具体描述
编辑推荐
抓住客户的痛点，帮助客户解决问题，才能建立伙伴关系
企业要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。
所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会迷航
内容简介
本书《任正非：以客户为中心》是对华为“以客户为中心”基本经营理念的全面解读，作者从任正非独特管理思想出发，运用相当多的华为具体事例进行说明，对华为将客户放在首位观念进行了全方位的剖析。本书并非华为条例纲要式的简单罗列，而是每个政策之下，都会有背景、起因以及实施的效果，本书都逐一进行了深入讲解。
目录
第1 章 为客户服务是华为存在的唯一理由
第1 节 为客户服务是华为存在的唯一理由
第2 节 华为文化的特征就是服务文化
第3 节 一切都是为了“以客户为中心”
第4 节 企业的目的是为客户创造价值
第5 节 不是完全以运营商为中心
第6 节 危机管理也是源自客户需求
第2章 客户价值最大化
第1 节 客户利益与企业利益的平衡
第2 节 从未把利润最大化作为目标
第3 节 “深淘滩，低作堰”
第4 节 帮助客户成长，实现客户的梦想
第3章 以客户为导向的研发策略
第1 节 把握客户的真正需求
第2 节 不能以技术为导向
第3 节 对最终用户需求高度敏感
第4 节 不要将自己的意志强加给客户
第5 节 推行面向客户的解决方案
第4章 以客户为导向的创新策略
第1 节 从客户中来，到客户中去
第2 节 有价值的创新
第3 节 只要小改进，不要妄谈颠覆
第4 节 基于客户的持续创新
第5章 以客户为中心的人力资源管理模式
第1 节 坚决提拔眼睛盯着客户的员工
第2 节 客户满意度是重要考核指标
第3 节 最好的给养其实来源于客户
第4 节 通过反哺改善艰苦地区的条件
第6章 以客户为中心的组织变革
第1 节 变革始终围绕客户价值
第2 节 变革研发管理体系
第3 节 IPD：最根本的营销变革
第4 节 ISC：业务流程变革
第5 节 只向一个顾问学习
第6 节 变革的阻力：触及灵魂的痛苦
第7 节 先僵化，后优化，再固化
延伸阅读：华为如何在客户KDDI 的倒逼下成长
第7章 以客户为中心的服务策略
第1 节 给客户展示未来
第2 节 成为解决方案供应商
第3 节 奋斗的目的通过为客户服务来实现
第4 节 超乎客户期望与承诺
第5 节 快速响应客户需求
第6 节 优质资源向优质客户倾斜
第7 节 艰苦奋斗服务客户
第8 节 客户关系维护策略
后记
精彩书摘
一切都是为了“以客户为中心”
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。而这一切，都是建立在“以客户为中心”的基础之上。
以客户为中心，道理不用多说了，没有客户我们就饿死了。以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工，作为企业的中坚力量。与他们一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。
长期艰苦奋斗，也是以客户为中心
你消耗的一切都是从客户那里来的，你无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去艰苦地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的。当然，我说的长期艰苦奋斗是指思想上的，并非物质上的。我们还是坚持员工通过优质的劳动和贡献富起来，我们要警惕的是富起来以后的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，财富集中，民众以饥饿来驱使，这样的强大是不长久的。
华为以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。
客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳。现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。
不断强化“为客户服务是华为存在的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得华为所有的目标都以客户需求为导向。通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户需求导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。
