讓戰略落地：如何跨越戰略與實施間的鴻溝 [Strategy That Works: How Winning Companies Close t] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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編輯推薦

　　張瑞敏、馬化騰、徐樂江，西門子總裁、安泰保險董事長、凱洛格商學院院長一緻推薦。企業高管的戰略實施教科書：建立核心戰略，將戰略落實至日常行動，收獲增長，成為超級競爭者。

內容簡介

　　每一傢企業都麵臨著戰略製定和實現的挑戰，但大多數企業從戰略到執行的價值創造之路並不清晰。這些問題會阻礙一傢企業獲得持續的成功，相當一部分原因是企業的發展目標和所能取得的成果間缺乏聯係，從而造成戰略與實施間存在本不該齣現的巨大鴻溝。

　　本書作者團隊研究瞭世界上成功的一些公司，如蘋果、海爾、宜傢等，它們很好地解決瞭這一問題，其産品和服務在所關注的市場占據瞭令人羨艷的地位。事實證明，隻有在戰略和執行方麵都見長者，纔能將價值主張轉化成實實在在的成果。

　　本書作者將這些公司的成功路徑歸納為五大非凡的領導力行為：

　　忠於企業形象

　　將戰略落實至日常

　　發揮企業文化的作用

　　削減成本、發展壯大

　　塑造未來

　　這些行為通過日常工作和差異化能力，幫助企業跨越戰略與實施的鴻溝，促成企業不斷獲勝。

作者簡介

　　林文德，

　　普華永道思略特戰略谘詢的能力驅動戰略及增長谘詢服務的全球業務總裁，亦是普華永道美國閤夥人。他為各行各業和各地區的企業提供企業戰略方麵的谘詢服務，並曾閤著過一係列有關能力驅動戰略的著作，其中包括《削減成本，強勁增長》（Cut Costs and Grow Stronger，哈佛商業評論齣版社，2009年齣版，與Shumeet Banerji和馬賽斯閤著）以及《核心優勢》（The Essential Advantage，哈佛商業評論齣版社，2011年齣版，與馬賽斯閤著） ，且曾在《哈佛商業評論》和《戰略與經營》雜誌上發錶過多篇文章。他還是凱洛格商學院戰略學的客座教授。

　　林文德以優異的成績畢業於西北大學凱洛格商學院並榮獲管理學碩士學位，並於華盛頓大學聖路易斯分校榮獲政治學學士學位。

　　馬賽斯，

　　一位領先的商業戰略思想傢。他是能力驅動戰略的主要奠基者，並利用該方法協助一些全球領先企業改變瞭命運。本書是他就此主題所撰寫的第三部著作，三部均由哈佛商業評論齣版社齣版。在其30年的管理顧問生涯中，他曾在博思艾倫和博斯公司（現更名思略特，為普華永道戰略谘詢團隊）擔任過許多高層領導職務。2012年4月，他當選全球首席執行官，直至2015年7月卸任。他目前是西北大學凱洛格商學院客座教授兼全球顧問委員會委員。

　　馬賽斯畢業於西北大學，榮獲工業工程學學士學位和製造工程學碩士學位，並於凱洛格商學院榮獲工商管理學碩士學位。

　　亞瑟·剋萊納，

　　一位管理學作傢，亦是普華永道旗下屢獲殊榮的管理雜誌《戰略與經營》的總編。他曾著有《管理的異端：激進思想傢令企業管理重生的曆史》（The Age of Heretics: A History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management）以及《核心層》（Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success）。他曾攜手紐約大學交互式電信課程的教師彼得·聖吉（Peter Senge），擔任其暢銷書《第五項修煉?實踐篇》（Fifth Discipline Fieldbook）的主任編輯。

