编辑推荐
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内容简介
千熬万熬,业务精英谭群,终于熬成业务部经理。他本想:一朝权在手,便把令来行,从此大展拳脚,施展他的大好抱负。
可现实是,像他这种“责任大、权力小、两头受气不落好”的底层管理者,要想站稳脚跟,拢住人心,构建自己的铁班底,简直是操碎了心,磨破了嘴。
且看我们的主角谭群,在一个个生动的情景故事中,是如何带人、熬人、琢磨人,把他那一帮原本不着调的
惫懒手下,打造成高绩效、正能量的杰出团队。
作者简介
谭吉会,保险界资深大佬。出身名门,北京交大资深教师,中央财经大学在职研究生。曾与马云相似,执教9年;后抛职弃业,突奔保险业。
自此之后,历经17年风雨而长青。历任多家保险公司分公司总经理,总公司机构部总经理,营销部总经理。
才华横溢,兴趣广泛——著有畅销书并翻译《人性的弱点》。
目录
第一章
卸下“业务精英思维”,架构“管理者思维”
新官上任,千万别急着“烧火”……………………………………3
不放权你就累到死………………………………………………………9
是谁的“猴子”就让谁去养……………………………………………16
我是来当经理的,不是来给你们救火的………………………………24
自动自发,刷“参与感”………………………………………………30
第二章
最经典带团队的精髓:沟通、沟通、再沟通
开好周例会,90天团队大变样………………………………………39
增加感情深度,“一对一”私下沟通…………………………………45
“咱们”>“我们”>“我”——亲切何必分“你我”……………50
激发正能量:表扬和批评都得讲究方法………………………………55
说服比命令更容易让人接受……………………………………………63
谁爱听你讲大道理,我们想听小故事…………………………………71
第三章
团队业绩怎么翻倍?5%在目标,95%在执行
定好目标精确到个人:别让你的团队整天“瞎忙”…………………79
业绩第一:有业绩就是“诸葛亮”,没业绩就是“猪一样”……86
没有任何借口:贯彻命令不打折扣…………………………………92
法治为先:制度保障基业长青………………………………………100
奖励固然好,惩罚也能是一种激励…………………………………106
让他爽,员工想要什么就给他什么…………………………………114
第四章
要打造优秀团队,先培养优秀员工
掌握面试技巧,从源头控制员工质量…………………………………125
入模子,用标准化让新员工快速上手…………………………………134
刺激员工潜力,锻炼下属能力………………………………………141
帮扶新人:骨干是这样冒出头的……………………………………150
AAR,源自美军的高能效团队学习方法……………………………156
用人之长,留员工要有法度……………………………………………162
第五章
聚在一起还是乱麻,如何拧成一股绳
给团队造梦,许员工一个未来………………………………………171
管理者大忌讳:拉帮结派小圈子……………………………………177
用心关怀员工,他会真诚以报………………………………………180
员工不满小苗头,及时消除大隐患…………………………………189
“抢单”之后的故事,精彩继续…… ………………………………197
第一时间扔掉烂苹果,维护团队正能量………………………………204
第六章
跳出管理者思维,向卓越的领导者进军
由管理者升为领导者,权力越大责任越大…………………………215
多走出办公室,让管理接点儿地气…………………………………222
喊破嗓子不如做出样子………………………………………………230
驾驭情绪,领导者应有海纳百川的气概………………………………236
领导力,在法治与人治间走钢丝的艺术………………………………244
精彩书摘
新官上任,千万别急着“烧火”
谭群走出老板的办公室,忽然用力握起拳头,压低声音叫了一声:“Yes!”惹得一旁的秘书小姐直用看怪物的眼神看他。他不好意思地朝她笑笑,一阵风似的走了,然而眉眼间仍洋溢着无比的兴奋和得意。原来,就在刚才,他被老板提拔为业务部的经理了!
自从前任业务部经理李总辞职之后,业务部经理的位子已经空了半个月。虽然早有小道消息说业务精英谭群将会晋升,但也有传闻说老板更欣赏的是何磊。谭群一直为此担着心,现在尘埃落定,他总算松了口气。
刚踏入业务部的门,消息灵通的同事们都站起来向谭群表示祝贺。那位传说中的竞争对手何磊,也大度地站起身,拍了拍谭群的肩膀,说:“恭喜你!”
谭群和很多能力优秀的员工一样,对自己的上司是各种的看不惯。他大学一毕业就进了这家传媒公司的业务部,一干就是两年,随着能力和经验的增长,他逐渐发现李总在某些问题的处理上存在缺陷,甚至觉得他“治国无方”,以致整个业务部一直处于吃不饱、饿不死的状态,为此私下里没少和密友抱怨。
好在,俱往矣!新官上任,不能说前任的坏话,这个道理谭群懂。但不说不等于不做。新官上任三把火,谭群决定点燃一场变革的大火,重新锻造业务部,使其凤凰涅槃、浴火重生!