华为的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理是基于客户需求导向的。任正非在2008 年市场部年中大会上的讲话中曾说：
我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主观、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主观、客观都是空的。
以奋斗者为本也是以客户为中心
什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、学徒……）中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服务好，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。我们在家里，都看到妈妈不肯在锅里多放一碗米，宁可看着孩子饥饿的眼睛。因为要考虑到青黄不接，无米下锅会危及生命，这样的妈妈就是好妈妈。有些不会过日子的妈妈，丰收了就大吃大喝，灾荒了就不知如何存活。我们的人力资源政策也必须是这样。
以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度，妥协，考验所有的管理者。
华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏锐的，这是因为华为始终是以客户为中心，因而对客户需求始终是能准确把握的，这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。华为文化不是具体的东西，不是数学公式，也不是方程式，它没有边界。但也不能说华为文化的定义是模糊的。“以客户为中心”的提法，与东方的“童叟无欺”、西方的“解决方案”，不都是一回事吗？他们不是也以客户为中心吗？华为反复强调之后，大家都接受这个价值观。这个价值观就落实到考核激励制度上、流程运作上……员工的行为就被牵引到正确的方向上了。
许多企业是自作“聪明”，往往将客户当“傻瓜”，骨子里认为客户是可以长期被忽悠、被骗、被愚弄的，最终被市场和客户抛弃！而华为则将自己当“傻子”，不愚弄客户，坚信只 要你真心为客户创造价值，客户最终会聪明地选择你，华为不是“真傻”，是基于客户价值的最高生存智慧！是坚定目标与追求的“傻干”；是坚守以客户为中心，
以奋斗者为本的“傻付出”；是基于战略和长远发展的“傻投入”，最终企业和员工都得到“傻回报”。这就是华为的“四傻”。
此外，任正非一改过去低调作风，其原因也是因为要以客户为中心。“华为走到今天，一直坚持‘以客户为中心’的价值观，也一直在不断地开放、妥协。外界关于华为公司内部的各种猜测，华为公司在舆论中的神秘色彩，在某种程度上，会影响华为公司为客户服务的理念与效果，所以我们决定逐步开放、透明，让大家看看华为神秘面纱背后的‘小黑屋’到底是什么。其实，什么都没有。”任正非表示：
大家都说要揭开神秘面纱，其实揭开后一看有什么呢？满脸都是皱纹。华为也不是不想宣传，虽然我们有450 亿美元的销售收入，但过去却只有350 个客户群，如果定向宣传成效会大得多。
如何对客户定向宣传呢？当利比亚发生战争时，我们没有撤退，当地员工自己分成了两派，一派留在了的黎波里，一派就去了班加西，各自维护各自地区的网络。中间交火地区的网络，就由华为的员工维护。我们不怕牺牲，用实践说明了我们对客户的责任。维护网络的安全稳定，是我们最大的社会责任。当日本“3.11”地震海啸发生时，福岛核泄漏时，我们员工背起背包，和难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备。当智利9 级地震发生时，我们有3 个员工困在中心区域，当恢复通信后，他们打来电话，接电话的基层主管也是傻的，说地震中心区有一个微波坏了，要去抢修。这3个员工傻乎乎地背着背包，就往9 级地震中心区去抢修微波，逆避险的方向去履行自己的责任。对客户，华为已经做了全世界最好的广告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客户还是信任我们，现在华为还在增长。
前言/序言
