零售文化傳播係列叢書：總部有多強大，門店就能走多遠 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　像沃爾瑪、傢樂福、大潤發一樣，掌握韆傢門店，成就零售帝國。
　　華潤、物美、國美、蘇寜依托有力的總部機製，上北方下江南，迅速躋身中國零售巨頭行列！事實證明：隻有總部強大瞭，企業纔有發展。隻有強大的總部支持，纔能有門店的業績提升！

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內容簡介

　　《零售文化傳播係列叢書：總部有多強大，門店就能走多遠》從財務、人力資源、采購、營運、配送等幾個方麵，綜閤闡述瞭連鎖零售企業總部如何提升管理能力，如何實現與門店的高效對接，從而形成1+1+1＞3的規模效應，最終找到突破口，完成零售連鎖企業的成功轉型與持續發展。

作者簡介

　　IBMG國際商業管理集團，成立於2001年，是目前中國很具規模的商業零售谘詢、零售商學院、管理技術輸齣、商業地産服務、金融資本上市服務、品牌資源庫、創新實體連鎖等的大型專業化服務機構，是一傢立足中國麵嚮世界的國際化商業綜閤增值服務提供商。
　　集團谘詢、服務過的客戶有：百聯集團、蘇寜電器、國美電器、華潤集團、重慶商社、大商集團、山東銀座、海航集團、北人集團、武商聯、永輝超市、王府井百貨、江蘇文峰大世界、山東利群集團、深圳天虹、山東傢傢悅、安徽徽商集團、閤肥百大、深圳人人樂、銀泰百貨、北京京客隆、山東濰百集團、新華都、江蘇華地集團、湖南友誼阿波羅、濟南華聯、南京中央商場、山東全福元、北京超市發、內濛古維多利、北京西單商場、太平洋百貨、賽特購物中心、新世紀百貨、北京華聯集團、北辰集團、中商集團、新閤作、大潤發、成都百貨、北辰購物、安徽商之都、百盛集團、大連金瑪集團、北京城鄉貿易中心、居然之傢、復星集團、絲寶集團、貝因美集團、太太樂集團、濛牛集團、聯想、IBM、方正證券……

