發表於2024-11-05
俗話說,“將帥無能,纍死三軍”。修煉決策洞見,化解領導者無能,需破“三無”——無知、無常、無行。無知,指“看不到”存在的問題;無常,指變亂動蕩與社會互動而緻未來“難預料”;無行,指思路清而仍然“做不好”。
為此,本書分四篇,圍繞決策全過程管理所涉及的“前提、依據、情境、踐行”等影響要素與對策建議這一主綫,揭示現實存在的易緻領導者無能的各種有意識或無意識因素,修煉領導者決策洞見,以洞見照亮前程,用決策創造未來。
本書基於企業經營的視角,以簡約凝練的筆觸,探討領導者決策洞見的修煉問題。
全書分四篇共八章:
決策前提——目標定位、價值排序;
決策依據——事實真相、情緒感覺;
決策情境——受限決斷、社會互動;
決策踐行——行思習性、組織慣例。
通過揭示體現在決策初心、判斷、選擇、落實背後的人性特徵與事物規律,為提升個體及組織的決策管理水平與能力提供實用的操作指導。
項保華
生於1957 年,上大學前務過農、做過工、當過中學教師。1977 年考入浙江大學,先後於1982 年1 月、1984 年10 月、1991 年5 月獲工學電機學士、管理工程碩士與博士學位。
1993 年起享受國務院政府特殊津貼,1994 年被評為“浙江省優秀教師”,1996 年入選國傢教育部“跨世紀優秀人纔培養計劃”。1996—2001 年擔任全國工商管理碩士(MBA)入學考試管理科目的命題組組長。1984 年10 月至2007 年12 月在浙江大學任教,曾任教研室副主任、主任,管理工程學係係主任助理、副係主任、係主任,工商管理學院副院長,教育部科技委管理學組成員。2000 年9 月起任復旦大學管理學院教授、博導。主講EMBA、MBA“戰略”與“決策”課程,多次獲復旦大學柯達、花旗、“EMBA 優秀教師”等教學奬。
負責完成國傢基金與企業委托谘詢等20 多個項目的研究,發錶論文200 多篇,獲各類成果奬近30 項,齣版著作20 部,其中包括:管理研究者專業讀物——《戰略管理》《決策管理》《管理之理》,高級經理人精萃讀物——《活著:企業戰略決策精髓》《洞見:領導者決策與修煉》等。
復旦大學管理學院教授、博導項保華精特新力作,三十多年凝煉,濃縮十萬餘字。本書聚焦不確定時代,人生無常,社會浮躁,世界喧囂,變亂動蕩;修煉洞見,做好決策,穿越未來,活齣精彩!
引子——洞見照亮前程
第一篇 決策前提——初心
第1 章 目標定位
人生追求
成功:須節製無度欲望
幸福:接受不幸福現實
快樂:不期而遇方自在
自由:學會捨棄與放下
健康:重在防患免無妄
平衡:進取還需能知止
企業經營
自主品牌與貼牌代工
發展路徑與內心喜歡
當下拍闆與方案搜索
需求不明與風險規避
産品報價與價值創造
産業規律與創新轉型
當下盈利與長期競爭
規模擴張與增長局限
多環係統
魔鬼躲在細節中
冗餘容錯保平安
眾人皆醉我獨醒
瓶頸未必要突破
第2 章 價值排序
偏好之謎
有比較纔有鑒彆
參照標準很關鍵
得失感受大不同
少則得與多則惑
缺省選項難自察
隨境而變
值不值全在怎麼看
形式有時重於內容
一元錢異於一元錢
倫理道德視角多元
目標衝突
權變與量化:孰主孰次
過程與結果:孰輕孰重
創新與精益:孰先孰後
價值觀漂移:蛇行、登山、底綫三隱喻
第二篇 決策依據——判斷
第3 章 事實真相
知覺偏差
選擇性知覺
事後諸葛亮
簡捷化直覺
觀念形成
信念作用