放眼世界500 强企业，九成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行榜，但华为却是靠技术创新能力以及海外市场经营绩效获得今天的成就。它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想象。华为拥有3 万项专利技术，其中有四成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》杂志指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。
一家成立刚刚30 年的中国民营企业，为什么能够在竞争激烈的全球通信市场中存活并不断成长？
任正非曾称自己是“堂吉诃德”——华为选择了最热门的行业，全世界最多的资金、最优秀的人才都在这个行业里奔跑，最重要的是，华为选择了跟欧美巨人们比赛。现在看起来，这个选择还不错：华为已站在全球通信行业的技术和市场最高点上，成为参与领跑的厂商。
2004 年，华为才在英国设立首家海外分公司，结果只用了3 年时间，德国、法国、意大利、西班牙等欧洲所有主要跨国运营商的订单就被它全部斩获；更让市场称赞的是，在2012 年正式启动消费者业务以来，华为仅用3 年时间，就成功打入全球智能手机品牌第一阵营，其高端手机产品在全球市场供不应求，“向苹果、三星全面发起挑战”已经
不再是一句口号，而是响当当的诺言……
大家都好奇，华为发展势头如此之好，任正非有什么独门秘籍？他曾坦率地说：华为的秘籍就是守住常识，坚持对客户需求有宗教般的信仰。
任正非解释道：“华为之所以崇尚‘以客户为中心’的核心价值观就是因为只有客户在养活华为，在为华为提供发展前进的基础，其他任何第三方都不可能为华为提供资金用于生存和发展，所以，也只有服务好客户，让客户把兜里的钱心甘情愿拿给我们，华为才有可以发展下去的基础。”
为了践行以客户为中心的理念，任正非虽然已经70 多岁了，一年仍有2/3 的时间在全球飞来飞去，拜访客户。
华为的技术积累来源于对客户需求的关注和挖掘。在客户需求的牵引下，华为一步步进行技术积累。农村地区电压不稳，华为在设计电源时就留了较大的电压冗余值，使得设备在电压波动时也能正常工作。客户机房避雷措施不完善，就特别加强了防雷击的性能。农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，华为就在设备外增加了防鼠网。
这些客户的特定需求，往往为那些大公司所不屑。而华为在30 年来坚持以客户为中心，并将此提升到了企业核心价值观的高度。
相比西方对手，中国巨大的本土市场给予华为产品大规模应用的机会，使得华为产品和技术的成熟周期要远远短于对手，从而使华为在短短30 年内，从技术的跟随者转变为技术的领先者。
“以客户为中心”，是华为的立身之本。《任正非：以客户为中心》一书从业务管理方面，解密了华为成长历程中所遵循的理念、战略与机制，本书将使读者了解华为是怎样一一应对外来挑战，如何践行“以客户为中心”的核心价值观的。
用户评价
《任正非：以客户为中心/任正非华为管理精华系列》这本书，在我看来，更像是一部关于“如何构建一家有生命力的企业”的教科书。它所展现的“以客户为中心”的管理哲学，并非是教条式的理论，而是源自于企业在长期发展过程中，不断试错、不断总结的宝贵经验。我尤其赞赏书中对于华为在面对外部质疑和挑战时，是如何保持冷静和专注于核心业务的。这种“聚焦”的能力，正是源于对客户需求的核心把握，能够抵御外界的干扰，保持战略的清晰。书中的许多论述，都充满了智慧的火花，例如关于“饱和攻击”的理念，以及如何通过持续的创新来打破竞争壁垒，这些都让我看到了一个企业如何在变化莫测的市场环境中，找到属于自己的生存之道。我最深刻的体会是，华为的“以客户为中心”并非是一种营销策略，而是一种内化的基因，它体现在每一个华为人的行动中，体现在每一个产品的细节里。这种深入骨髓的文化，是任何竞争对手都难以模仿的。阅读这本书，我不仅学习到了管理的方法，更重要的是，我感受到了华为这家企业所蕴含的强大生命力和不断进取的精神，这种精神，对于任何希望在时代浪潮中有所作为的企业和个人，都具有极强的启发意义。