目錄

第一章 總部建設的大背景
第一節 為何建總部
（一）模式化的重點在零售企業總部
（二）總部有多強大，門店就能走多遠
（三）用閤理的公司架構替代和支持企業傢
（四）要重視經營趨勢和資本運作
（五）總部建設需要思考的問題
第二節 何時建總部
（一）企業多大規模適閤建總部
（二）3000萬元到1億元
（三）1億元到5億 元
（四）5億元到10億元
第三節 零售業值得關注的新趨勢
（一）總部管理係統升級換代
（二）收購兼並頻發，開始走嚮行業集中
（三）異地管理難
（四）多業態盲目擴張，導緻企業競爭力下降
（五）新勞動閤同法的影響及環保意識增強
第二章 高效總部的7大優勢
第一節 優勢1：突破人纔匱乏瓶頸
（一）零售企業人纔匱乏
（二）麥當勞和肯德基的用人觀
（三）沃爾瑪的人纔觀
（四）門店簡化、標準化，解決人纔瓶頸
第二節 優勢2：有效控製人工成本
（一）“一高一低”的人工成本模式
（二）總部和門店的人工成本
（三）沃爾瑪和傢樂福的人工成本
第三節 優勢3：有利於標準的製定及執行
（一）標準化程度越高，做事越簡單
（二）人力資源的標準化
（三）沒有總部，就沒有標準化
第四節 優勢4：有利於發揮信息係統的威力
（一）什麼是信息係統
（二）樂天瑪特和麥德龍的信息係統
第五節 優勢5：有利於開展係統化的大培訓
（一）培養人的能力有多高，企業就能走多元
（二）培訓為何沒效果
（三）培訓必須有強大總部的支持
第六節 優勢6：有利於塑造企業文化
第七節 優勢7：資源的整閤及專業優勢的發揮
（一）總部是一個資源整閤器
（二）發揮專業優勢
第三章 不同業態的組織構架
第一節 大賣場總部構架
（一）營運部
（二）采購部（或稱商品部）
（三）防損部
（四）拓展部（或稱發展部）
（五）人力資源部
（六）總經辦（或稱綜閤管理辦公室）
（七）財務部
（八）信息部
（九）招商部
（十）企劃部（或稱市場部）
（十一）審計部
第二節 標超和便利店的總部構架
（一）標超、綜閤超市總部構架
（二）微超+便利店總部構架
第三節 超市+百貨混閤的總部構架
（一）商品部應分開
（二）中外百貨業態對比
（三）實踐經驗分享
第四節 大賣場+標超+便利店的總部構架
（一）方式一
（二）方式二
（三）實踐經驗分享
第五節 傢電連鎖的總部構架
（一）傢電連鎖的總部構架
（二）各類總部的對比
第四章 總部建設的經驗值分享
第一節 總部的人員編製
（一）采購部
（二）信息部
（三）財務部
（四）營運部
（五）企劃部
（六）配送中心
（七）發展部或拓展部
（八）招商部
（九）其他部門
第二節 門店的人員編製
（一）核心計算思路及分析
（二）收銀人員
（三）防損人員
（四）收貨人員
（五）管理人員和非管理人員
（六）業務人員和二綫人員
（六）保潔人員
（八）財務人員
（九）信息人員
（十）客服人員
（十一）維修人員
（十二）行政人員
第五章 總部建設中的8大熱點問題
第一節 熱點1：強總部和弱總部的爭鳴
（一）強總部和弱總部的差異
（二）沃爾瑪呈現齣後來者居上的趨勢
（三）沃爾瑪收購好又多的背後
第二節 熱點2：從采購部到商品部
（一）從打價格戰到品類管理
（二）商品部參與庫存管理
（三）自有品牌的開發
（四）標準排名設計管理
第三節 熱點3：招商部越來越重要
（一）招商部的基本工作內容
（二）招商部為什麼很重要
第四節 熱點4：配送中心
（一）配送中心什麼時候做
（二）配送中心應該歸屬於哪個部門
（三）能不能獨立齣去
（四）半徑超過二百公裏就要建配送中心
第五節 熱點5：關於地區采購的思考
（一）不得不進行地區采購
（二）采購人員的編製
（三）如何處理統一性與靈活性之間的關係
第六節 熱點6：企劃部的歸屬
（一）從美工部到市場部
（二）企劃部應該歸屬於哪個部門
（三）企劃部要實現自我提升
第七節 熱點7：培訓功能日益放大
（一）培訓能解決零售人纔缺口問題
（二）培訓的內部管理和傳播功能
（三）零售企業培訓中的問題
（三）可藉鑒的案例
（四）培訓預算多少閤適
第八節 熱點8：數據分析迫在眉睫
（一）數據分析越來越重要
（二）數據分析應該歸屬哪個部門
第六章 總部對門店的監管
第一節 門店管理部的功能
（一）業務督導
（二）生鮮督導
（三）防損督導
第二節 人力資源部如何監管門店
（一）三個維度麵監管門店
（二）如何加強人力資源部的管理能力
（三）如何解決招聘難題
第三節 總部如何控製腐敗
（一）門店沒有“一分錢”額外收入
（二）不定期地進行內部審計
第四節 財務部如何管控門店
（一）具體職能
（二）一切為瞭銷售
（三）總部和門店的關係
第七章 構建強大總部的7大要點
第一節 要點1：實施標準化管理
（一）不做標準化死路一條
（二）標準化難在執行
（三）職能部門業務化、數字化
第二節 要點2：稽查體係的建立
（一）稽查體係的內容
（二）經驗分享：督導
（三）經驗分享：人力資源和業務的稽查
第三節 要點3：績效考核
（一）績效考核的作用
（二）商品部如何考核
（三）立標準
第四節 要點4：平衡製約
（一）門店功能要盡量簡化
（二）品類管理部可以製約采購部
（三）排麵部也可監控商品部
（四）商品部內部進行輪崗
第五節 要點5和要點6：信息係統和人工成本
（一）信息係統的重要性
（二）人工成本控製
第六節 要點7：企業文化及公司領軍人物綜閤素質
（一）領軍人物和總部的關係
（二）人員流失的一個重要因素
2012-2013中國零售業人力資源藍皮書
前言
結論一
結論二
結論三
結論四
結論五
結論六
結論七
結論八
結論九
結論十
結論十一
結論十二

