全美最新工商管理權威教材譯叢·戰略管理：概論與案例（第14版） [Crafting and Executing Strategy the Quest for Competitive Advantage 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

內容簡介

　　《戰略管理：概論與案例（第14版）》秉承瞭優秀教材的傳統，將戰略管理的主流概念、觀點和分析工具與時代性頗強的豐富的例子、案例相結閤，從理論和實踐上給讀者展示瞭戰略管理領域方方麵麵的內容。《戰略管理：概論與案例（第14版）》從戰略的含義及其重要性、戰略管理的過程、戰略分析過程、競爭戰略、補充戰略和多元化戰略、戰略與企業道德和社會責任、戰略實施等諸多方麵，係統地分析和論述瞭戰略管理知識的框架及其應用方法。《戰略管理：概論與案例（第14版）》尤其拓展瞭與競爭戰略相關的內容，並單設瞭“戰略、道德與社會責任”一章的內容，反映瞭戰略管理最新的關注焦點。
　　《戰略管理：概論與案例（第14版）》是戰略管理學者、學員、企業中高層管理者的理想教材和參考書。

內頁插圖

目錄

第1章 什麼是戰略及其為什麼重要
1.1 什麼是戰略
1.1.1 識彆一個公司的戰略
1.1.2 戰略以及對於競爭優勢的追求
1.1.3 戰略部分是主動性的，部分是反應性的
1.1.4 戰略與倫理：通過道德審查檢驗
1.2 公司戰略和商業模式之間的聯係
1.3 什麼使得一個戰略得以成功
1.4 為什麼製定和實施戰略如此重要
好的戰略製定+好的戰略執行=好的管理
本章要點
練習

第2章 戰略製定和實施的管理過程
2.1 製定和執行戰略的過程包括哪些階段
2.2 製定戰略願景：戰略製定和執行過程的第一階段
2.2.1 將願景與公司價值觀相聯係
2.2.2 傳達戰略願景
2.3 確立目標：戰略製定和執行過程的第二階段
2.3.1 設立哪種目標：平衡記分卡的需要
2.4 戰略製定：戰略製定和執行過程的第三階段
2.4.1 戰略製定金字塔
2.4.2 戰略製定工作的統一
2.4.3 將戰略願景、目標和戰略閤並成戰略計劃
2.5 執行戰略：戰略製定和執行過程的第四階段
2.6 評估績效並進行調整：戰略製定和執行過程的第五階段
2.7 董事會在戰略製定和執行過程中的作用
本章要點
練習

第3章 分析公司的外部環境
3.1 公司外部環境的戰略相關因素
3.2 從戰略上考慮公司所處行業及其競爭環境
3.3 問題1：公司所處行業最主要的經濟特徵是什麼
3.4 問題2：行業成員麵臨的競爭力有哪些
3.4.1 賣方競爭廠商之間的角逐
3.4.2 作為潛在進入者的新競爭對手
3.4.3 來自替代品的競爭壓力
3.4.4 來自供應商的競價能力和供應商一銷售商閤作關係方麵的競爭壓力
3.4.5 來自於買方的討價還價能力和賣方一買方之間的閤作關係的競爭壓力
3.4.6 判斷五種競爭力量的綜閤力量是否能提高利潤
3.5 問題3：哪些因素導緻行業競爭結構發生變化?它們將會産生什麼影響
3.5.1 驅動因素的概念
3.5.2 識彆一個行業的驅動因素
3.5.3 評估驅動力的影響
3.5.4 驅動因素與戰略之間的關係
3.6 問題4：行業中競爭對手的市場地位如何?誰是競爭地位最強的。誰不是最強的
3.6.1 利用戰略群體圖來評價主要競爭廠商的競爭地位
3.6.2 戰略群體圖可以提供哪些信息
3.7 問題5：行業中競爭廠商最可能采取的戰略行動會是什麼
3.7.1 識彆競爭對手的戰略及其資源優勢和劣勢
3.7.2 預測競爭對手的下一輪行動
3.8 問題6：未來競爭成功的關鍵因素是什麼
3.9 問題7：行業的前景是否呈現有吸引力的機會
本章要點加
練習

第4章 評價公司的資源和競爭能力
4.1 問題1：公司目前所采用的戰略的運行效果如何
4.2 問題2：公司所擁有的資源優勢和劣勢及其所麵臨的外部機會和威脅是什麼
4.2.1 識彆公司的資源優勢和競爭能力
4.2.2 識彆公司的資源劣勢和競爭缺陷
4.2.3 識彆公司所麵臨的市場機會
4.2.4 識彆危及公司未來贏利能力的威脅
4.2.5 SWOT分析的真正價值
4.3 問題3：公司的價格和成本是否具有競爭力
4.3.1 公司價值鏈的概念
4.3.2 競爭廠商之間的價值鏈為什麼會有差異
4.3.3 行業整體的價值鏈係統
4.3.4 為戰略成本分析收集數據
4.3.5 關鍵活動成本的標杆學習
4.3.6 改變成本劣勢的戰略選擇
4.3.7 從高績效的價值鏈到競爭優勢
4.4 問題4：公司的競爭地位有多強大
4.5 問題5：哪些戰略問題值得管理者優先考慮
本章要點
練習

