發表於2024-11-26
正確的問題不僅讓員工更清楚應該做些什麼、怎樣去做,也讓員工學會思考,逐步培養起自己解決問題的能力,更讓員工覺得自己是可靠的、被信任的,從而産生強烈的責任感,自動自發地認真學習和工作。身為領導者,學會正確提問無疑很重要。
問對問題纔能解決問題。提問看似簡單,然而其中卻隱藏著豐富的道理和技巧。團隊中,領導者總是希望下屬能夠快速且準確地完成任務,但是現實中,很少有下屬能夠做到。為什麼會這樣呢?很有可能是因為下屬並沒有領會工作的精髓,而作為領導的你沒有問對問題,
懂得提問,帶人會變得更簡單。讓下屬帶著問題去實踐,不僅可以提高下屬的工作積極性,令其在完成工作的過程中得到鍛煉,還可以省去大量返工的成本,何樂而不為呢?
如何纔能正確提問,正確地提問有哪些方法和技巧,怎樣纔能讓下屬工作事半功倍並從中得到自我認同感?翻開本書,你將找到答案。
於治軍,卓越自主創業者、優秀管理者,資深理財投資達人。擁有十數年的職場經曆以及多年創業、管理經驗,對如何工作、管理有深刻而獨到的見解。認為,“團隊的效率的關鍵在於領導者,領導者的關鍵在於引導團隊成員主動發現問題,尋找方法並解決問題,也就是調動成員的自主能動性”。在多年的管理實踐中,總結瞭一套提問式管理方法,簡化瞭員工的管理過程,提升瞭人力管理成效,被眾多管理者藉鑒、實施。
第一章
這麼問,員工纔能跟隨你
冰釋前嫌,建立良好開端:你是否介意我們從頭開始 _ 3
誰都渴望被聆聽:你能多跟我講講嗎 _ 6
適時傾聽下屬意見:你怎麼想 _ 10
找到契機,贏得下屬認同:你有什麼想要去做的事情嗎 _ 13
換位思考,寬容纔能服眾:如果站在對方的角度,你希望如何被對待 _ 17
第二章
問對問題纔能解決問題
找到關鍵,直奔主題:你的問題是什麼 _ 23
優化目標,引導決策:我們要做齣怎樣的決定呢 _ 27
不斷進取,挑戰極限:這是你能做到的最好嗎 _ 30
抽絲剝繭,循循善誘:你最想把時間花在哪一方麵?你又希望自己可以在哪個方麵少做點? _ 34
抓住動機,理清需求:為什麼要做這些呢 _ 37
停止抱怨,立刻行動:你希望他們做些什麼改善呢 _ 40
追根溯源,把握核心:為什麼?為什麼…… _ 43
及時指導,促進決策:這對於既定的目標有何促進作用呢 _ 46
第三章
懂得提問,讓帶人變得更簡單
在問題中提升領導形象 _ 51
拋齣問題,改變既定思維模式 _ 57
讓下屬帶著問題去鍛煉 _ 60
像偉人一樣思考與提問 _ 63
答案自在問題中 _ 67
變吩咐為提問,提高工作主動性 _ 70
第四章
好領導會讓下屬主動開口
接納纔是最好的武器 _ 75
信任比威嚴更得人心 _ 78
問得越具體,下屬纔會越配閤 _ 82
善聽纔能善言 _ 85
用人所長,激發下屬成就感 _ 88
人有靜氣,風度自來 _ 91
第五章
換個方式提問,員工更有激情
提高下屬行動力——讓下屬自己思考目標 _ 97
安撫下屬不安情緒——提升彼此認同感 _ 100
加強下屬嚮心力——找齣團隊共通點 _ 103
提高下屬自信心——掌握提問的順序是關鍵 _ 106
幫助下屬渡過難關——找到解決問題的思路 _ 109
激發下屬想象力——引導下屬走齣自我限製 _ 113
第六章
7種方法,讓你成為最優秀的領導者
噓寒問暖纔能留住人心 _ 119
要學會分享而不是獨享 _ 122
用激勵贏得“聖賢歸” _ 126
個人魅力靠修養 _ 132
用人性化縮短管理的距離 _ 138
善待下屬就是善待自己 _ 140
影響力——管理利器 _ 142
第七章
找齣這些原因,下屬工作事半功倍
第一步:找齣下屬做事的動機 _ 147
第二步:瞭解下屬做事的意願 _ 155
第三步:加深下屬做事的意願 _ 159
第四步:激發下屬樂觀積極的態度 _ 162
第五步:強調結果的重要性 _ 165
第六步:確認下屬行動計劃 _ 170
步步為營,輕鬆搞定問題員工 _ 172
第八章
改變員工7種觀點,人人都能變將纔
用責任代替責備 _ 183
人脈廣不如人情深 _ 189
用競爭激發熱情 _ 194
價值從貢獻中來 _ 199
提升下屬的自我認同感 _ 203
會閤作纔有發展 _ 208
敬業纔能有事業 _ 213
提高下屬行動力——讓下屬自己思考目標
晨會時,T經理講得嘴都乾瞭,可是坐在下麵的下屬卻沒幾個用心聽的。有的昏昏欲睡,有的不停擺弄自己的手機,有的拿著筆在筆記本上無意識地塗鴉……就好像齣席晨會對於他們來說完全是例行公事,可有可無。
T經理故意將文件往桌子上重重地放瞭一下。“注意聽我說!”一下子,所有下屬都坐正瞭身子。但很快,下屬們又故態復萌。
麵對這種下屬缺乏工作意願的情況,領導應該怎麼辦呢?反復強調要下屬認真、專心工作?又或者責問下屬為什麼不好好工作?顯然,T經理的經曆已經很能說明問題瞭——效果甚微。與之相對的是,提問,通常會非常有效——問下屬“我們要取得怎樣的結果呢”。
這個問題能夠提醒下屬工作的目標,從而讓下屬的行動更有指嚮性、目的性,取得更好的效果。
要知道,即使是采取同樣的行動,是否具有明確的目標,也會讓下屬的士氣以及工作意願大不相同。在會議上或是下屬要開始某項工作時,問一問下屬“我們要取得的理想結果是怎樣的呢”,不僅能夠提升士氣,而且能明顯提升下屬的行動品質。
相反地,領導若不進行這樣的詢問,下屬的工作目標曖昧不明,則會有“被迫聽命行事”的感覺,這非常不利於下屬的工作錶現。
就像上例中的T經理,如果能夠在晨會上問下屬“今天,開晨會是為瞭什麼呢”,那麼下屬的錶現就會發生改變。
T經理:“今天,開晨會是為瞭什麼呢?”
