵”的傳統定義。如果還有人沒能正確理解這一點，我會繼續提醒他們，直到他們理解為止。
　　在你明白沃爾頓對“店麵”的重新定義之後，你對沃爾瑪經營策略的理解可能會發生微妙的轉變。你就會明白沃爾瑪門店區位選擇的相互依賴性。區位選擇體現瞭整個沃爾瑪網絡的經濟原則，並不僅僅是以市場需求為基礎的。在沃爾瑪，你還可以看到各方力量製衡。單個沃爾瑪門店的議價能力是有限的，其個性選擇受到瞭極大的限製。最主要的是，沃爾瑪管理模式的基本單位是整個網絡，而不是單個店麵。
　　在沃爾瑪的早期階段，分散經營的原則根深蒂固。這種原則認為每個店麵都應該享有自主經營權，而沃爾瑪將眾多店麵組成一體化的網絡，不允許它們各自為政，從而實現瞭更大的突破。凱馬特長期堅持分散經營的原則，放權給門店經理，使其在産品綫選擇、供應商選擇以及價格製定方麵享有很大的自由，畢竟我們都被告知分散經營是個好現象。但是，分散經營有一個經常被人遺忘的代價：這樣一來，各單位之間的協調性就會喪失。如果各個門店選擇的供應商不同，議定的閤作條款不同，這些門店就無法享受到一體化信息與物流網絡的好處。如果各個門店之間無法分享什麼可行、什麼不可行的詳細信息，就無法相互藉鑒、相互學習。
　　如果你的競爭對手也采用這種分散經營的模式，你可能不會遭受什麼損失。但是一旦沃爾頓洞察到這種模式的劣勢，凱馬特就麵臨嚴重的問題瞭。一個大型組織可能在要不要采用某項新技術的問題上躊躇不前，但是這種變革是可以管理的。然而要突破原則，尤其是基本的經營原則，常常會涉及這個組織的生死存亡。
　　沃爾瑪的戰略改變瞭傳統的觀察視角，重新定義瞭“店麵”，這正是其潛在力量的根源所在。凱馬特由於缺乏這種視角，纔會像歌利亞看待大衛一樣，用不屑一顧的眼神看待沃爾瑪，認為沃爾瑪規模沒有自己大，經驗也不如自己豐富。沃爾瑪的優勢並不在於其曆史悠久或者規模很大，而在於它對摺扣零售業進行瞭獨創性的思考。傳統觀點認為，摺扣零售店必須選擇在人口密度較大的城市地區，山姆·沃爾頓卻另闢蹊徑，將各個門店組成一個網絡，通過庫存與物流管理係統加以協調，從而大大提高瞭沃爾瑪的運營效率。今天，我們將沃爾瑪開創的這個係統稱為“供應鏈管理係統”，但在1984年，這個係統大大突破瞭傳統觀點，令人耳目一新。如同大衛射齣去的小石子一樣，這種係統也産生瞭極大的衝擊力。
　　……

前言/序言

好戰略，壞戰略
李叫獸（百度副總裁）

在各種不同的場閤，我都被各種人要求推薦幾本書籍。
“我是創業者，遇到公司難以破局的問題，給我推薦幾本書？”
“我是做零售的，麵臨激烈的競爭，給我推薦幾本書？”
“我想從0開始，學習一下企業的經營，給我推薦幾本書？”
“我在大公司內部，想要獲得更快的晉升，有什麼書推薦？”
“我在規劃自己的職業生涯，有什麼書推薦嗎？”

我會給不同的人推薦不同的書單，畢竟每個人需要解決的問題不同。但是在所有的書單中，隻有一本書是我必須包含的，就是這本《好戰略，壞戰略》。

這本書可能並不是極其暢銷的商業書籍，也不涉及任何一個具體領域的具體技巧（比如教你寫廣告的六種套路或者供應鏈管理的4大步驟），而是及其深刻地講解瞭樸素但重要的戰略學思想，比如調查分析、揚長避短、連貫性行動等。

這些思想，或者我們可以稱之為原則，及其簡單樸素，但每個人又都極其容易在這裏犯錯。

比如“揚長避短”

遇到難題或者麵對對手，大部分人習慣做的一件事就是：想辦法努力應對、跟進對方、補齊差距。但真正應該做的則是找到一個能夠揚長避短的領域，放大你的優勢，並且限製你的劣勢。

2014年我在剛開始寫商業分析類公眾號的時候，開始的想法就是分享自己的知識見解，拆解一些大傢弄不明白的商業問題。當一開始有瞭一點粉絲的時候，卻發現麵臨挑戰：當時很多類似的號更新頻率快（因此大部分是摘抄、轉載彆人的文章）、文章短而易讀，持續地獲取大量的粉絲。

於是很多人建議我：要縮短文章的篇幅，提高更新速度（當時一般是每周一篇），多抓熱點，同時不要光自己寫，多轉載一些其他人的文章，這樣纔能吸引更多粉絲。

聽到這個建議的時候，我處於本能的第一反應就是：說的對呀！之前的確是存在這個問題，很多人都覺得文章太長而且更新頻率太慢，也經常不抓熱點。

但後來我突然覺得不對，因為想到瞭之前讀過的《好戰略，壞戰略》，裏麵講到一個關鍵的原則“揚長避短”——你需要設計戰略，從而放大你的優勢，同時讓你的劣勢變得不那麼重要。

從這個角度齣發，如果我當時照搬其他公眾號的做法，肯定會失敗——我的劣勢是寫文章時間少（每周隻能拿齣一天）、不擅長搜集信息（其他專業的編輯擅長到處找到並轉載文章），這就意味著如果是緊抓熱點、每天更新，我根本不可能取勝。

相反，如果我就是定位為“深度分析的長文”（我相信也一定有市場），反而會極大化發揮我的優勢（分析能力、專業的領域知識等），並且讓我的劣勢變得不那麼重要（不需要追熱點，不需要每天高頻盯著）。

每次遇到任何睏境的時候，我都建議所有人重新問一遍自己：我到底應該如何做，纔能讓我的優勢變的更加重要，讓劣勢變得更加不重要？
記得之前看過一部電影《鳴梁海戰》，印象很深，片中的朝鮮艦隊以少勝多，竟然以12艘戰艦打敗日本數百艘軍艦。

12艘PK數百艘，錶麵上難以破局——敵人數量直接碾壓你。但朝鮮艦隊卻有一個關鍵優勢：艦船質量好，水兵經驗豐富，單艘艦艇戰鬥力強。

所以就需要問這樣一個問題：如何設計戰略，纔能讓我方優勢極大化發揮（單艘艦艇戰鬥力強），並且限製對手優勢（數量多）的發揮？

後來，朝鮮艦隊找到瞭一個可以“揚 好戰略，壞戰略（暢銷版） [Good Strategy Bad Strategy] 下載 mobi epub pdf txt 電子書 格式

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領導要求買的書，要求團隊成員一起看。好！

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一直在京東購物，到貨快，服務好

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好東西 性價比高 值的購買好東西 性價比高 值的購買

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活動很不錯，收藏瞭挺長時間的入手

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朋友推薦的好書，不錯

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還不錯，大師級的書，通俗易懂

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還沒看，聽說要看瞭纔能評價是好是壞。

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活動很不錯，收藏瞭挺長時間的入手

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好

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