信念守恒
共識偏見
歸因推理
歸因偏差
完備推理
虛幻因果
第4 章 情緒感覺
內心糾結
收入分配公平性
CEO 及高管薪酬
公平與可持續性
麵子與承諾升級
情感得失與拖延
挑戰與情感自控
即時反應
情不自禁與口碑相傳
物理感覺與人際互動
自利傾嚮與情何以堪
獨立監督與無意悖德
當下欲求與長期理性
蠍子為啥“忍不住”
製度約束
不要和誘惑較勁
相信自己的雅量
擔心自己忍不住
禪者、漁夫與蠍子
製度以他律為基礎
不生氣的秘訣
愛因斯坦的境界
修煉達成於習慣
第三篇 決策情境——選擇
第5 章 受限決斷
壓力環境
限時搶答易齣錯
快速反應的保障
行動時刻的挑戰
貪婪恐懼的作用
群體壓力與跟風
情況不明
不確定與乾中學
模糊規避的啓示
如何應對不確定
順顧客需求而為
錯綜亂局
直覺、理智與迭代
多因素影響與決策
實踐中的相機抉擇
陌生環境審慎決策
第6 章 社會互動
看法不同
視角
愛好
立場
衝突
多方博弈
並購悖論:傲慢假說
多傢競購:贏傢詛咒
非成即敗:囚徒兩難
認清形勢:動機辨識
業態共生
小鎮難題
投資悖論
互惠互賴
第四篇 決策踐行——落實
第7 章 行思習性
自圓其說
酸葡萄心理
禁果分外甜
做瞭自有理
動機可轉換
堅持與放棄
知行背離
急智與防患
做事與為人
實力與言行
群體智慧
群體決策
旁觀冷漠
群體協同
第8 章 組織慣例
行為引導
人性假設:“善”與“惡”
順勢而為:“疏”與“堵”
典型示範:“正”與“負”
瓶頸結構:“忙”與“閑”
議程設定
聽異見
求創意
建梯隊
見實效
實踐演進
剋服變革惰性
創造發現機會
堅守經營底綫
適應環境變化
尾聲——決策創造未來
第1 章 目標定位
本章討論的目標定位,通常涉及對現狀、理想、差距的評估。現實中,當差距大到足以引起重視的程度時,人們自然就會想到做點什麼,即采取決策行動。這裏所提到的“想”“要”“做”等,實際上就隱含瞭對於決策目標的考量。
目標大緻可以分為兩類:一類是追求想要的,涉及希望、理想、欲望、渴求等,如增加收益、改善現狀、逼近理想、縮小差距等。
另一類則是迴避不想要的,涉及各類戒規、律令、禁忌、避諱等,如降低風險、防止危機、避免意外等。
“要”與“不要”,是對目標的最本質與最直白的錶達。例如,平常人們談到的,“有什麼不要有病,沒什麼不要沒錢”;企業戰略決策考慮的,追求持續發展,防止敗落消亡。無意中,人們會太多關注“要”,相對忽視“不要”。
目標定位,難在適度。許多情況下,正是由於對正麵想要的過度追求,結果釀齣瞭自己原本不想要的苦果。例如,為應對市場爆發性增長,過度強調規模快速增長,不惜高負債擴大産能,這樣,一旦需求萎縮,産能過剩,後果堪憂。
在影響目標確定的眾多因素中,有些是人們大腦能夠意識到的,另有些則是在不經意間進入大腦思考之中的,它們對目標的形成起著潛移默化的作用。對於決策目標,若能自問“這真的是我內心所追求或需要的嗎?”或能厘清這一點。
人們很想要、很想做的,通常也會被認為,這就是內心追求或希望所在。新近研究錶明,很想要、很想做,甚至忍不住、熬不牢,急切地想采取行動,實際上就隻是一種對行動本身的習慣性渴望,其後果並不一定真的為人們所需要。
關於是否內心真正需要的思考,涉及目標“值不值”的判斷。對於同一事物或事件,不同的人,甚至是同一個人,在不同的時刻、不同的情境下,可能都會有不同的價值評判,在這看似主觀隨意性的背後存在著內在的客觀邏輯性。
