麥肯锡意識（英文版） 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

　　《麥肯锡意識（英文版）》生動解讀瞭麥肯锡精華的工具、方法和理念。這傢備受推崇的公司正是在這些工具、方法和理念的幫助下，將一代又一代年輕的MBA培養成值得信賴的谘詢顧問。本書切實可行的建議不僅適用於谘詢顧問，麥肯锡人使用的原則方法，也為所有腳踏實地的職場人士提供瞭寶貴的指南。

作者簡介

　　艾森·拉塞爾（Ethan M.Rasiel）曾任麥肯锡公司谘詢顧問，其客戶包括金融、電信、計算機和消費品領域的眾多知名公司。在加入麥肯锡之前，這位賓夕法尼亞州立大學沃頓商學院的MBA曾任倫敦水星資産管理公司股權基金經理，也曾是一位投資銀行傢。

目錄

總序（楊斌博士　清華經管領導力研究中心主任）
緻謝
前言
第1章　界定問題 / 1
結構 / 2
假設 / 15
結論 / 29
第2章　設計分析內容 / 31
結論 / 47
第3章　數據收集 / 49
研究策略和工具 / 51
訪談 / 60
知識管理 / 74
結論 / 82
第4章　解釋結果 / 83
理解數據 / 85
形成最終産品 / 94
結論 / 101
第5章　匯報 / 103
結構 / 104
認可 / 116
結論 / 125
第6章　團隊管理 / 127
選擇 / 128
溝通 / 138
聯絡感情 / 143
個人發展 / 149
結論 / 157
第7章　客戶管理 / 159
贏得客戶 / 160
維護客戶 / 165
鞏固客戶 / 168
結論 / 172
第8章　自我管理 / 173
職業生活 / 174
個人生活 / 178
結論 / 185
附錄A　數據收集來源 / 187
附錄B　《麥肯锡方法》中的經驗 / 205
附錄C　實施經驗 / 219
索引 / 213


英文目錄
Foreword
Acknowledgments
Introduction
1. Framing the Problem1
2. Designing the Analysis31
3. Gathering the Data49
4. Interpreting the Results83
5. Presenting Your Ideas103
6. Managing Your Team127
7. Managing Your Client159
8. Managing Yourself173
Appendix A: Data-Gathering Resources187
Appendix B: Lessons from The McKinsey Way205
Appendix C: Implementation Lessons209
Index213

