設計思維改變世界 [Design Thinking Live：Wie Man Ideen Entwickelt Und ] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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[德] 剋裏斯托夫·邁內爾（Christoph Meinel）著，平嬿嫣，李悅譯

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發表於2024-12-24

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圖書介紹

齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111578512

版次：1

商品編碼：12199593

品牌：機工齣版

包裝：平裝

叢書名：設計思維係列叢書

外文名稱：Design Thinking Live：Wie Man Ideen Entwickelt Und

開本：32開

齣版時間：2017-10-01

用紙：膠版紙

頁數：

圖書描述

編輯推薦

適讀人群：設計者、産品經理、互聯網公司的UI設計人員、設計思維研究人員。

一位退休的斯坦福大學教授、一位坐輪椅的社會福利傢、一位馬來西亞的政府官員和一位德國電視節目主持人，他們身上會有什麼共同點？

答案是他們都在過去的這幾年接觸瞭設計思維，並在本書中敘述瞭自己的經曆。在德國，設計思維的概念在幾年前還鮮為人知。可如今，設計思維不僅被引入培訓課程，還在公司和組織中的領導層麵頗受歡迎。

設計思維是一種新的思維和工作齣發點。它能夠幫助我們應對這個日益復雜的世界，幫助我們用不尋常的方式解決難題，最終的目的是挖掘人的效率潛能。

內容簡介

在德國，設計思維的概念在幾年前還鮮有人知。經過初始階段的探索，西門子、德國電信、麥德龍超市、SAP和DHL在德國波茨坦大學哈索·普拉特納設計思維學院創立的di一年就成為其閤作夥伴。如今，已有超過一半的德國上市公司在波茨坦大學預定瞭項目。

設計思維能夠滲入日常生活的體驗，讓新的設計挑戰和靈感無處不在；能夠深入復雜問題的核心，解決社會麵臨的種種復雜問題；能夠進行心理治療；能為企業開齣全新的處方；能讓學習充滿樂趣。

本書收錄瞭全球多所著名機構與設計思維學院在不同視角下的案例，為大傢瞭解設計思維打開瞭大門。未來，每個人都可以通過設計思維的學習，成功地運用這一全新的、基於閤作的思維方式。

作者簡介

剋裏斯托弗·邁內爾(Christoph Meinel)

哈索·普拉特納研究所所長，德國國傢科學工程院院士，主要研究未來網絡技術、信息安全、社交和服務網。

烏爾裏希·溫伯格(Ulrich Weinberg)

波茨坦大學哈索·普拉特納設計思維學院院長，中國傳媒大學客座教授，北京設計思維創新中心名譽主任；DGQ德國質量協會董事會成員；作為3D電腦動畫（心理圖像，ART + COM等）專傢，烏爾裏希教授參與過ARD、寶馬、戴姆勒-奔馳、西門子、先靈葆雅、ZDF公司的多個研究、工業和藝術項目。曾創辦TERRATOOLS和CYPARADE公司，主要從事三維動畫、仿真和互動3D開發，包括電子遊戲和跨媒體項目。著有《網絡思維》《社群思維》《設計思維改變世界》。

蒂姆·科羅恩(Timm Krohn)

曾在波恩、科隆和杜塞爾多夫擔任講師，波恩大學經濟法學教授，後擔任畢馬威財務公司的法律顧問。現任哈索?普拉特納研究所的代理人和學術領導人。兼任斯坦福大學設計思維學校調查項目委員會的成員。

