战略思考能力训练手册1 下载 mobi epub pdf 电子书 2024

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编辑推荐

　　互联网、大数据、跨界风口下，企业战略决策的智力根基
　　每一个战略规划专业人士的必备训练教程
　　51个问答案例塑造卓越战略思考力
　　掌握思维构建精髓，砥砺思考方式方法
　　提升战略制定的准确性与实施的可行性
　　你也可以具有掀起商业模式变革的超强思考力
　　开始训练前，请开动大脑想一想：
　　倒不出来的亨氏番茄酱如何打败竞争对手？
　　手榴弹如何变身汽车里的安全气囊？
　　沃尔玛为什么叫“Wal-Mart”？
　　麦当劳经营的是不动产，不是餐饮店！

内容简介

　　许多知名企业成功、知名品牌畅销的背后都有着鲜为人知的商业“机密”，不了解的人会以为它很玄妙，而一旦你参透其中奥妙，便会觉得不过是简单的趣闻。那为什么再简单不过的原理却能创造惊人的商业奇迹……而这种能力，你也可以具备。

作者简介

　　铃木贵博，战略思考能力训练首席专家，毕业于东京大学工学部物理工学科。曾任职于波士顿咨询公司、NetyearGroupCorporation，于2003年成立百年咨询公司并出任董事长。他具有超强的洞察力、分析力和逻辑思维能力，帮助众多企业明晰复杂的商业竞争原理并制定卓有成效的战略规划。他热衷于快速思辨和超常规思维作答，是日本知名问答电视节目《屏幕问题挑战25》、《狂热问题Q》等的座上宾。其“战略思考能力训练手册系列”丛书的出版在日本引起轰动。

目录

序言
问题01饲养宠物狗的家庭激增，为什么狗粮的销量却下降了？
第一章大脑热身操，从这6个问题开始
问题02让消费者愿意花钱购买新概念汽车的方法
问题03如何在价格一样的情况下实现公平？
问题04面对7�睧leven攻城略地，小型便利店如何生存？
问题05倒不出来的番茄酱，如何打败对手？
问题06收视率不高的新闻节目，为何深受大企业高层欢迎？
问题07哪些行业受到了智能手机的冲击？
总结如何让大脑灵活起来？
第二章创意，从超越常识的训练开始
问题08高级法式料理，如何廉价又盈利？
问题09手榴弹如何变身安全气囊？
问题102亿年后的鱼，真的会飞吗？
问题11不参与价格战，如何打入牛肉盖饭市场？
问题12除了风力、水力，还能运用哪种资源发电？
问题13相同的创意思路，为何结果大相径庭？
总结想要拥有超常识的想象能力需要做什么？
第三章赚钱的点子，你也能套公式学会
问题14调味料公司不涨价，如何增加收入？
问题15卖牙膏的学问，其实就是这么简单！
问题16单曲唱片逆袭大卖的秘密
问题17牛肉盖饭业三大巨头，为何敢大打低价战？
问题18比钱还让人开心的"礼物"是什么？"
问题19方便面如何在美国闯出了一番天地？
总结开动一下左脑吧
第四章向美国企业学习赚钱之道
问题20麦当劳经营的是不动产，不是餐饮店！
问题21为什么日本没有奥特莱斯店？
问题22拒绝召回问题汽车的下场
问题23沃尔玛为什么叫"Wal�睲art"?
问题24A航空公司的机票，竟可兑换B航空公司的里程积分
问题25百事可乐的"特效秘方"
总结从美国企业那里能学到什么？
第五章掌握好策略，激发顾客的"无感消费"
问题26售后服务的获利竟然高于销售获利
问题27手机运营商为何愿意免费为顾客更换电池？
问题28为何法国南部的三星级酒店这么多？
问题29打印机的差别策略，你懂吗？
问题30为什么内存和硬盘的制造商不如英特尔赚钱？
问题31佳能、大正制药和资生堂，有什么共同点？
总结想想理由是什么？
第六章超常识中的常识因素，助力你的思考
问题32某店铺的营业额比上个月减少了，店长为什么会非常高兴？
问题33这么棒的牙刷，为什么不研发？
问题34店员竟然对偷窃者视而不见，为什么？
问题35什么商品是人口越多越不需要？
问题36"15年"预言真的变为了现实！
总结常识一定附着在数据里面
第七章估算能力，决定你的成功率
问题37如何估算每年观看足球赛的观众数量？
问题38如何估算每年到访的外地游客人数？
问题39胡夫金字塔的搭建速度竟惊人地快！
问题40如何估算日本全国的自动贩卖机的年饮料销售数量？
总结千万别小看估算
第八章活用假说，找出成功关键
问题41为什么灯泡会越来越不耐用？
问题42去北海道观光，你承担得起如此高昂的费用吗？
问题43为什么手机话费套餐如此复杂？
问题44商品定价的尾数原则另有深意
问题45旅馆改造为何必须走高端路线？
问题46可口可乐用好口味换来的却是革新的失败
总结好的假说是什么？
第九章培养跟上全球动向的求知力
问题47保险公司怎么利用GPS定位开发新商机？
问题48机场最大的收入居然不是起降费用
问题49为什么高档宾馆严禁员工奔跑或快走？
问题50不记名的保险问卷，怎么运用在营销策略上？
问题51市场不景气，为什么敢大胆收购竞争对手？
总结提高战略思考能力的必备知识
结语