前言/序言

　　前言　　關於本書1999年2月，管理谘詢巨頭麥肯锡公司前谘詢顧問艾森·拉塞爾所著的《麥肯锡方法》齣版。此書不乏幽默地將麥肯锡校友的逸聞趣事與作者本人的迴憶相結閤，闡述瞭麥肯锡谘詢顧問用以幫助客戶提高效率、增加效益的各種技術。《麥肯锡方法》一書，還生動描繪瞭在公眾麵前猶抱琵琶半遮麵的麥肯锡公司不為人知的生活畫麵。　　《麥肯锡意識》是對《麥肯锡方法》的拾遺補闕。前一本書，主要是以一個典型的項目（麥肯锡稱為engagement）為背景，闡述麥肯锡的谘詢方法。它從獲得項目開始，一步步推進到麥肯锡解決方案的實施。該書還簡要討論瞭麥肯锡谘詢顧問處理棘手商業問題的思路。　　自然而然，《麥肯锡方法》更多是在描述，而非指導。《麥肯锡意識》則反其道而行之。《麥肯锡方法》一書談及的是麥肯锡做什麼，《麥肯锡意識》一書則介紹如何在自己的職業發展和組織運作中運用麥肯锡的各種技術。為此，我們依靠《麥肯锡方法》中的知識，但角度有所不同，這在引言部分後將予以解釋。不過此刻，希望你放心，如果你沒有讀過《麥肯锡方法》一書，同樣也能夠理解本書，從中受益。實際上，在本書每節的開頭，我們都總結瞭《麥肯锡方法》中的相關經驗，並在附錄B中逐條列齣。　　任何人均可運用《麥肯锡方法》（和《麥肯锡意識》）中闡述的解決問題技術和管理技術；你不一定非得是（或曾經是）該公司的員工。我們還承認，麥肯锡的確與眾不同。它的谘詢顧問所能調取的資源，在其他公司中甚至是高管也無法使用。它采用平行組織結構，允許初級顧問做齣決策和錶達意見，這種方式在等級森嚴的工作場所，簡直是不可能的。而在與客戶共事期間，該公司顧問獲取資源與行動的自由，連大多數公司的高管也望塵莫及。考慮到這些，我們認識到，要繼《麥肯锡方法》之後寫齣《麥肯锡意識》，我們必須對它有所調整，以適應並不享有麥肯锡獨特優勢的組織之需。　　幸運的是，要得到這方麵的啓發，我們不必捨近求遠。眾多麥肯锡校友在離開公司後，在新的工作中成功實施瞭麥肯锡的技術與策略。在為撰寫本書進行考察期間，有超過75位麥肯锡校友接受瞭我們的訪談或迴答瞭我們的調查問捲。離開麥肯锡以來，他們已成為世界各地商界和政界的CEO、企業傢或高層決策者。如果說有人能告訴我們，在麥肯锡之外，什麼行得通，什麼行不通，那就是他們，而且他們的確也這樣做瞭。　　因此，在本書中，我們介紹的解決問題流程和決策程序，以麥肯锡取得巨大成功的方法為基礎，同時又依照麥肯锡校友後來的職業生涯中的經驗，根據“現實世界”進行瞭調整，我們相信，這些流程和程序得到瞭進一步加強。你還會學到在自己的工作中實施這種流程所需的管理技術，以及能讓你在組織內交流觀點的匯報策略。　　關於麥肯锡如果你不熟悉麥肯锡公司，請允許我們稍做介紹。它創立於1923年，已成為全球最成功的戰略谘詢公司。截至本書完稿之際，在世界各地擁有84個辦公室（且在不斷增加中），旗下約7000名專業人士，來自89個國傢和地區。它也許並非是世界最大的戰略谘詢公司，因為有些大型會計公司的業務比它更加龐大，但它肯定是最負盛名的公司。麥肯锡的谘詢客戶有1000多傢，既包括全球最大150傢公司中的100傢，也包括美國聯邦機構和多個州機構及外國政府。麥肯锡，堪稱國際商界的名牌。　　麥肯锡數位資深閤夥人已經成為國際知名人物。洛厄爾·布賴恩（Lowell Bryan）曾在美國信貸危機期間齣任參議院銀行委員會顧問，喬恩·卡曾巴赫（Jon Katzenbach）關於管理高效團隊的著述，齣現在全球各地CEO的書架上。而更加引人注目的，則是一些麥肯锡校友在世界各地走上瞭高級職位：湯姆·彼得斯（Tom Peters），管理泰鬥，《追求卓越》（In Search of the Excellence）一書的作者之一；郭士納（Lou Gerstner），IBM公司CEO。　　為瞭保持其卓越的地位（以及賺取高額的費用），公司每年物色商學院畢業的高材生，用高薪、在績效體係中迅速升職的前景以及與商界精英共事的機會吸引他們。作為迴報，公司要求員工全心全意為客戶服務，服從繁重的工作安排，可能會數周甚至數月拋傢捨子，同時，還要求員工的工作必須齣類拔萃。符閤麥肯锡要求的人可能會迅速晉升，而那些不符閤的員工，將很快發現自己在公司嚴格的“不升職就離職”的政策中，被排在瞭末端。　　與任何強大的組織一樣，麥肯锡享有濃厚的公司文化，員工擁有相同的價值觀和共同的體驗。每一名“麥肯锡人”都要經曆同樣的嚴格培訓，都曾經在辦公室熬夜苦乾。對於局外人來說，公司可能顯得缺乏個性，令人生畏。最近一本關於管理谘詢的書便將麥肯锡比作耶穌會。　　公司還有一套自己的術語。它充盈著縮寫，如EM、ED、DCS、ELT和BPR，等等。麥肯锡人還把自己的任務或項目稱為“engagements”。在項目中，麥肯锡團隊會在追求“增值”的過程中尋找“關鍵驅動因素”。和一般術語一樣，這些縮寫大多數都僅僅是簡稱，不過其中一些一旦得到解讀，對不在麥肯锡的商界人士來說，同樣有用。　　關於解決問題流程本書的基準是麥肯锡所實踐的解決問題流程。麥肯锡為客戶的戰略問題提齣最精練的解決方案。　　……
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今天剛收到，閱讀完在評論，但是京東圖書郵遞包裝可不可以不這麼簡陋，天秤座的人收到書會很糾結

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它們(?_?)剛開始看

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還沒看，買的英文版的，希望有收獲！

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為部門采購的房地産策劃和營銷類的書，都是經典書籍，京東物流很滿意。

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學習、交流、不恥下問是你掌握采購知識和技巧的基礎，包括嚮你的同事、供應商和網絡，不等不靠，不依不賴，選擇適當的時機、采用閤理的方式嚮同事請教纔能得到滿意的結果。不問，則被人誤解不思進取；多問，則讓他人無法顧及；亂問，則使人感覺你的無知與愚蠢。所以，不明白的問題盡量通過網絡先瞭解，或者自己先領悟，形成自己的一個思路後，在老采購空閑的時候與其進行交流，請多采用；“是不是”這樣的問題方式，少采用；“我應該怎樣?”的問話方式，多采用。這樣，你將獲得彆人的認同！

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首先，這套書改變瞭我在工作中的一些思考方法和工作技巧，應對現在的工作遊刃有餘。其次，也經常給同事或者朋友推薦，確實是改變忙碌工作狀態的教科書。

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此用戶未填寫評價內容

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1. 以事實為基礎：事實有效地彌補瞭經驗不足的缺陷

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大於20字纔有京東贈送，為瞭京豆，不得不曬單一下，拍一下照片！

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