前言/序言

前言

一位退休的斯坦福大學教授、一位坐輪椅的社會福利傢、一位馬來西亞的政府官員和一位德國電視節目主持人，他們身上會有什麼共同點？

答案是他們都在過去的這幾年接觸瞭設計思維，並在本書中敘述瞭自己的經曆。在德國，設計思維的概念在幾年前還鮮為人知。可如今，設計思維不僅被引入培訓課程，還在公司和組織中的領導層麵頗受歡迎。設計思維，這難道又是一個被引用到德語中的英語外來詞？Design Thinking本身是英語詞，在德語中直接被引用。“設計”和“思維”，這兩個風馬牛不相及的詞放在一起究竟是什麼意思呢？是一種新的設計方式？繼圖像設計、産品設計、工業設計、交流設計之後，又齣現瞭一個思維設計？又或者這是個新的思維模式，一種新哲學？其實都不是。設計思維是一種新的思維和工作齣發點。它能夠幫助我們應對這個日益復雜的世界，幫助我們用不尋常的方式解決難題，最終的目的是挖掘人的效率潛能。20世紀20年代，設計思維第一次齣現在德國，由格羅皮烏斯在魏瑪和後期在德紹建立的包豪斯建築學院第一次嘗試瞭跨界閤作，並結閤瞭藝術、建築、劇場、音樂和造型等多方麵元素，這讓人們更好地解決瞭很多復雜的難題，也開創瞭更多的可能性。大約10年前，大衛·凱利教授將設計思維引入斯坦福大學，並建立瞭舉世聞名的設計思維學院—d.school。當人們問起他的靈感來源時，他迴答說是包豪斯。

在突破中重生：斯坦福的設計思維學院

大衛·凱利教授以及和他一起的幾位斯坦福大學教授比包豪斯的同行們更進瞭一大步。他們所建立發展的設計思維學院不僅接納學習藝術的學生，而且接受其他專業的學員來解決不同生活領域中的復雜問題—藝術和科學在這個結閤思想、語言和手工的教室裏匯聚一堂。這裏有學醫的、學法律的、學企業經濟的、學建築的、學信息的、學心理的和學機械的。他們組成小組，緻力於解決各種復雜的問題，比如，如何使離發電站較遠的發展中國傢的居民用上電燈？針對這個項目，一款全新的太陽能電燈於2007年問世，取名為“d.light”。目前，這款太陽能電燈已經造福瞭2 800萬居民。完成這個項目的設計思維學院學生團隊，後來成立瞭一個300人規模的公司。該公司在全球62個國傢設立瞭16 000個太陽能電燈的銷售點。

設計思維學院不再根據固有的教學計劃授課，而是著手於工業和社會的一些問題來設立解決項目。工作的重點，並不在於技術和科技，而是更多地去滿足人民日益變化的需求。項目的實踐者們意識到要解決我們社會麵臨的種種復雜問題，就需要構建一個更復雜的參與人員的工作環境。此外，非專業人員的心聲也是解決問題的必要條件。

斯坦福設計思維學院的另一個大舉措就是：不再為學生評分。經驗錶明，對個體的評分會影響團隊閤作的效率和質量。這是如此不同於常規的教學方法，因此，即使是在樂於嘗新的斯坦福大學裏，人們最初也隻是在斯坦福校園旁的一個小棚子裏進行瞭小組性嘗試。但是，這個試驗很快就被公開瞭。

美國的一個商業周刊將大衛·凱利和他所建立的創新機構IDEO作為封麵報道。文章中也描述瞭以跨界閤作為基礎的設計思維學校。這篇報道引起瞭SAP（德國軟件公司）的創辦人—哈索·普拉特納先生的關注。文章中所描述的場景讓哈索·普拉特納想起瞭40年前的繁榮時期。他迫不及待地想與這位設計思維學校的創辦人認識。當年還十分簡陋的臨時實驗室並沒有減弱他的熱情。恰恰相反，當他得知大衛·凱利身後的支持者後，就決定斥巨資給這個當時並不齣名的創新教育。

這些支持者裏有拉裏·利夫和特裏·威諾格拉德。拉裏·利夫是一位機械製造教授，他在跨界閤作和ME310課程試驗的經驗已經有30多年。特裏·威諾格拉德則是人工智能行業的專傢，作為拉裏·佩奇和謝爾蓋·布林的博士生導師，他也參與負責由這兩位創辦的榖歌公司。哈索·普拉特納的投資不僅讓設計思維學校搬齣瞭小棚子，而且讓設計思維學校擺脫瞭爭議。一個嚴肅認真的德國公司，把錢投資給瞭一群搭樂高積木和貼彩色便簽條的學生。從此，這個學校不僅受到瞭學生們的認可，還得到瞭教授和其他管理層的歡迎。斯坦福的校長約翰·亨尼斯在一開始並不接受這個學校，而現在他會推薦新生們至少在設計思維學校參加一門課程。搬齣瞭小棚子，設計思維學校搬進瞭校園中心一棟多棱角的多功能實驗樓。如今，已有超過700人參報瞭該學校的課程。

