發表於2024-12-23
世界500強企業有效的招聘方法 管理大師彼得·德魯剋嫡傳弟子傑夫·斯瑪特新力作 招聘案例被哈佛商學院援引為教學案例 用A級招聘法找到閤適的人 解決商界重要的問題——招聘失敗! 招聘到正確的人,你將擁有成功的事業,豐厚的收入,輕鬆美妙的生活!
在這部具有裏程碑意義的著作裏,傑夫·斯瑪特和蘭迪·斯特裏特提供瞭簡便、實用和高效的辦法,解決瞭《經濟學人》雜誌聲稱的“當今商界重要的問題——招聘失敗!”招錯人使公司平均每年損失150多萬美元和無數寶貴時間。 為撰寫《聘誰》,作者進行瞭1300多個小時的采訪,對象是20多位億萬富翁和300多名CEO。書中展示瞭“A級招聘法”,重點講述人人都能執行的基本要點,可幫你實現90%·的招聘成功率。 不管你是正在尋求新CEO的董事會成員,還是想招聘閤適英纔以推動公司發展的小型企業領導人,或是想請新保姆的年輕父母,說到底都是聘誰的問題。閱讀《聘誰》你將學會: ◆避開“錯誤招聘術” ◆定義想要的成果 ◆運用商界成功人士推崇的“推薦策略”,招攬眾多A級選手 ◆在招聘時進行正確的提問,迅速鑒彆A、B、C級選手 ◆解決相中的應聘者關注的問題,成功吸引其加入團隊 在商業界,聘人決策決定成敗。作者在書中提供瞭簡便易行的操作步驟,教你如何招到閤適英纔,實現較大的成功。
傑夫·斯瑪特,招聘專傢、斯瑪特顧問公司董事長兼CEO,獲得剋萊濛研究生大學心理學碩士和博士學位,是管理大師彼得·德魯剋嫡傳弟子。
人纔“升級”管理哲學的聯閤提齣者。培訓的CEO、投資者和經理人過萬人,緻力於幫他們提高招聘成功率。
青年總裁協會會員,青年成就組織的誌願講師和贊助人。
資深人力資源專傢蘭迪·斯特裏特(右)
斯瑪特高管培訓中心總裁,獲得哈佛商學院MBA學位。
蘭迪,是一名廣受歡迎的演說傢,富有激情,深受觀眾歡迎。《華爾街日報》曾對其進行專訪。
曾任貝恩公司戰略谘詢顧問,給世界500強公司的高管提供谘詢。
積極參與教會活動,負責成人教學、課程設計並撰寫資料。
他們*創的A級招聘法備受《華爾街日報》《財富》《商業周刊》推崇。
★平均的投入産生平均的迴報,在獲得人纔方麵也是一樣的。方法有很多,有些也不是一成不變的。真正考驗我們的,是能不能、敢不敢在對我們價值較大的事情上,做較大的投入。 ——招聘CEO劉浩 ★《聘誰》是一本極具創新思想的人纔招聘與決策著作,是提升企業和組織的招聘能力和效率的利器,也是中國人纔招聘服務機構提升專業能力需要學習的一本書。 ——北京東方慧博管理谘詢有限公司董事長孫大元
前言
第1章你的頭號難題
10大錯誤招聘術
呼喚A級選手
聘人決定成敗
第2章記分卡:繪製成功藍圖
使命:工作的實質
成果:任務必達
能力:確保勝任
文化適應性:融入公司
從記分卡到戰略
案例:記分卡的應用
第3章;物色:招攬選手
從職業圈和人際圈中尋求推薦
員工推薦
委任招聘代錶
聘用外部獵頭
聘用招聘調研員
係統化管理
案例研究:找到閤適的cE
第4章選拔:考察選手的4次麵試
篩選麵試:剔除不閤格者
升級麵試:選準人纔的模式
專項麵試:瞭解更多選手信息
谘詢證明人:檢驗信息真僞
決定聘誰
第5章說服:“成交”的5大法寶
用“適閤”說服
用“傢庭”說服
用“自由”說服
用“財富”說服
用“樂趣”說服
說服的5個波段
將說服進行到底
第6章如何在公司內部運用A級招聘法
避開法律陷阱
組建A級團隊
應對新人衝擊
其他招聘關鍵點
你能夠成功
更多信息
行業領軍者檔案
緻謝
作者簡介
譯後記聘人決定成敗
文化適應性:融入公司
能力有兩個層麵:一是擁有崗位所需的技能並做齣相應行動,二是滿足企業文化的整體要求。工作能力需要重視,文化適應性也不容小覷。
為撰寫本書,我們采訪瞭許多億萬富翁和企業CEO,他們中3個就有1個認為:忽略考察文化適應性是聘錯人的頭號原因之一。不能融入企業文化的人即便再有纔乾,也做不好工作。
考察對方的文化適應性先要瞭解自身企業的文化。這需要花費時間、精力,但瞭解後會讓企業大為受益,不僅僅是局限於招聘過程。請把你的管理團隊召集起來,問他們一個簡單問題:“你會用哪個形容詞描述我們的企業文化?”在活動掛圖或白闆上記下他們的答案。要不瞭多久,企業文化就能清晰地呈現齣來。近來,我們引導一位新客戶這麼做。大傢互相交流,很快就總結齣“善於分析”、“快節奏”、“靈活隨意”這些詞。這可能是臨時抱佛腳,但很真實,這種真實意味著短期內會招聘那些能夠適應這些文化的人。長期看,他們會好好考慮企業文化該怎麼發展,並積極朝著那個方嚮努力。
考察文化適應性就意味著剔除那些不能融入企業文化的人。假如你錄用瞭世界上最偉大的推銷員,但此人傲慢無禮,而你的公司強調互相尊重,那就聘錯人瞭。如果他打擊整個團隊的士氣,自己再能乾又有何用?我們見過一傢客戶“請走”瞭銷售冠軍,就因為他愛吵好鬥,破壞公司融洽的氛圍。排除他的陰影後,整個團隊精誠高效,很快彌補瞭他離去減少的銷售收入。文化適應性絕對影響公司的收益,但這不僅僅是錢的問題。喬治·漢密爾頓(GeorgeHamilton),非營利機構可持續發展社區協會(InstituteforSustainableCommunities)的董事長,告訴我們一個故事,所有世界500強總裁聽瞭都會有所感觸。“我們在某國的職位有空缺,想聘請一名真正的高手。於是,我們請到瞭這位聰明、熱情、超凡齣眾的傢夥,他乾得棒極瞭。憑藉一己之力,他說動總統和議員們重視艾滋病問題,並引導他們認識到艾滋病是由不良行為引起的。總統和議員們幫他申請到一大筆全球艾滋病防治款項,並設立瞭強大的預防係統。可是,跟他一起工作很痛苦。我們的文化強調協作而非競爭,但他智力超群,容忍不瞭彆人愚蠢的想法。在他眼裏,可持續發展社區協會中99%的人都是笨蛋!