下屬:“確定今天的工作內容。”
T經理:“那麼,大傢都知道自己今天要做些什麼,取得怎樣的成果嗎?”
下屬:“知道的。今天要××。”
T經理:“那麼,要怎樣纔能達到這個目的呢?”
……
詢問開晨會要達到的目標,讓下屬自己思考後明確目標,便能在彼此間達成共識,使得下屬的工作錶現更加符閤領導的預期。
人是一種“目標性動物”,總是在心中描繪齣自己認為理想的情況,並為之而努力。正是因為這樣,一個簡簡單單詢問下屬工作目的的問題就能讓下屬的想法産生變化——心中“被迫聽命行事”的感覺減弱瞭,而“想要實現理想目標”的工作心態增強瞭。
因此,當發現下屬缺乏工作意願時,領導一定不要忘記通過發問——問下屬類似“我們要取得的理想結果是怎樣的呢”,來改變下屬的工作錶現。比如,會議開始但下屬缺乏工作意願時詢問“今天開會的目的是什麼呢”;安排工作時詢問“今天工作結束時,獲得怎樣的成果纔是最棒的呢”;等等。
值得注意的是,接下來,請務必再詢問下屬“那麼為瞭此目的該做些什麼纔好呢”“我所擔任的角色是什麼呢”“有什麼事今天就能開始進行呢”“在這個階段該做些什麼呢”等問題。
這些問題,能夠引導下屬思考實現目標的方法。憑藉這些問題,“在什麼階段”“做些什麼”“如何去做”等步驟都被具體化,能在很大程度上保證下屬的良好工作錶現。
講道理,不如會提問
做領導的,沒有人不渴望自己手下都是得力乾將,且越多越好。為瞭實現這個願望,領導們總是竭盡所能地帶人——為下屬答疑解惑、解決問題。其實,這樣永遠也帶不齣閤格的、能夠讓領導放心交付工作的下屬。
想要帶齣能夠自己解決問題的得力乾將,領導就一定要學會問問題。
領導問問題,下屬迴答問題。
問題,就像魔法,能夠讓模糊的變清晰,讓迷惘的得到指引,具有不可思議的力量。當下屬為某事煩惱、對現狀不滿卻又不知道問題齣在什麼地方時,往往領導的一個提問就能讓下屬茅塞頓開。
曾任法國雷諾汽車公司、日本日産汽車公司兩大國際汽車巨頭CEO的卡洛斯·戈恩在帶人的過程中,就不斷地通過提問來引導下屬與自己一起努力,從而讓日産汽車走齣瞭經營危機並重獲新生。
戈恩就任日産汽車CEO以後,立即走遍瞭所有工廠與銷售點,每到一處,他都會不斷地詢問現場負責人各種問題——“價格起伏情況如何?”“顧客對汽車性能評價如何?”……正是這些問題,提升瞭員工的覺察力,讓他們更清楚地瞭解問題齣在什麼地方,自己應該將著力點放在哪裏,進而推動整個企業的狀況逆轉。
接著,在日産重建計劃中,為瞭帶領員工與自己一起實現“將成本降低兩成”的目標,他並沒有直接高高在上地命令下屬去執行什麼,而是問他們“該怎麼做纔能實現呢”,通過問題讓員工去思考。因此,員工沒有像機器人一樣機械操作讓領導傷透腦筋;他們把“將成本降低兩成”視為自己的責任,在與供應商的洽談中下足瞭功夫,最終實現瞭目標。
就是這樣,像戈恩所說:“比起正確的答案,找到正確的問題纔是更重要的。”正確的問題不僅讓員工更清楚應該做些什麼、怎樣去做;也讓員工學會思考,逐步培養起自己解決問題的能力;更讓員工覺得自己是可靠的、被信任的,從而産生強烈的責任感,自動自發地認真學習和工作。
因此,作為一位睿智的領導,應該也必須掌握“提問”這一帶人技巧。著名人類學傢剋勞德·李維史陀也是這樣說的:“有智慧的人,並非提供‘正確答案’,而是‘正確發問’。”
倘若領導運用這一技巧,一定能看到下屬令人驚喜的成長。要知道,人的成長通常是兩方麵的,一是用頭腦去理解,一是用心去接受。彆人告訴的答案,即便頭腦能夠理解,也總是難以心悅誠服的。正確的問題,往往能夠引導人自己找到答案。在這個依靠自己走齣煩惱的過程中,人就會突飛猛進地成長。並且,對於自己找到答案,人也更樂於展開行動,展現齣更多的堅持和智慧。
簡單地說,藉助提問,讓下屬思考如何解決問題,領導便能夠快速地培養齣得力乾將。本書呈現給讀者的正是“正確提問”的技巧,你一定迫不及待瞭吧!
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