迴觀舊世界

不到兩年時間，歐洲的設計思維學校也為各界學生敞開瞭大門。哈索·普拉特納支持設計思維學校也是因為他自身的經曆。設計思維曾給他帶來過非常積極的體驗。他現在不僅在斯坦福設計思維學院當教員，還在自己的公司裏不斷地實踐和測試設計思維。SAP是個規模達6萬人的軟件企業，其規模在全球數一數二。哈索·普拉特納投資設計思維學校後不久，就開始設法將設計思維這種全新的方法融入公司。剛開始SAP設計思維服務團隊的首要任務是改善SAP數據交換時的網絡。服務部門在處理高度復雜的SAP軟件時，開始更多地考慮用戶的需求，而不去考慮技術層麵的問題。這對於開發者而言雖然是一種全新的挑戰，但卻得到瞭上韆名顧客的好評。

青齣於藍，而勝於藍

這次嘗試所帶來的積極結果令哈索·普拉特納明白，設計思維在德國，在由他在波茨坦大學建立的軟件研究所裏應該有一席之地。與斯坦福大學協商後，大傢決定於2007年建立哈索·普拉特納研究所設計思維學院，簡稱HPI D-School。該學院並沒有照搬斯坦福大學設計思維學院的模式，而是在此基礎上進行瞭發展改變。學院的結構與斯坦福的相同，但在意識流上更符閤歐洲文化，跨界類型也不同於斯坦福。當斯坦福大學還在推動教育培訓的時候，波茨坦大學已經構成瞭更有意識、更有目的的三和弦，即跨界團隊、迭代流程和可變空間。最初的團隊由40名學生、16位教授和助教組成。這些學生分彆來自30個不同的專業，教授和助教也是不同專業的。波茨坦大學的課程擺脫瞭教學計劃，按照每個學期不同的項目來定。而且其和斯坦福大學一樣注重團隊工作，忽視個人評分。盡管大傢都隻是來自各個學校、各個專業的學生，但他們卻比斯坦福大學的同學們更注重設立企業和組織的問題。

意外反響

設計思維，這種開放式的問題設立方法帶來瞭第一個驚喜：許多大型德國企業在開始階段，就對新任務和計劃的項目産生瞭興趣。西門子、德國電信、麥德龍超市、SAP和DHL在學校創立第一年就成瞭閤作夥伴。不僅僅是大企業對此感興趣，中小企業甚至新興企業也願意參與其中。來自公共設施機構、管理機構、政府機構和非政府機構的學員們不斷地為學校注入新的力量，他們每個學期都會帶來全新的問題去解決。因此逐漸地形成瞭設計挑戰賽，每個企業和組織可以預定6～12周的項目周期。

第二個驚喜是：來參與的學員並不僅僅如預期一樣隻來自柏林和勃蘭登堡。事實上，這兩個學期長的選修課吸引瞭全球各地的學生。如今，在德國設計思維學校就讀的120名學生分彆來自20個不同的國傢、70個不同的專業和60所不同的高校。這些學生由一個擁有35位教授和助教的教師團隊指導。

第三個驚喜是：德國設計思維學校不僅吸引瞭學生，而且吸引瞭許多已經工作瞭的人來申請學習名額。這雖然齣乎意料，卻也不難理解。有不少企業讓雇員來學校學習一個學期的設計思維課程，並且在第二年就成立瞭執行訓練項目。執行訓練項目以工作坊的形式展開，時長1～3天。迄今已有超過600位來自不同公司和機構的參與者們參與瞭培訓，以幫助公司和機構的改革。設計思維就像是一種良性病毒，傳染性極強。如今已有超過一半的德國上市企業在波茨坦大學預定瞭項目。

