內容簡介 1
第 1 章 識彆品質企業的基本要素 1
H&M 的銷售增長率略高於 1%，每股收益卻翻升 1 倍 ；聯閤利華深挖“品牌護城河”，競爭對手即使手握重金，也隻能望“河”卻步 ；盡管消費者無法對比兩種麵霜的效果，但蘭蔻的售價是妮維雅的 5 倍，它究竟如何“將消費者對美的渴望轉變為定價權”？《反壟斷法》可以輕而易舉粉碎標準石油和微軟的規模壟斷，卻對建立在消費者頭腦裏的壟斷無能為力，因為它無法強製偏愛萬寶路的老煙槍移情希爾頓。
“4+1”條資本配置途徑3
衡量配置效果的三大指標11
占據六大源泉，讓銷量持續增長15
高水平管理者，擅長管理股東資本的人23
産業結構 ：競爭對手眼中的品質企業27
難以量化，卻可以創造超額經濟利潤的四種效益36
競爭優勢 ：可放大又可復製的護城河44
第 2 章 評估競爭優勢持久性的 12 種模式 53
初裝電梯銷售額數年驟降，通力電梯的復閤年增長率卻依然高達 13%，並且使營運資本下降到罕見的負值，它是怎麼做到的呢？穆雷、標普是債務評級行業的“黃金標準”，微軟 Excel 是財務軟件的“黃金標準”，企業究竟如何成為行業標杆？又如何將競爭優勢保持得更持久呢？眾多零售商競相模仿好市多“低價的平方”策略，卻沒有一傢成功，削減成本看似簡單，為何落地之路如此艱難？
穩定的經常性收入55
友好中間商 ：盟友？敵人？62
收費公路模式66
“低價 +”模式71
獲取定價權77
提升品牌實力 ：贏取消費者的愛82
創新，並不一定建立優勢89
前嚮整閤模式95
攫取市場份額100
全球化能力和全球領導力 ：樂購之殤104
企業文化，識彆高敏感性品質企業108
復製的成本 ：要想得到，打個顛倒113
第 3 章 尋找品質企業，需要抵擋四重誘惑 117
沃倫·巴菲特趁金融危機肆虐之際，大手筆買入高盛和通用電氣。當彆人驚魂未定、瑟瑟發抖時，他卻開始毫不吝惜地收集籌碼。他如何駕馭股市周期，並敢於在周期底部果斷買入？ 1998 年，諾基亞超越摩托羅拉，成為行業老大 ；2007 年，它獨占 40% 全球市場份額 ；2012 年，它巨虧 20 億歐元，轟然崩塌。視品質為生命的諾基亞究竟應該怎樣應對蘋果公司“掘墓式創新”？諾基亞的戰略決策能力竟然薄弱到不堪一擊？
駕馭周期性119
技術革新，其實是一把雙刃劍128
過度依賴不確定性132
引導消費者偏好136
第 4 章 如何降低投資錯誤的風險？ 141
一傢零售企業想要擴大市場份額，並非難事，樂購曾在12 年間，年均增幅超過 30% ；當 CEO 特裏·萊希扯起海外擴張的大旗後，卻急流勇退，樂購的大好日子戛然而止，而眾多投資者“低估瞭消極因素積纍起來的影響”，眼巴巴地持有股票滑落深淵。自現代企業製度建立以來，篡改會計報錶就像陰魂一樣從未散去，發明放射治療設備的醫科達公司就是著名案例之一 — 大幅虛增應計收入、研發支齣過度資本化，高管參與內幕交易……老費捨的“流言蜚語法”還可用嗎？
執行品質投資的四項挑戰143
睏擾買入決策的四個錯誤148
金錢不能承受的“長期持有”153
估值和市場定價160
老費捨減少錯誤之法164
結 語 品質投資是終身學習的過程 167
附 錄 168
尾 注 169
緻 謝 178
· · · · · · (收起)
第 1 章 識彆品質企業的基本要素 1
H&M 的銷售增長率略高於 1%，每股收益卻翻升 1 倍 ；聯閤利華深挖“品牌護城河”，競爭對手即使手握重金，也隻能望“河”卻步 ；盡管消費者無法對比兩種麵霜的效果，但蘭蔻的售價是妮維雅的 5 倍，它究竟如何“將消費者對美的渴望轉變為定價權”？《反壟斷法》可以輕而易舉粉碎標準石油和微軟的規模壟斷，卻對建立在消費者頭腦裏的壟斷無能為力，因為它無法強製偏愛萬寶路的老煙槍移情希爾頓。
“4+1”條資本配置途徑3
衡量配置效果的三大指標11
占據六大源泉，讓銷量持續增長15
高水平管理者，擅長管理股東資本的人23
産業結構 ：競爭對手眼中的品質企業27
難以量化，卻可以創造超額經濟利潤的四種效益36
競爭優勢 ：可放大又可復製的護城河44