评分坦白说，在阅读《任正非：以客户为中心/任正非华为管理精华系列》之前，我对华为的了解主要停留在其作为一家科技巨头的表面。然而，这本书却像一把钥匙，为我打开了一扇通往华为内在运作逻辑的大门。它所展现的，是一种极具东方哲学色彩的管理智慧，将“客户为中心”与中国传统文化中的“用户至上”、“服务人民”等理念巧妙融合，并赋予其现代企业管理的内涵。书中最令我震撼的是，任正非并非一味地强调“客户永远是对的”，而是更加注重如何通过持续的自我批判和自我否定，来不断提升自身的服务能力和产品竞争力，从而真正赢得客户的信赖。这种“客户为中心”并非是被动迎合，而是主动引领，通过对未来趋势的判断和对潜在需求的挖掘，来塑造客户的认知和期望。书中的管理哲学，尤其是在人才培养、组织架构调整、危机应对等方面的论述，无不体现出一种“大道至简”的智慧，却又能在实践中发挥出惊人的力量。我尤其欣赏书中对华为内部“灰度管理”的探讨，这种在矛盾和不确定性中寻找平衡的艺术，对于许多面临复杂挑战的企业而言，无疑具有极高的借鉴意义。它让我意识到，管理并非是僵化的规章制度，而是一种动态的、需要不断调整和优化的过程，而“客户为中心”正是这个过程中最重要的导航星。
评分读《任正非：以客户为中心/任正非华为管理精华系列》这本书，最直观的感受就是，它并非一本简单的鸡汤式励志读物，而是充满了实实在在的管理智慧和战略洞察。翻开书页，我仿佛置身于华为那高速运转、不断变革的庞大机器之中，亲身感受着“以客户为中心”这一理念如何在华为的血液里流淌，如何驱动着这家企业在激烈的市场竞争中披荆斩棘，屹立不倒。书中的案例并非空泛的概念，而是结合了华为在不同发展阶段所遇到的真实挑战，以及任正非如何运用“客户为中心”的原则来一一化解。我印象特别深刻的是关于华为如何处理与供应商、合作伙伴的关系，以及如何通过对客户需求的深刻理解来指导产品研发和技术创新。它教会我的不仅仅是“要听客户的话”，更是如何建立一套系统性的机制，让所有决策、所有行动都围绕着为客户创造价值展开。这种“中心”并非一句口号，而是一种深入骨髓的企业文化和经营哲学，它贯穿于产品设计、服务交付、营销策略的每一个环节。书中对于不同时期华为战略的阐述，也让我看到了一个企业是如何在不确定性中寻找确定性，又如何在变化中保持战略定力。读完这本书，我对“以客户为中心”这句话有了全新的、更加深刻的理解，它不再是一个抽象的概念，而是变成了一个鲜活的、可操作的管理指南，让我思考如何在自己的工作和生活中，也践行这种以价值创造为导向的思维模式。
评分《任正非：以客户为中心/任正非华为管理精华系列》这本书，就像一本关于“生存与发展”的百科全书，它所提供的不仅仅是理论框架，更多的是一种实操性的指导，让我看到了一个企业如何在残酷的商业环境中，不仅生存下来，还能蓬勃发展。我最受触动的是书中关于华为如何面对外部压力，尤其是技术封锁和市场竞争时，依然能够坚守“以客户为中心”的战略定力。这种定力并非盲目自大，而是源于对自身优势的清晰认知，以及对客户需求的深刻洞察。书中对华为“狼性文化”的解读，也让我明白，这种“狼性”并非是简单的攻击性，而是一种为了满足客户需求而爆发出的强大执行力和协同作战能力。它强调的是团队的力量，是为达成共同目标而迸发出的集体智慧。我特别喜欢书中关于华为在面对技术变革时的态度，他们不是被动接受，而是主动拥抱，并通过对客户需求的持续研究，来引导技术的发展方向。这种“以客户为中心”的理念，在书中得到了淋漓尽致的体现，它不仅仅是营销口号，更是驱动企业持续创新和发展的核心动力。阅读这本书，我感觉自己仿佛获得了一种“战略眼光”，能够跳出日常的琐碎，从更宏观的视角去审视企业管理和经营的本质，并从中汲取宝贵的经验和启示。
评分初读《任正非：以客户为中心/任正非华为管理精华系列》，我以为这会是一本讲述如何讨好客户的指南，然而，随着阅读的深入，我逐渐发现，它所传递的核心理念远比这深刻得多。这本书让我深刻理解到，“以客户为中心”并非是一种单向的服务，而是一种双向的赋能。华为通过深刻理解客户的需求，不断提升自身的产品和服务，从而帮助客户取得成功，而客户的成功反过来又为华为带来了持续的增长和发展。书中的案例，尤其是那些关于华为如何在高压环境下，依然能够保持对客户承诺的坚定，让我对这家企业产生了由衷的敬意。它所展现的，是一种基于责任感和使命感的管理哲学，而非简单的商业利益驱动。我尤其欣赏书中关于华为在组织架构和流程设计上，是如何围绕着“客户价值”进行构建的。每一个部门、每一个岗位，都清晰地知道自己是如何为客户创造价值，以及如何与他人协作以达成这一目标。这种清晰的价值导向，能够有效地避免内部的“本位主义”和“官僚主义”，让整个组织的高效运转。这本书让我对“客户”二字有了更广阔的理解，它不仅仅是指最终消费者，更包括了合作伙伴、员工，乃至整个生态系统中的所有参与者，而“以客户为中心”，就是要在与所有这些“客户”的互动中，创造最大的价值。
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