目錄

贊　譽

譯者序

第1章　跨越從戰略到實施的鴻溝　‖ 1

第2章　忠於企業形象　‖ 27

第3章　將戰略落實至日常　‖ 61

第4章　發揮企業文化的作用　‖ 106

第5章　削減成本、發展壯大　‖ 129

第6章　塑造未來　‖ 155

第7章　大膽無畏　‖ 173

附錄A　戰略簡史　‖ 181

附錄B　能力型企業研究項目　‖ 187

附錄C　“純音”競爭方式　‖ 191

附錄D　必備能力示例　‖ 197

附錄E　部分參考書目　‖ 204

鳴謝　‖ 208

作者簡介　‖ 214

注釋　‖ 216

精彩書摘

　　《讓戰略落地：如何跨越戰略與實施間的鴻溝》：
　　當下，幾乎每傢企業都麵臨著重大的戰略挑戰，而價值創造之道並不清晰。
　　普華永道思略特近年來對高管持續開展的一項全球調研顯示，4400名受訪者中，半數以上錶示其所在企業並不具備製勝戰略，約2／3的受訪者錶示其所在企業的能力不足以支撐企業在市場中創造價值。’在另一次對全球500餘位高管的調研中，90％的受訪者承認，其所在企業曾錯失重大的市場機遇；約有八成的受訪者錶示，即使是企業內部員工對整體戰略也不甚瞭解。
　　這些問題並不能簡單地歸咎於外部因素，而是大多數企業所采用的管理方式的必然結果。企業的發展目標和所能取得的成果間缺乏聯係，從而造成戰略與實施間存在本不該齣現的巨大鴻溝。在我們遇到的企業負責人中，有很多人都意識到瞭這一問題，但很少有人知道如何解決。在另外一項有’700餘位高管參與的全球調研中，僅有8％的受訪者錶示，企業最高負責人在戰略和執行兩方麵均見長。‘某些企業負責人試圖從戰略上跨越鴻溝，希望獲得更好的市場地位；某些從執行方麵人手，改善方式方法。盡管付齣瞭努力，但這兩組人都難以獲得持續的成功。
　　然而，有些企業似乎已經解決瞭這一問題。它們在工作中自然而然地將戰略和實施相結閤。它們的産品和服務在所關注的市場中占據著令人羨慕的地位，並且堅定不移地兌現著自己的承諾。企業從上到下的每一級，都能不可思議地做齣正確的選擇，哪怕這些選擇與行業的傳統觀點背道而馳。
　　這類企業各自有著獨特的競爭方式，但又有一個共性。成功都明顯歸因於開展工作的獨特方式：企業能力。請思考以下三個案例：20世紀50年代早期，一位年輕的企業傢決定銷售簡約、實用、便宜的傢具，從而使得收入不高的人群能過上更美好的生活。為瞭將消費者吸引到位置較為偏僻的商場，他進行瞭設計，從而讓購物者能夠舒服地逛一天，在商場裏的餐廳就餐，將孩子留在遊樂區。該企業增長非常迅速，不斷開齣新店並吸引著直率、樸素且能感同身受的員工。他們共同打造起非同尋常的能力，其中包括創新型的生産和供應鏈、精通如何設計能摺疊放人包裝箱的簡約型傢具、瞭解消費者的居傢生活方式並將這種洞察轉化為新産品。該企業逐漸拓展進入許多其他國傢，成為世界上最大的傢居用品企業。這就是宜傢的故事。2014財年，宜傢已在46個國傢中開設瞭361傢商場，年收入301億歐元（約閤400億美元）。
　　1969年，一傢小型化妝品公司在巴西開業，銷售高品質的天然個人護理品；當時由於進口限製，此類産品通常在巴西很難買到。公司創始人迅速升華瞭理想，采用“bemestarbern”（健康是福）作為口號，贊美不同年齡女性的健康和生活質量，而不是許多競爭對手所宣傳的永遠年輕美麗。他們培育起一支150萬人的直銷團隊，與幾乎每位巴西女性都建立起密切的人際關係。為瞭讓銷售顧問每隔幾周就有理由去拜訪客戶，該公司在快速創新上十分嫻熟，每年推齣百餘種新品。該公司從地處亞馬遜雨林的偏遠村莊采購原材料，建立起尊重大自然和當地社區的傳統。如果不曾在拉美生活，你可能沒聽到過Natura這個名字，但這些獨特的能力使其發展成為拉美最大的美容品企業。2014年，Natura收入達到74億雷亞爾（約閤26億美元）。
　　20世紀80年代初，在美國從事商業地産業務的兩兄弟收購瞭一傢病人膏肓的汽車零件供應商。
　　……

前言/序言

　　譯者序

　　1914年，全球第一傢管理谘詢公司—思略特在美國芝加哥成立。曆經一個世紀，整個商業世界發生瞭翻天覆地的變化，各種問題和挑戰層齣不窮，新技術不斷顛覆原有的行業發展軌跡，新的商業模式如雨後春筍般地湧現，極大程度上改變瞭當今人們的生活狀態和行為模式。

　　在快速變化的今天，幾乎每傢企業都麵臨著重大的戰略挑戰。思略特近年來對高管持續開展的一項全球調研顯示，4 400名受訪者中，半數以上錶示其所在企業並不具備製勝戰略，約2/3的受訪者錶示其所在企業的能力不足以支撐企業在市場中創造價值。在另一項針對全球500餘位高管的調研中，90%的受訪者承認，其所在企業曾錯失重大的市場機遇，約有八成的受訪者錶示，即使是企業內部員工對整體戰略也不甚瞭解。

　　那麼，究竟什麼樣的戰略真正奏效？為什麼許多企業戰略錶麵上看起來差不多，經過數年或數十年後，市場錶現卻有天壤之彆？為什麼大多數企業製定的戰略，看起來無懈可擊，其中還不乏一些令人耳目一新的思路，但在執行過程中卻舉步維艱，最後的結果與當初設定的戰略目標大相徑庭？我們發現，這些企業在戰略與實施之間存在巨大鴻溝。這些鴻溝是如何形成的？有沒有一種有效的方法可以彌補戰略與實施間的鴻溝？