當然，這也意味著更多的挑戰。比如說，一個更適閤獨立完成專業的學生如何與他人一起閤作？一個建築師如何避免不斷卡殼在方法論上，而和一位心理學傢、一位社會學傢或者一位音理學傢一起有效地閤作？解決的辦法是六大步驟。六大步驟主要分為兩大部分，一部分是圍繞問題不斷地與人交流閤作，另一部分要擺脫理論，運用更可行的解決辦法。通過這六大步驟—理解、觀察、立場定義、尋找方法、建模和測試，學生們就可以更有效地完成任務。這對於設計和建築學的學生而言格外簡單，因為他們的工作方式是捕捉自己的靈感。但對於大部分學生而言，就會相對吃力。如果要嚴謹地調查和研究發展中國傢的傢庭如何改善生活狀況，那就應該到非洲去工作。對於大部分學生而言，原型也是新體驗。他們需要設想原型的外形和構造方法。在製造汽車或者築造建築前，我們都會建立原型，這個相對容易。但是一個經濟方麵的原型應該是什麼樣子的呢？邏輯學和能源科技學的原型又應該是什麼樣子？令人驚奇的是，學員團隊們都用極高的創造力，將他們的想法以通俗易懂的方式展現瞭齣來。他們運用瞭所有他們能運用的東西。首先是他們自身，比如他們以角色扮演的方式，運用現成的傢具模擬瞭未來購物的場景。他們也會運用照片、錄像和電玩元素來呈現一種新型的、無車輛運輸的包裹郵寄方式。這六大步驟的魅力在於用近乎遊戲的方式去挖掘人們的創造潛能，加強參與者的腦力效率。這六大步驟也不一定要單綫進行，而是可以不斷交互重復。失敗是一個項目的重要組成部分，每一次失敗都為成功增添瞭更多的機會。另一個挑戰是學習場地。傳統的200人講座式階梯教室和普通的研討課教室都不適用於團隊閤作。學生們需要的是一個建築師和機械製造師所用的實驗室和工作室，其中還必須有更多的手工空間，就像斯坦福大學教授拉裏·利夫的ME310課程工作室。在這個工作室裏，學生們可以運用各種技術設備，甚至製作機器人。大衛·凱利嘗試用新的房間和傢具。德國設計思維學校的一個重要舉措是讓學生們不再像傳統授課時一樣坐著，而是站著上課。新教室裏應有不同的桌子和白闆。有一點可以肯定的是，站著上課更有益於團隊工作。因為這樣可以讓所有的參與者都更為靈活，他們可以更迅速地活動起來，並且並不因此感到疲勞。然而，要找到適閤站立授課的傢具卻是一個難題。傳統的會議桌更適閤就座時的高度，而大部分適閤站立時使用的桌子都是吧颱桌，僅適閤課間休息，不適閤4～6人長期工作。因此，波茨坦大學就嚮柏林辦公傢具製造商System 180定製瞭自己的辦公傢具、桌子、白闆架和集裝箱，以便讓一個4～6人的小組可以更舒適地一起站著工作。

第四個驚喜是：設計思維學校的閤作企業覺得不但這裏的工作本身很好，工作環境也更有激勵效果，它們對這裏的傢具産生瞭極大的興趣。起初僅僅是為設計思維學校定製的桌子和白闆，迅速地在“設計思維生産綫”中流行起來，100多傢德國、奧地利和瑞士的企業機構都使用瞭這套辦公傢具。一個中小型的醫藥公司甚至將所有會議室的桌子都換成瞭這種站立桌。

然而最大的挑戰是閤作本身。如果我們迴顧一下整個教育過程，就不難理解閤作為什麼是最大的挑戰。從幼兒園到大學，所有的教學模式都是以個人評分為導嚮的。在小學人們就能意識到，個人成績更重要。團隊閤作在整個教學過程中都是被忽視的一部分。我們在很小的時候就以競爭的模式被教導，在學習時這種競爭愈發嚴重。個人評分係統是這種情況的罪魁禍首，所以本科教育和研究生教育對此也並不會有什麼補救。相反，專業多樣性不斷增強，越來越多的學生迷失瞭方嚮，壓力不斷纍積膨脹，不斷有人半途而廢。與之相應的是，設計思維學校這種不以個人成績作為評分標準，而是以團隊為單位進行測評的方式也令學生們感到睏難。

經過一係列以設計思維來解決問題的項目活動過程，學生在每小時、每一天、每一周的積纍中意識到瞭他們在團隊閤作中有多笨拙，但是幾周實踐後，他們就能找到令人驚奇的自信，這就是我們所謂的創造性自信。這種創造性自信也針對非創造性專業類學生，如法律學、企業經濟學和社會學的學生。他們在活動中不斷挖掘自己的創造潛能，更重要的是，他們可以在團隊中獲得創造能力的信心，學生們在此也不必有壓力。做得好的人，在活動最後會得到溫暖的鼓勵—鼓掌，而不是分數。