>>>摸清改革的阻力
谭群这个“新官”烧的第一把火是薪酬改革。
这家公司已经成立了五年,主营业务是视频制作,包括三维动画、栏目包装、影视后期、宣传片的策划与制作等。最开始那两三年,公司的年营业额增长得很快,这两年却一直在1000万左右停滞。当然,这和业务部的运营不力有着很大的关系。
谭群早就认识到了这一点。为了尽快提升业务部的积极性,一改死气沉沉的局面,他一上台就提出了一项薪酬改革方案:将业务员的底薪由3000元降到2000元,同时将业绩提成由5%提升到6%。
这个方案并不是他一拍脑袋就得出来的。他进行过细致的测算:业务部去年的业绩是1200万,今年虽然还有三个月,但按目前形势来看,全年业绩预计可以达到1500万;以1500万为基准,每个月的业绩为120多万,那么提成涨了1%就意味着业务部的7个员工(不包括谭群)总计能多拿到1.2万,人均提成为1700元,抵掉降低的底薪1000元,相当于每人可以多收入700元。
谭群本以为这项改革会得到大家的支持,却没想到这第一把火却烧出了业务部的一片混乱。胆子小的就搞“非暴力不合作”,胆子大的就针锋相对地和他硬顶,至于越级告状和抱团埋怨的就更不必说了。一时间,业务部内部出现了前所未有的紧张气氛,让谭群不时感到后背发麻。
一项改革往往意味着破旧立新,它往往会影响公司成员的利益或权力的重新分配,影响既定的体系及习惯做法,因此难免会遭到员工的抵制。在向下推行改革时,唯有弄清楚阻力来自何方、为何而来,才能对症下药。
一般来说,改革遇阻主要有以下几个原因:
一、利益冲突
改革是权力与利益的二次分配。在这场分配中,有人得利,也会有人遭受损失。就是同一个人,常常也是A处得利,B处损失。而如何看待A、B之间的得失也因人而异。如同谭群的薪酬改革,业绩好的得大于失,业绩差的则是失大于得。无疑,后者必然会为了保卫自己的既得利益而抵抗。
任何一项改革,都不可能兼顾团队所有成员的利益。这时,作为改革的倡导者需要关注的是团队整体利益。如果团队整体利益是得大于失,则表明此项改革是值得大力推行的。
二、不安全感
人们即将进入一个新环境时,心里难免紧张和忧虑。改革就是将团队成员置身于一个全新的环境:运用新技术,实施新制度,实行新的利益分配方案。我能适应吗?这能帮我带来利益吗?种种疑虑带来的不安全感,让一部分人对改革持观望和保留的态度。
在谭群的薪酬改革,这种不安全感至少会在一半人心中蔓延。在消除他们的不安全感之前,他们不会真心拥护改革的。
三、习惯
鲁迅先生曾经这样描述改变之难:“即使搬动一张桌子,改装一个火炉,几乎也要血。”守旧派们一成不变地延续固有模式,他们早就对旧模式产生了“呼吸般”的适应与依恋。很多时候,即使改革会给他们带来更多物质上的利益,但情感上他们仍旧愿意维持现状。
对于这种本能式的反抗,你既要重视,同时也不需要多虑。根据心理学的观点:一个人建立一种习惯,只需要21天。如果你认为你的改革是对的,那么就推行下去。不用多久,这些新的措施就会被他们所“习惯”的。
要提醒读者的是,以上三大阻力从来不是孤立出现的。这就要求你仔细分析,加强沟通,各个击破。
>>>稳字当头,逐步展开
作为新上任的管理者,总是被寄托了厚望。上上下下都希望他能带领大家开创新局面,对他的期望值比较高。在无数双眼睛的注视之下,新上任者如果没有丝毫动作,不仅对不住上面的领导与下面的同事,也对不住自己。
而新上任者一定会有一些自己的想法与措施。他或许会觉得,以前的某些方针与做法有不妥及不合理的地方。为了让部门更上一层楼,他当然想改革。
但这时一定要注意改革的节奏、力度与策略。海尔的张瑞敏曾经说过,在政策方面不宜拐急弯。
就像谭群一开始大刀阔斧的改革,表面上看于公于私都有好处,但是用力过猛,前期又缺乏员工的参与,因此遇到了阻力。如果强制推行,弄不好众叛亲离。“孤家寡人”的他,部门经理的工作恐怕就难以开展了。
改革要像打猎,瞄准一个目标,一个一个来。谭群决定暂缓其他改革,将焦点聚集在薪酬改革上,以此为突破口;待此项改革有成效之后,再放其他“火”。
新官上任,“稳字当头,逐步展开”方为正道。除非你是临危受命的“消防员”,否则不要立马对既有规章制度做过大、过多的调整,最好在局部细节上进行改进和提高,渐进式地推行自己的思路。
……
前言/序言
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