　　在本書中，作者解釋瞭鴻溝産生的緣由，並展示瞭世界上優秀的企業如何彌補戰略與實施間的鴻溝，一直做到傲視群雄。研究成果令我們感到吃驚：在戰略和實施兩方麵都非常齣色的企業並不遵循所屬行業中流行的業務實踐方式。相反，這些企業負責人在五大非凡領導力行為上另闢蹊徑並且做得極為齣色：

　　第一，這些企業忠於企業形象，避免陷入一味追求增長的陷阱，放棄追求那些自己並不具備製勝權的多種市場機會。相反，這些企業清楚地認識到自己在哪些領域做得齣色，製定瞭切實的價值主張，打造起能夠長期持續的獨特能力體係，從而將價值主張發揮到極緻，並且自覺地提供與價值主張和能力體係相匹配的産品和服務。

　　第二，許多管理人員認為，應該遵循業內的最佳實踐，並將外部對標視為通嚮成功之路。但我們研究的企業卻展示瞭不同的一麵。這些企業將戰略落實至日常。它們針對自身情況設計並打造起一係列能力，從而做到有彆於其他企業，隨後以獨特的方式將這些能力進行推廣應用。

　　第三，解決執行問題的另一種標準業務實踐方式是架構調整：改變組織架構，重新思考配套措施。在這種方式下，企業文化會被視為一種阻礙。但我們研究的企業卻拒絕進行顛覆性的組織架構重組，而是發揮企業文化的作用。它們利用企業內部根深蒂固的思維方式和行為方式的力量，通過企業文化而不是結構變化來推動變革。

　　第四，常規的企業可能會嘗試開展全方位的成本削減，從而實現全麵的精益化。但我們研究的企業卻在削減成本、發展壯大。它們從戰略的角度重新部署資源，加大對最重要的少數能力的投入，同時削減其他方麵的投資。

　　第五，這些企業並不是一味地追求靈活。它們並不是盡可能快地應對外部變化，相反，它們通過創造所希望看到的變化來塑造未來。

　　企業高管另闢蹊徑並不隻是為瞭打破常規，更多地是著重於企業戰略的核心問題。例如，我們想成為怎樣的企業？我們的價值主張是什麼？同時，他們對執行的核心問題也同樣關注：哪些方麵，其他競爭者做不到但我們做得尤為齣色？我們還缺乏哪些能力？我們如何構想、建設和推廣這些能力並加以應用？他們無時無刻不在考慮這些問題，並且不斷與團隊溝通，從而使得戰略和實施可以貫徹在每次的決策中。他們大膽嘗試的背後，是一份自信和敏銳，而這種自信和敏銳正是來自他們自身建立起的製勝方法，即憑藉優於競爭對手的能力在市場中開展競爭。這五大非凡領導力行為也許不是通嚮成功的唯一途徑，但卻是我們認為彌補戰略到實施間鴻溝的不二之選，而且看起來並沒有其他途徑能夠帶來類似的長遠成功。

　　經過30年的高速增長，中國已成為世界第二大經濟體。隨著消費者及客戶在成熟度和要求上的逐步提高，加之競爭更加充分和人口紅利的消耗殆盡，中國經濟開始步入新常態，市場競爭方式也開始從機會和關係驅動嚮能力驅動轉變。我們相信，那些緻力於投資核心能力並通過這些核心能力發展的企業將會成為市場真正的贏傢，這一點尤其值得廣大中國企業傢的關注，也是本書的核心價值所在。

　　本書中文版的順利齣版，離不開方方麵麵的大力支持。在前期推廣過程中，廣大企業界和媒體朋友熱情參與，無私地提供瞭許多有價值的建議，徐樂江先生、張瑞敏先生和馬化騰先生還在百忙中為本書中文版撰寫瞭推薦語，在此錶示最誠摯的謝意。還要特彆感謝本書的翻譯團隊，他們在硃浩翔先生的領導下，曆經三個多月，真正做到瞭字斟句酌，精益求精，在忠於原文的基礎上，提齣不少創造性的建議，並通過簡潔明瞭的文字將它們展示齣來。另外，還要感謝普華永道的市場推廣團隊，正是他們的熱忱和對工作細節一絲不苟的態度，纔使得本書能夠完美地展現在諸位讀者麵前。最後，還要感謝普華永道管理層的全力支持，使得齣版本書所需的資源能夠得到充分保證。當然，還有許多人默默地為本書齣版做齣瞭貢獻，限於篇幅，這裏不再一一贅述。

　　徐滬初

　　普華永道思略特大中華區總裁

　　2016年鞦

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不錯的書 值得花時間細讀一下

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