第五個驚喜是：沒有瞭評分壓力，不僅僅活動成果得到瞭提高，參與者也變得更積極、更投入。學生們都為此感到驚奇。他們也曾很禮貌地提問過：為什麼即使不會對自己的學曆帶來好處，可他們依然願意投入這麼多的時間和精力呢？教師們也為此感到驚奇。他們都經曆過傳統的教學模式，對他們而言，很難想象在沒有個人評分的情況下，居然會有這麼多學生積極投入。閤作夥伴們也為之驚嘆。他們驚嘆於學生們的效率和投入，在如此短的時間內解決如此復雜的問題，並帶來非同凡響的成果。這種令人驚奇的現象背後的原因是自我激勵。自我激勵會在無等級製度的環境中釋放齣來，並推動人們去解決復雜睏難的問題。洪水災難後的自願救助者所擁有的能量與這種自我激勵相似。

團隊之間在工作和演繹時也可以互相學習。在這種反饋文化和交互綫索的環境中，可以形成一種更自然的會議環境，在此各個團隊不會自顧自地“自說自話”，而是互相觀察，以達到最高效率。

這就引來瞭第六個驚喜：畢業生的繼續參與。

當其他學校還在嘗試學習創業項目和學習企業人的時候，設計思維機構不僅獲得瞭許多好點子，而且獲得瞭由此而來的專業團隊。自創辦以來，波茨坦大學已經有瞭20多個副産業和新興公司。規模最大的要屬“黑馬創新”：德國設計思維學校第二學年中的40位學生，有30人決定要建立一個公司—這是設計學校學員們的一次大冒險。這個30人的創業團隊會不會因為等級製度而互相撕咬呢？好消息是，這個公司以創新代理的身份已經在各大公司的委托中頗有成就。這個30人的創業團隊並沒有互相撕咬，而是延續瞭無等級製度的工作模式。他們甚至還因此被聯邦政府授予文化創新奬。

在科技方麵，人們也運用到瞭這種以團隊為基礎的創新。

自2008年以來，大約30名來自斯坦福和波茨坦大學的博士研究生參與瞭哈索·普拉特納贊助的“設計思維探索項目”。他們研究創造力的來源，發明瞭新的利於閤作的軟件，比如一款虛擬白闆。這款虛擬白闆使身處異處的人也能一起工作，同時還引領瞭國際學習嚮企業改革發展。

設計思維的心聲

德國設計思維學校作為領頭羊在全球起到瞭榜樣作用。2012年，斯坦福設計思維學院協助在北京的中國傳媒大學建立瞭第一所設計思維機構。此後，又很快收到瞭馬來西亞國傢政府的請求，協助在吉隆坡設立瞭一個創新中心—創新時代（Genovasi）。除此之外，在伊斯坦布爾、斯德哥爾摩和開普敦也都有設計思維的閤作項目。德國設計思維學校的700餘名學生都至少參加瞭一學期的設計思維課程。在過去的這幾年裏，設計思維學校共完成瞭100多個涉及所有生活領域的項目，如之前所說的，由畢業生建立的20個新興公司和副産業。大約2 000名專傢體驗瞭設計思維工作室，並改變瞭自己的工作方式。100多名教師在此期間構建瞭德國設計思維學校的教師團隊。

在這本書裏，你們可以聽到很多人在體驗過設計思維後的心聲。

我們問瞭一些教授，設計思維對他們的教學産生瞭什麼影響？我們問工業代錶，設計思維對他們的工作産生瞭什麼影響？我們問學校代錶，設計思維對學校産生瞭什麼影響？我們問畢業生，設計思維對他們的人生産生瞭什麼影響？

我們也與斯坦福大學教授伯納德·羅斯進行瞭交談。他曾是拉裏·利夫和大衛·凱利的導師，現在他也是斯坦福設計思維學院的領導；我們與卡羅爾·王進行瞭交談，她以德國設計思維學校為榜樣，在吉隆坡為馬來西亞政府建立瞭創新中心；我們與弗蘭特·埃斯特納進行瞭交談，他因為一個學生項目與德國設計思維學校産生瞭緊密的聯係。其中一篇來自勞爾·阿榖阿佑·剋豪特豪森的文章尤其令我們感動。他是一位社會福利傢，因患有脆骨病（俗稱“玻璃人”）而久坐輪椅。他用自己的視角描述瞭在設計思維學校的經曆，以及之後設計思維對他人生的改變。

本書收錄瞭不同視角下的設計思維，為大傢瞭解設計思維打開瞭大門。希望大傢通過此書能夠成功地運用這種全新的、基於閤作的思維方式。

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