精彩书摘

　　问题05倒不出来的番茄酱，如何打败对手？
　　不管任何料理，美国人都会蘸着番茄酱吃。这是关于番茄酱的最大的品牌亨氏的故事。1970年，亨氏被竞争对手急遽赶超。
　　原因很简单，亨氏的番茄酱用传统的玻璃瓶容器盛装，无论怎么摇晃，都很难倒出来，这使得消费者开始不再购买亨氏了。困惑中的亨氏打出了一则广告，使得亨氏甩开了竞争对手，那么广告的内容是什么呢？
　　提示：在这种情况下，即使改正缺点也是无济于事的。试着想想，别总是紧盯缺点，换言之，去想想怎么把缺点转化为优点。
　　■亨氏番茄酱因为醇厚而很难从瓶中倒出
　　所谓逆向思维就是如此。怎么摇晃瓶子也倒不出番茄酱，因此而感到厌烦的消费者，看了广告后会说：“看吧，你怎么摇晃瓶子也倒不出来，正说明它的醇厚啊！”也是，很快就能从瓶中倒出来的番茄酱确实应该是比较稀的。
　　明白了解决这个问题的诀窍以后，我们可以来练练如何从身边事物的缺点中发现其优点并去赞扬它。这样头脑也会渐渐变得灵活起来。
　　是缺点？还是优点呢？
　　性能是优是劣，并不像我们想象的那样可以简单地划分出来。被称作最高级产品的东西，在某些场合下性能竟然会比廉价的商品还要差。
　　下面举一个具体的例子。
　　瑞士最高档手表对比百元店销售的液晶电子手表。如果从时间的精准度、表盘数字的易读性以及佩戴的轻便性方面来比较，那肯定是100日元的电子表性能更优了。
　　但是，最高档的瑞士手表，是汇集着精湛技艺的工艺品，是几世纪以来手艺人代代传承下来的。机械式的瑞士表，不仅可以显示时间，还可以用极小的齿轮组合来显示日历，甚至可以显示月亮的盈缺，通过这种精益求精的精神增加了机械制造的难度。
　　驱动件也是如此，相比太阳能电池和石英，有年代感的发条更能让人体会到品位。
　　这样考虑的话，是选择廉价的能正确显示时间的高性能电子表，还是选择虽然一直要手动上发条但能体现男士浪漫风度的高档品呢？这一切都是价值观的问题。
　　世界上的高档品，跟上述体现年代感的瑞士手表一样，都体现了人们对于“不同的价值观”的诉求。
　　现如今，从东京到札幌乘坐飞机只需要90分钟，特意花一整天时间乘坐最高档的卧铺车来个列车之旅真是相当的奢侈啊。
　　再譬如说，丰田的混合动力车只需偶尔加一次普通汽油，维持费用非常低。而奔驰的E系列车要加高值汽油，但还是有不少的消费者希望能拥有此类汽车。
　　所以说想要销售高档品的话，不要把商品的缺点当缺点，而是要想“会把这所谓的缺点当作优点的人是谁呢？”。
　　本章所述的亨氏番茄酱式的逆向思维，不仅在70年代适用，即使到现在也是可通用的、非常普遍的战略想法。
　　……