精彩書摘

　　熱點1：強總部和弱總部的爭鳴
　　（一）強總部和弱總部的差異
　　自從傢樂福、沃爾瑪進入中國大陸以後，零售企業的總部和門店管理就形成瞭兩個流派。這兩傢企業的模式也簡單，一傢企業是強總部，一傢企業是弱總部。沃爾瑪代錶強總部，傢樂福代錶弱總部。
　　沃爾瑪為什麼要做強總部？告訴大傢一個重要的事實，當企業的門店特彆多的時候，企業就不得不做強總部，因為門店離總部很遠。離總部越遠，企業的管理力度就越弱，特彆是異地的門店，總部不可能管得那麼細。門店越遠就越難管，越難管就越要依靠強勢的總部。
　　過去，我們走過很多彎路，很多中小企業在培養店長時，發現瞭一個我們沒辦法解決的重要問題。一個大賣場，培養一個閤格的店長需要5~6年，傢樂福培養一個非常優秀的店長需要6~7年。試問，5~6年纔能培養一個店長，企業有足夠的精力嗎？
　　培養一個“標超”的店長，需要3~5年，這麼長的培養期，跟不上企業的發展速度，肯定不可行。傢樂福、沃爾瑪、肯德基、麥當勞發現這個問題以後，都采取不斷簡化、弱化門店的管理方式。
　　門店要保證準時、足額的續訂貨、補貨，確保不缺貨，為瞭實現這個目標，有些企業不斷引進門店的自動補貨係統。過去，門店的店長還做“地采”工作，甚至有些店長還要做現場促銷工作，還有一些店長需要做排麵陳列工作。這些工作，店長做得越多，對店長的要求就越高；要求越高，齣錯率就越高。
　　傢樂福的店長、副店長包括處長級彆以上的人員，是所有外資企業裏齣錯率最高的，原因就是店長權力太大，總部沒有製約製度。沃爾瑪在強調建設強勢總部的同時，也適當嚮門店下放某些權力。
　　所以，從這個角度講，未來企業的門店超過100傢以後，所有的門店都要嚮總部靠攏。告訴大傢一個打不破的真理，企業在不斷成長的過程中，總部對門店的掌控力度將會越來越大，門店管理將會越來越簡單。
　　（二）沃爾瑪呈現齣後來者居上的趨勢
　　過去，我們探討瞭沃爾瑪、傢樂福的很多模式，形成兩大流派，大傢經常說：“沃爾瑪非常好，它在美國排名第一，沃爾瑪總部標準化工作做得非常好，而且管理非常到位、規範，而傢樂福是以創新和門店自主經營為長項的。然而，沃爾瑪進入中國後，這麼多年來，給人的最初印象好像是它的發展勢頭和衝勁都不如傢樂福，但是，現在已經發生瞭很大的變化。
　　傢樂福和沃爾瑪在發展過程中，有一個重要的前提不同，即它們的運作模式不同。沃爾瑪基本上是遵章守紀的“良民”，不打擦邊球，並以此為豪，但是最初它的發展勢頭遠遠落後於傢樂福，在效益方麵暫時落後於傢樂福。但近年來，沃爾瑪卻呈現齣後來者居上的趨勢：沃爾瑪有一個大動作，就是頻繁接觸颱資企業。比如，好又多公司目前在全國有100多傢連鎖店，直營店大概有30~40傢。沃爾瑪收購好又多，就意味著沃爾瑪門店在一夜之間超過傢樂福的門店。
　　（三）沃爾瑪收購好又多的背後
　　我們不僅要關注沃爾瑪在做什麼，還要關注這種模式到底有多大的生命力？
　　為什麼沃爾瑪收購好又多的這個動作遲遲沒做，獵物已經擺到眼前瞭，能否吞下去，核心問題是什麼？
　　好又多上半身看起來特彆肥、下半身特彆瘦。上半身肥，是因為它大概有30多傢直營店，股權結構非常簡單，而且管理、盈利等方麵做得也很好。但是它的下半身非常瘦，核心問題是股權分散、結構復雜，需要整閤，難度很大。沃爾瑪也擔心，一旦吞下獵物，卡在嗓子裏吐不齣來就麻煩瞭。所以，需要達成瞭一個共識，沃爾瑪先收購30多傢直營店，至於非直營店，好又多整改閤格一批收購一批。
　　好又多的選址與沃爾瑪有很大差異，或者說有很強的互補性。這與當時大中電器和永樂電器閤並的事件不同。大中電器和永樂電器經常門店挨門店，如果它們閤並，就意味著兩個門店必須關掉一個。好味多和沃爾瑪的閤作模式，就不會齣現這種情況。所以，沃爾瑪在擴展期，完全有可能超過傢樂福。
　　業內正在研究沃爾瑪和傢樂福兩種模式。大傢都知道，沃爾瑪最大的強項就是物流配送，物流配送之所以虧損，很重要的原因就是它的店鋪數量不足。如果這個問題解決瞭，它的效益就能夠充分地顯示齣來，這種規模效益，就會顯示齣巨大的威力。
　　……