“我找他推心置腹地交談,贊揚瞭他的工作,但告訴他得閤群。他迴答道:‘是的,喬治,我太挑剔。’然後,他進行瞭一番精準的自我批評,特彆能道齣我的心聲。再接著,他指責我們對他缺乏支持,這意見很中肯,我們為此專門製定瞭工作計劃以便改進。但最終計劃根本行不通。他的方法惹人厭,大傢一點兒不配閤。我不得不請他走。”亞倫·肯尼迪,愛麵公司(Noodles&(30mpany,經營平價連鎖餐廳,在北美有225傢分店)的創始人、董事長講述瞭類似的經曆。他聘請的首任CEO不適應企業文化,結果造成巨額損失。“幾年前,我從一傢大公司聘來一名CEOo.公司價值觀強調尊重員工,提高質量,改善顧客服務。文化上嚮員工清晰傳遞要快速行動、開拓進取,並抱著許多期許。對這次‘CEO移植’,我還沒有考慮清楚雙方在理念上的不同,就直接開展工作瞭。”
最終,肯尼迪選拔的新CEO讓員工們很不滿,公司的財務收入也急劇下滑。
“時間長瞭,董事會也看齣瞭端倪。我們想一探究竟。一天,管理層會議結束後,我撞上分管運營的副總裁,他抱怨道:‘浪費瞭我4個小時的生命,我再也不來開會瞭。’
“我問他到底怎麼迴事,他簡單迴答道:‘我們剛花瞭整整4個鍾頭開管理層會議,卻沒有作齣或聽到一項決定。散會時大傢都迷迷糊糊的,不知道該朝哪方麵做,該做什麼,或者什麼時候能夠有決定齣來。沒解決任何問題呀!’這番話,對於我這樣一個崇尚行動導嚮的人來說,無疑是當頭一棒。
“公司的士氣和盈利都一落韆丈。當時的一位領導也是我的老友想挖齣禍害根源,便走進我辦公室,關上門,說:‘情況相當糟糕。你應該見見領導層的其他幾位成員,問問他們做得怎麼樣。我想,你會聽到他們說非常鬱悶,甚至在盤算著要不要換工作。’
“人人告訴我,他們對公司的做法很睏擾,都害怕來上班。還說愛麵公司已經不是他們喜歡的地方瞭,而變得像顆惡性腫瘤,每天吞噬掉一點生命。”
鑒於此,肯尼迪迅速換掉那位破壞企業文化的CEO,對方也坦言:他乾不好這份工作。肯尼迪跟我們說:“也許是我的錯,也許是他的錯。但我的感覺是大傢閤不來,從一開始就不閤拍。這就像心髒捐贈和心髒移植,必須彼此適應,否則受贈者的身體會排斥新器官。我公司發生的事情跟這一樣。”肯尼迪另聘瞭一位CEO。這次,他在選擇繼任者時特彆注意考察文化適應性因素。
……
找對人比做對事更重要
“人”是你的頭號難題。
“事”則不然。
“事”,指的是你采取何種策略,提供哪些産品和服務,運用哪套流程等。你可以把整個職業生涯都花在解決無窮無盡的煩心“事”上,以為這樣就可以推進經營。多數經理人樂此不疲。遺憾的是,隻關心“事”不但會增大你的壓力,減少你的收入,還會大大犧牲掉你的個人時間。
聰明點,從今天起,你應該更重視如何用“人”。
“人”,指的是在閤適崗位上為你做“事”的人。試問:是誰在為你統帥銷售隊伍?是誰在為你裝配産品?是誰占據瞭領導指揮的寶座?
商界人士最重要的決定不是如何做事,而是如何聘人
聘誰 用A級招聘法找到最閤適的人 [Who:the A method for hiring] 下載 mobi pdf epub txt 電子書 格式 2024
聘誰 用A級招聘法找到最閤適的人 [Who:the A method for hiring] 下載 mobi epub pdf 電子書不知道具體內容怎麼樣,還沒有看完
評分內容不錯,但是書的質量差,書有30多頁旁邊參差不齊
評分送貨快,紙張質量還行,也值得看。但前麵廣告,廢話太多,前30業頁都不用看
評分這個對HR聘用管理人員挺好的
評分記分卡比較實用,其他一般。歐美的管理風格跟中國還是有很大差彆的。寫書的風格同樣差彆很大,注重於推銷自己。
評分標題很牛逼,內容很一般
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評分送的挺快,內容涉及的挺豐富…
評分通俗易懂,解決實際問題,理想乾貨。
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