前言/序言

　　经营战略理论是如今商务人士的必备常识，但却只有一部分公司能够在良好的战略下发展。这是为什么呢？
　　其原因是制定战略、实施战略的能力是因人而异的，而且这种因人而异将表现在公司战略的不同上，进而表现在公司业绩的差异上。听到上述说法，经营者的反应是，他们的员工没有能力执行好的战略。而反过来去问员工的话，他们会叹息道：“我们公司的经营层没有好的战略制定能力。”
　　那这到底是哪一方的责任呢？
　　不管是制定好的战略，还是实施好的战略，实际上必不可少的是对战略的思考能力。
　　因为书店有很多战略理论的教科书，所以战略的制定方法在日本的商务人士中是人所共知的，尽管如此，最关键的制定战略、实施战略的思考能力的训练方法很多人还不甚了解。
　　这就好比，即使知道足球比赛中的战略理论，人也不可能在球场上一边开动大脑、紧盯四周，一边踢球。所以，为了有备而战，事前思考能力的训练是非常必要的。
　　所谓足球的战略思考能力，其核心是视野的广度、对于团队成员体能的掌握，以及看到队友的动作后瞬间进行判断的能力等。那么，在战略思考能力中，到底什么才是重要的呢？
　　答案有几个重点，在一一说明之前，首先让我们一起来解答一个问题。
　　问题01
　　饲养宠物狗的家庭激增，为什么狗粮的销量却下降了？
　　在少子高龄化
　　的日本，现今与育儿相比，饲养宠物的人却逐年增多。根据2010年的日本国情调查，12岁以下的幼儿人口数为1450万，与此相比，宠物的数量却在逐年递增，同年饲养的宠物数为2150万。这一社会现象在超市中也有所反映。在超市中，与婴儿用品货架不断减少相比，宠物用品卖场的面积却逐年扩大。可是，宠物食品公司的经理却说，这些年狗粮的销售并不好，他们也因此而苦恼。那到底为什么会出现这样的情况呢？（在看答案前，请想想出现这种矛盾现象的原因。）
　　■小型犬饲养热潮的出现
　　21世纪初，一度出现过饲养金毛犬和西伯利亚哈士奇这样的大型犬的热潮。大型犬饲养热潮过后，如今，吉娃娃和迷你腊肠犬等在家中易于饲养的小型犬成了人们的新宠。但即便小型犬宠物的数量再增加，体型的巨大差异决定了它们的食量连大型犬的十分之一都不到。随着饲养犬种的变化，狗粮厂商不应该不断增加生产量，而要从产品的高级化着手想办法来解决这一问题。
　　对此，我想有人想出了答案，也有人没能想出答案。从这个问题入手，让我们分析一下什么是战略思考能力吧。
　　除了事前已经知晓答案的人以外，能答出此题的人，我想应该兼具以下几种能力：
　　第一，超越常识束缚的能力。没能给出正确答案的人中大多数是被固定观念束缚住了，认为顾客数量猛增，销售额却减少是不可能的。看了答案以后，事后诸葛亮，这当然是不可取的。在看问题的过程中自己不去质疑常识，是无法得到正确答案的。
　　第二，逻辑思维能力。这是左脑发达的人所擅长的。具体来说，当说到销售额减少的时候，擅长逻辑思维的人会立刻在脑中浮现出“销售额=顾客数×单价×购买量×购买频度”这一计算公式。而且在听到题中顾客数增多、销售额却减少这一前提时，他们会找到单价下降或是购买量减少这样的解题线索。
　　第三，具备适度的发散思维。即便通过逻辑思考找到购买量减少这一线索，但还是不能得出正确的答案。如果想不到购买量减少的原因在于小型犬饲养热潮的话，就算知其然也是不能知其所以然的。
　　第四，多了解案例也是很重要的。如果知道有悖常识的案例是实际存在的，那么遇到其他有悖常识的现象时，就会自然联想到可能是相同的原理。
　　综上所述，兼备超越常识束缚的能力、逻辑思维的能力，具有适度的发散思维，以及了解诸多案例，都与高端的战略思考能力相关。只了解经营战略的框架，是无法培养上述能力的。只了解经营战略，也无法提高战略思考中的商业敏锐度。
　　这本书是写给所有商业人士的，使他们能够利用闲暇时间培养自己的发散思维，锻炼自己的战略思考能力。全书以设问的形式来锻炼大家超越常识的战略想象力。
　　因为都是很容易理解的问题，大致读一下就能判定自己的战略思考能力在什么水平上。只是泛读觉得可惜的人，也可以每周五天，每天做一个问题，认认真真地花两个月的时间去锻炼战略思考能力。
　　书中的题目解答出来后，你会发现，其实每一个问题都可能是你将来商业灵感的来源，所以你可以把这些案例整理记忆，它们必然会对你将来的战略决策有所帮助。
　　在上班电车中的你，吃午饭时的你，正等待约会的你，请打开这本书，来挑战一下战略思考吧。

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