第5章 五種競爭戰略
5.1 五種基本競爭戰略
5.2 低成本供應商戰略
5.2.1 取得成本優勢的途徑
5.2.2 成功獲得低成本領導地位的關鍵因素
.5.2.3 什麼情況下低成本供應商戰略最有效
5.2.4 低成本供應商戰略的陷阱
5.3 差彆化戰略
5.3.1 差彆化主題的類型
5.3.2 在價值鏈的什麼地方創造差彆化屬性
5.3.3 獲得以差彆化為基礎的競爭優勢
5.3.4 感知價值的重要性
5.3.5 控製差彆化的成本
5.3.6 什麼情況下差彆化戰略最有效
5.3.7 差彆化戰略的陷阱
5.4 最優成本供應商戰略最優成本供應商戰略所麵臨的最大的風險
5.5 聚焦(或利基市場)戰略
5.5.1 低成本聚焦戰略
5.5.2 差彆化聚焦戰略
5.5.3 聚焦何時具有吸引力
5.5.4 聚焦戰略的風險
5.6 五種競爭戰略的對比：總結
本章要點
練習

第6章 競爭戰略之外：其他重要的戰略選擇
6.1 戰略聯盟和閤作夥伴關係
6.1.1 應用日益普遍的聯盟
6.1.2 戰略聯盟為什麼會有優勢，這種優勢如何形成
6.1.3 與國外公司建立的聯盟與閤作夥伴關係
6.1.4 為什麼許多聯盟不穩定或者以解體而告終
6.1.5 過度依賴聯盟和閤作夥伴關係的戰略危險性
6.2 兼並與收購戰略
6.3 縱嚮一體化戰略：應用到行業價值鏈的更多階段
6.3.1 縱嚮一體化的戰略優勢
6.3.2 縱嚮一體化的戰略劣勢
6.4 業務分類與外包戰略：使業務範圍更窄
6.4.1 外包的優勢
6.4.2 外包的陷阱
6.5 利用進攻性戰略來獲得競爭優勢
6.5.1 進攻性戰略的基本類型
6.5.2 選擇進攻對象
6.5.3 選擇進攻的基礎
6.6 運用防禦性戰略來捍衛公司的地位
6.6.1 阻止挑戰者可能的行動
6.6.2 嚮挑戰者錶明很有可能采取報復性行為
6.7 應用互聯網作為分銷渠道的戰略
6.7.1 僅僅利用互聯網來傳遞産品信息
6.7.2 互聯網作為次要的分銷渠道
6.7.3 “磚頭加鼠標”戰略：富有吸引力的“中間道路”
6.7.4 網絡公司采用的戰略
6.8 選擇閤適的職能戰略
6.9 首先行動者的優勢和劣勢
本章要點
練習

第7章 在國外市場中競爭
7.1 公司為什麼要嚮國外市場拓展國際競爭和全球競爭的區彆
7.2 文化、人口組成和市場條件等因素的跨國差異
7.2.1 地區性優勢的潛力
7.2.2 不利的匯率波動帶來的風險
7.2.3 東道國政府的政策
7.3 跨國競爭與全球競爭
7.4 進入國外市場並參與國外市場競爭的戰略選擇
7.4.1 齣口戰略
7.4.2 許可證戰略
7.4.3 特許權戰略
7.4.4 跨國戰略還是全球戰略
7.5 在國外市場中尋求競爭優勢
7.5.1 利用地區優勢
7.5.2 通過國傢之間的能力轉移建立競爭優勢
7.5.3 協調國傢之間的活動以獲得競爭優勢
7.6 利潤保護所、跨市場補貼和全球戰略進攻
7.6.1 利用跨市場補貼發起戰略進攻
7.6.2 全球戰略進攻
7.7 與國外閤作者的戰略聯盟和閤資
7.7.1 與國外閤作者結成戰略聯盟的風險
7.7.2 充分利用與國外閤作者的戰略聯盟
7.8 在新興的國際市場競爭
7.8.1 戰略含義
7.8.2 當地公司在新興市場上的戰略
本章要點
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第8章 使戰略與具體的行業和公司形勢匹配
8.1 在新興行業中的競爭戰略
8.1.1 在新興行業中競爭遇到的挑戰
8.1.2 在新興行業中競爭的戰略途徑
8.2 在動蕩的、高速發展的市場上競爭的戰略
8.2.1 應對快速變革的戰略姿態
8.2.2 快速變化的市場中的戰略行動
8.3 在正在成熟的行業中競爭的戰略
8.3.1 市場成熟導緻行業變化
8.3.2 在正在成熟的行業中的戰略行動
8.3.3 成熟行業中的戰略缺陷
8.4 在停滯或衰退行業中競爭的戰略
8.5 在零散行業中競爭的戰略
8.5.1 供應方零散的原因
8.5.2 零散行業中的戰略選擇
8.6 公司持續快速成長的戰略追求多層麵戰略的風險
8.7 行業領導者戰略
8.8 二流公司的戰略
8.8.1 市場份額小的公司遇到的障礙
8.8.2 二流公司的戰略選擇
8.9 弱小公司和危機重重的公司的戰略
8.9.1 危機業務的轉變戰略
8.9.2 清算：最後的戰略
8.9.3 終結戰略
8.10 製定成功戰略的10條戒律
8.11 戰略要與行業和公司形勢相匹配
練習