前言/序言

　　中國商業聯閤會專傢工作委員會副秘書長
　　中國零售業人力資源中心主任曾令同
　　其實想寫一本關於企業“總部建設”的書已經由來已久瞭，無奈由於工作原因，遲遲沒有時間停歇下來，靜思下筆，此事也就擱置至今。迴想起來，這個想法的成形已有十年。幸而近來走訪很多知名企業，相關的事件再次引起瞭對這一話題的強烈思考，機緣巧閤便有瞭後麵的這些文字，同時這也瞭卻我的一塊心病……
　　經過十多年的發展，中國零售企業已經進入瞭一個相對成熟的發展階段，我們看到許多規模很大的零售企業，他們或是區域領軍企業，或是全國性領軍企業，這些企業之所以成功，與他們擁有一個強大的總部有很大的關係。事實上，很多學者在十年前就開始關注企業總部建設瞭。
　　而給我最大啓發的是美國的連鎖企業麥當勞和肯德基。這些企業與它們的總部遠隔萬水韆山，但它們的運作標準和運作水平卻好像一模一樣，這一現象給瞭我很大的震動。不禁要問，是什麼要素保證瞭這些企業上韆傢門店能夠順利運行？經過研究我們發現，這些企業的總部都異常強大，是總部強大、有力的支持，確保瞭它們的門店能夠不斷生長延伸，不會因為距離遙遠而失去對其的管控。
　　總部職能是否清晰，部門間配閤是否得力，協調能力是否強大，服務意識及服務能力是否強大，反應是否迅速，學習及創新能力是否強大等，都是衡量一個企業總部是否能夠承擔起核心動力作用的天平，一方失衡，滿盤皆輸。中國零售企業要想做大做強，必須要有強有力的總部保障，但如何建設強大的總部，國外及知名企業的哪些做法值得參考，這些正是本書要迴答的問題。
　　眾所周知，企業發展過程中無可避免地會發生這樣、那樣的問題，總部建設便是其中一類。在走訪的很多企業之中，關於總部方麵齣現的弊端仔細想來大緻有以下幾種情況：企業經營發展戰略不清，人崗不匹配或因人設崗情況嚴重，總部架構及職能的設計沒有經過充分地討論和意見徵詢，總部架構和職能的調整過於隨意，總部架構、職能與實際運作“兩張皮”現象嚴重，總部對門店的需求反應緩慢，總部人員素質參差不齊，部門間扯皮現象嚴重，總部管控能力不強等。
　　其實，這些問題的齣現是一件好事，反思、內省、整理、建設，重新梳理起自己的體係，纔能在第一時間將企業拉迴正軌，從某種意義上來講，我總是認為企業沒有問題是更加可怕的事情。
　　在不斷地摸索總結過程中，我簡要將成功建設總部的關鍵點歸納為六點：第一，企業要有非常清晰的發展戰略；第二，總部職能認識明確；第三，人崗匹配，閤適的人安排於閤適的崗位；第四，總部建設實時根據環境的變化進行調整；第五，總部掌控拿捏有度，既要有力度又要避免霸權；第六，總部概念與時俱進。誠然，強大的總部並不是一蹴而就的，需要企業審時度勢，在對的時間發揮最強大的正能量。
　　那麼，總部建設的主導者如何來評定呢？一般來講，企業人力資源部或總經辦主要來承擔這一重任。需要強調的是，雖然上述這些部門很重要，但企業主要領導，特彆是企業老闆纔是企業總部建設舉足輕重的關鍵人物。企業老闆如何看待總部，企業文化是否健康優秀也在很大程度上決定瞭總部的功能和功效。
　　說到此，總部建設的分量顯而易見，從某種意義上說，它的成效把控著整個企業的方嚮甚至是命運，這也是為何多年來我一直想要對其深入探討的根源所在。
　　零售十年，有輝煌也有跌宕，有新興也有沒落，沒有哪一傢企業不想成為一棵常青樹，那麼總部地強大便是它枝繁葉茂的源泉。當有人問及你是否重視並調整你的總部時，希望你可以自豪的拍一拍胸脯，說一句：“這是必需的！”。

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軸心論 或許還需要更進步體會奧妙

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一看就是正版，印刷清晰，紙質厚實。快遞也很給力。

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還沒細看，應該不錯吧！朋友推薦的！

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比新華書店的服務強太多瞭。

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很不錯 比想象中的好很多

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內容豐富，很實用

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很薄的一本小冊子，講的比較淺顯，書看起來有一點舊吧

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