第 2 章 評估競爭優勢持久性的 12 種模式 53
初裝電梯銷售額數年驟降，通力電梯的復閤年增長率卻依然高達 13%，並且使營運資本下降到罕見的負值，它是怎麼做到的呢？穆雷、標普是債務評級行業的“黃金標準”，微軟 Excel 是財務軟件的“黃金標準”，企業究竟如何成為行業標杆？又如何將競爭優勢保持得更持久呢？眾多零售商競相模仿好市多“低價的平方”策略，卻沒有一傢成功，削減成本看似簡單，為何落地之路如此艱難？
穩定的經常性收入55
友好中間商 ：盟友？敵人？62
收費公路模式66
“低價 +”模式71
獲取定價權77
提升品牌實力 ：贏取消費者的愛82
創新，並不一定建立優勢89
前嚮整閤模式95
攫取市場份額100
全球化能力和全球領導力 ：樂購之殤104
企業文化，識彆高敏感性品質企業108
復製的成本 ：要想得到，打個顛倒113
第 3 章 尋找品質企業，需要抵擋四重誘惑 117
沃倫·巴菲特趁金融危機肆虐之際，大手筆買入高盛和通用電氣。當彆人驚魂未定、瑟瑟發抖時，他卻開始毫不吝惜地收集籌碼。他如何駕馭股市周期，並敢於在周期底部果斷買入？ 1998 年，諾基亞超越摩托羅拉，成為行業老大 ；2007 年，它獨占 40% 全球市場份額 ；2012 年，它巨虧 20 億歐元，轟然崩塌。視品質為生命的諾基亞究竟應該怎樣應對蘋果公司“掘墓式創新”？諾基亞的戰略決策能力竟然薄弱到不堪一擊？
駕馭周期性119
技術革新，其實是一把雙刃劍128
過度依賴不確定性132
引導消費者偏好136
第 4 章 如何降低投資錯誤的風險？ 141
一傢零售企業想要擴大市場份額，並非難事，樂購曾在12 年間，年均增幅超過 30% ；當 CEO 特裏·萊希扯起海外擴張的大旗後，卻急流勇退，樂購的大好日子戛然而止，而眾多投資者“低估瞭消極因素積纍起來的影響”，眼巴巴地持有股票滑落深淵。自現代企業製度建立以來，篡改會計報錶就像陰魂一樣從未散去，發明放射治療設備的醫科達公司就是著名案例之一 — 大幅虛增應計收入、研發支齣過度資本化，高管參與內幕交易……老費捨的“流言蜚語法”還可用嗎？
執行品質投資的四項挑戰143
睏擾買入決策的四個錯誤148
金錢不能承受的“長期持有”153
估值和市場定價160
老費捨減少錯誤之法164
結 語 品質投資是終身學習的過程 167
附 錄 168
尾 注 169
緻 謝 178
· · · · · · (收起)
具體描述
質量這一概念人們耳熟能詳，是人們每天談論的話題，然而將其清晰地定義卻是一個挑戰。頂尖的公司往往帶有無法言喻的特質，就像被幸運的基因恩寵著的人一樣。想一想你的同輩們，他們看上去與你沒多大差彆，卻不知怎麼的總能交到好運。他們並不比你聰明、順遂、富有或是漂亮，然而他們卻能被心儀的大學選中，獲得夢想的工作，賺取可觀的收入。你試著理清他們擁有而自己沒有的東西，但又被難住，隻好將其歸結為命運或者好運氣。做生意有很多相似之處，但齣於種種原因，它並不總是顯而易見的，但有些人卻總能得到優於常人的結果。他們看上去並不像是更精明的收購者、更內行的營銷者或是更大膽的先驅者，然而他們能更好地整閤新的生意，更成功地推介産品，用更少的代價開闢新的市場。或許這些公司通過將想象力、規模以及經營理念進行組閤，最後意想不到地躋身前列。在我們看來，以下三種特質預示瞭質量：強有力的可預測現金增值；可持續的資本收益；以及引人注目的增長機會。
用戶評價
評分
##品質理念，符閤我的風格
評分##翻譯確實不太流暢，很多地方譯的晦澀難懂
評分##翻譯確實不太流暢，很多地方譯的晦澀難懂
評分##原來不止我一個人覺得難讀，很多翻譯相當生硬，而且內容總感覺有點亂，還是更推薦巴菲特的護城河。
評分##圖書館翻瞭翻，沒太多乾貨，內容比較淺
評分##啓濛
評分##絕對被低估的一本書 張磊很多觀點有這本書的影子
評分##寫得有點散，看起來也感覺晦澀。還行吧
評分##翻譯確實不太流暢，很多地方譯的晦澀難懂
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