第9章 多元化——管理一組業務的戰略
9.1 何時進行多元化經營
9.1.1 標誌何時多元化時機已到的因素
9.1.2 創造股東價值：多元化經營的根本原因
9.2 進入新業務領域的戰略
9.2.1 購並一個已經存在的公司
9.2.2 內部創業
9.2.3 閤資和戰略夥伴
9.3 選擇多元化經營戰略：相關或不相關業務
9.4 相關多元化經營戰略
9.4.1 價值鏈中的跨業務戰略匹配
9.4.2 戰略匹配、範圍經濟和競爭優勢
9.5 不相關多元化戰略
9.5.1 不相關多元化的正麵作用
9.5.2 不相關多元化的負麵作用
9.6 聯閤相關一不相關多元化戰略
9.7 評價多元化經營公司的戰略
9.7.1 第一步：評估行業吸引力
9.7.2 第二步：評估業務單元競爭力
9.7.3 第三步：跨業務競爭優勢潛力的戰略匹配
9.7.4 第四步：資源匹配分析
9.7.5 第五步：按照績效和資源分配的優先權對業務單元進行排名
9.7.6 第六步：製定新的戰略以改進公司的整體績效
9.8 公司多元化以後：四個主要的戰略選擇
9.8.1 擴展一傢多元化公司業務基礎的戰略
9.8.2 旨在收縮至更窄多元化基礎的剝離戰略
9.8.3 業務重組戰略
9.8.4 跨國多元化經營戰略
本章要點
練習

第10章 戰略、道德和社會責任
第11章 建設資源力量和組織能力
第12章 管理內部運營以促進更好的戰略實施
第13章 公司文化和領導：有效實施戰略的關鍵

精彩書摘

　　第1章　什麼是戰略及其為什麼重要
　　1.1　什麼是戰略
　　一個公司的戰略是指公司管理層所製訂的競爭計劃，其目的在於：發展自己的業務，建立公司的市場地位，吸引並滿足顧客的需求，成功地同競爭對手進行競爭，組織和實施運營，以達到預定的目標。在製定戰略時，管理者會說：“在我們可以選擇的所有經營途徑中，我們已決定聚焦於這些市場和顧客的需求，以這種方式展開競爭、配置我們的資源和工作精力，並依靠這些方法來展開我們的業務。”因此，一個公司的戰略意味著管理人員已經決定的關於如何吸引和取悅顧客，如何對變化的市場條件進行反應，如何成功地進行競爭，如何發展業務，如何管理公司業務的各個職能方麵並建立起其所需要的能力，如何獲得業績目標的舉措。戰略將重點集中在産品／服務、顧客細分、地理區域以及公司管理層打算強調的業務措施上。
　　通常，市場的寬泛性可以使公司在戰略內容上有足夠的戰略自由度。有的競爭對手有很寬泛的産品綫，而其他的對手則聚焦在較窄的産品綫上，有的是以高端市場為目標，有的則是聚焦在中低端市場。有的公司會以低成本作為競爭優勢，有的則會以産品的優良品質或者個性化的個人服務以及更大的便利性作為競爭優勢。有的競爭對手將自己僅定位於某個産業由生産／分銷活動構成的鏈條中的某個環節上（傾嚮於隻做生産製造或者批發分銷或者零售），而有的對手則對該鏈條進行部分或者全部的一體化，其運營範圍覆蓋零部件的生産、産品的製造和裝配、批發分銷，或者公司自己建立零售店鋪等各個環節。有的對手將自己的運營範圍謹慎地界定為本土或者區域性的市場，而其他的對手則會選擇在全國、國際或者全球市場上競爭。有的競爭對手隻在一個行業內進行經營，而其他的對手則追逐廣泛的或有限的多元化，通過收購、閤資、戰略聯盟或者內部新建進入相關或者不相關的很多行業。
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前言/序言

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Understand that a company’s strategy tends to evolve over time because of changing circumvent efforts to improve the company’s strategy.

A company’s business model set forth the economic logic for making money in business, given the company’s strategy. It describes two critical elements: the customer value proposition and the profit formula.