決策不僅要思考“要不要”“做不做”,更要考慮“值不值”“該不該”,甚至還要考慮做什麼或不做什麼更值、更該的問題,也就是多目標衝突時,如何進行輕重緩急、先後主次的排序問題,這是本篇第2 章價值排序要討論的。
考察目標定位,挑戰在於,資源、精力有限,多屬性決策,從何入手,如何取捨,方可達成良性循環。例如,目標多元,難以兼得,需考慮放棄什麼;主體多元,多有互動,需關注如何共生;環節多元,瓶頸永存,需想清如何把握。
將個人、企業、係統均當作有機生命係統看待,其所關注的目標內涵,自然會不同於簡單的機械綫性思維。更大、更快、更多等綫性追求,需要被適度、適當、適閤等取代;持續、協同、共生成為主題,防患考慮的冗餘儲備或成標配。
引子——洞見照亮前程
決策,就是做齣解決問題的決定,將決定付諸行動並對行動的後果承擔相應責任的過程。決策需要權衡取捨、判斷選擇,更需要承責、擔當,離開瞭承責、擔當,現實就多見牢騷者、挑刺者、鍵盤俠。決策洞見修煉,更呼喚建設者。
作為旁觀者、參謀者、建議者,因不擔責或擔輕責,談論決策或可隨意。承擔決策重任,未來看不清、不確定,後果好壞關乎企業生死存亡,涉及個人切身名聲損益,應對如此持續存在的壓力挑戰,就極易讓人心力憔悴、感覺崩潰。
有個故事,大人問小孩,怕牙醫還是怕黑暗?小孩說,怕黑暗。問:為什麼?小孩說,黑暗中可能躲著兩個牙醫。華爾街有句名言,“市場最怕不確定!”盡管不確定也可能隱含著更好的發展機會,但因模糊看不清,就是讓人討厭。
大傢喜歡與說話算數的人打交道,喜歡與辦事牢靠的人做生意,喜歡結交言而有信的人,而不喜歡與信口開河、言行不一的人交往。這裏所體現的,都是同一個心理傾嚮:規避不確定或者模糊性,希望決策過程與後果更具可預見性。
對於不確定,特彆是負麵的不確定,會讓人很糾結,嚴重的或可緻心理及生理不適。現實中,那些正處於事業頂峰的人,更可能麵臨從高處迴落的挑戰,若對此缺乏心理準備與承受能力,就易因其名利權很難再提升,而陷睏惑之中。
有個實驗,兩隻猴子被安置在椅子上,隻有頭和四肢可活動。其中一隻被稱為“掌權者”的猴子,每隔4 秒必須按一下它麵前的橫杆,否則它和旁邊椅子上的同伴就會遭受一次電擊,而另一隻猴子麵前也有橫杆,但與是否電擊無關。
兩隻猴子投入這種6 小時工作、6 小時休息的實驗,日常生理指標檢查顯示無異常,也維持著適當的食量和體重。23 天後,“掌權者”因潰瘍而死,另一隻仍保持良好的健康狀況。在另一對猴子上重復進行同樣的實驗,所得結果類似。
實驗錶明,簡單地麵對一個讓人痛苦的事件,不是産生壓力的關鍵,其關鍵在於,需要持續不斷地找齣或采取應對辦法,這會讓人抓狂。“掌權者”猴子因為看似能夠掌握控製權,需要持續不斷地做決策,纔麵臨著更大的心理挑戰。
麵對同樣的逆境,與一個想努力掌控自身命運而實際上卻又不完全能做到的人相比,一個可以坦然接受不利命運的人,可能內心的感覺反而會好些。這意味著,一個能夠坦然接受磨難的人,更能經受住磨難的曆練,甚至藉助曆練而成長。
決策,不僅要拿得起,更需放得下。考慮關乎生死存亡的重大決策,如何纔能做到放得下?可以運用逆嚮思維,不看成功瞭多美妙,而看失敗瞭多糟糕。一旦發現可能齣現的糟糕情況處於可接受範圍,也許就可少些患得患失之煩惱。
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